Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Какая форма подойдет лучше всего? Что из этих трех структур, или их возможных вариаций, или гибридных форм больше всего подойдет вашей особенной организации? Во многих случаях ответ прямой: соче-тание размера организации и вида ее деятельности определяет выбор структуры, точно так же как окружающий ландшафт определяет форму озера. Небольшие организации Размер — первое, что имеет значение. Если ваша организация сравнительно невели-ка, скажем, менее дюжины сотрудников, тогда все три типа структур по сути сводятся к одному варианту: организация, работающая как одна самоуправляющаяся команда (с учетом того небольшого отличия, что во второй модели роли и обязательства об-суждаются не на общем собрании команды, а в серии встреч один на один; при не-больших размерах организации, возможно, имеет смысл вести эти обсуждения вместе, всей группой). Эта структура может работать в любом типе компании в любой отрас-ли промышленности: строительные фирмы, кафе, дизайнерские фирмы, местные му-зеи, детские сады, частные клиники, небольшие консалтинговые фирмы, убежища для бездомных, стартапы или любые другие компании. В зависимости от природы работы, от того, насколько она текуча или стабильна, возможна более или менее частая смена ролей и изменение направления развития организации. Это определит, насколько ча-сто команда будет собираться на совещания, чтобы обсудить роли и обязанности ее членов, их обязательства и цель деятельности организации. Когда организация вырастает и насчитывает уже, допустим, свыше 20 человек, управлять ей как одной командой становится неудобно. Для более крупных организаций определяющим фактором при выборе формы становится то, что на бизнес-сленге зовет-ся «цепочкой создания стоимости» (value chain). Одна медсестра может выполнять все нужные задачи — знакомство с клиентом, изучение врачебных предписаний, осущест-вление медицинской помощи и т. д. — и выполнить их все в течение часа или около того. У фармацевтической компании очень длинная цепочка, она может включать тысячи лю-дей и продолжаться несколько лет: долгий процесс научных исследований (компьютер-ные симуляции, лабораторные тесты, клинические испытания); получение разрешения регулирующих органов на применение новых веществ; разработка ценовой стратегии; подготовка запуска продукта в каждой отдельно взятой стране; тренинги для торгового персонала по всему миру, чтобы информировать врачей о новом продукте. Короткие цепочки создания стоимости Если цепочка создания стоимости сравнительно коротка, тогда естественный выбор — первая модель, параллельно работающие самоуправляющиеся команды с минимумом необходимых вспомогательных функций центрального офиса. Параллельные команды 392 Приложение 3 могут работать бок о бок, выполняя сходные задачи: мини-фабрики, производящие вилки коробок передач для различных автопроизводителей, в FAVI или юниты, каж-дый из которых руководит отдельным убежищем или социальной программой в RHD. Прелесть короткой цепочки в том, что общую цель не надо делить на части (за исклю-чением наличия немногих вспомогательных команд). Практически каждый в организа-ции — член команды, чувствующий всю ее высокую задачу в целом и помогающий ей осуществиться. Каждый видит, как его работа делает клиентов организации счастливее. Прекрасно, что в большинстве областей человеческой деятельности цепочка созда-ния стоимости скорее короткая, чем длинная. В качестве примера можно привести сле-дующие отрасли. — Ретейл. За каждый магазин может отвечать одна самоуправляющаяся команда. Ретейлеры, где магазины велики, могут разделить каждый супермаркет на не-сколько команд, как это делает компания Whole Foods. Команды магазинов мо-гут поддерживать несколько вспомогательных центральных или региональных команд: логистика, закупки, маркетинг и т. д. — Сфера обслуживания. Почти все компании сферы обслуживания — техническое обслуживание, доставка еды, уборка, охрана и т. д. — легко могут работать как самоуправляющиеся команды, обслуживающие определенную территорию. Компании, предоставляющие профессиональные услуги, например юридиче-ские фирмы, IT-консалтинг и управленческий консалтинг, рекламные агент-ства, зачастую уже поделены по географическому или тематическому принци-пу и могут естественно стать самоуправляющимися командами. — Производственные и сборочные компании. Многие производственные компа-нии, такие как производители автозапчастей, игрушек и одежды, имеют отно-сительно короткие цепочки создания стоимости и могут использовать по об-разцу FAVI структуру из параллельных команд. — Сельское хозяйство. Крупные фермы могут работать параллельными команда-ми, созданными в зависимости от географического региона, типа выращивае-мой культуры или скота. — Школы. Большие учебные заведения могут быть разделены на более мелкие са-моуправляющиеся команды. В идеале они располагают собственными класса-ми и учительскими, чтобы создать ощущение сообщества внутри такой мини-школы, как это делают в Берлинской евангелической школе (ESBZ). — Больницы. Больницы также могут принять структуру самоуправляющихся ко-манд. Большинство подразделений больницы представляют собой естественные 393 СтруктурыБирюзовых организаций команды медсестер и врачей (например, команда ортопедии, команда кардио-логии, команда «скорой помощи») и команды вспомогательных служб (лабора-тория, техническое обслуживание и т. д.). — Фонды и некоммерческие организации. Крупные некоммерческие организа-ции, такие как RHD, также склонны естественным образом группироваться в команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиен-тов. — Государственные службы. Подобно некоммерческим организациям, почти все госслужбы легко разбиваются на команды по географическому принципу, роду деятельности или типу клиентов. Длинные цепочки создания стоимости Когда цепочки создания стоимости сравнительно длинны, модель параллельных ко-манд не работает. Невозможно разделить банк или фармацевтическую компанию на мини-банки или мини-аптеки (однако это возможно на определенных участках це-почки: отделы продаж в фармацевтике или отделения банков могут представлять со-бой самоуправляющиеся команды). В этом случае имеет смысл прибегнуть к системе индивидуальных контрактов и вложенных структур. Модель индивидуальных контрактов Morning Star естественным образов отвеча-ет непрерывному и относительно стабильному процессу, какие можно встретить в хи-мической, пищевой промышленности или на длинной сборочной линии. На каждом значимом участке процесса часто заняты лишь несколько человек, таким образом, вло-женные структуры могут и не понадобиться. Посредством индивидуальных контрак-тов сотрудники заключают открытые и ясные соглашения со своими коллегами непо-средственно справа и слева по цепочке. В некоторых отраслях цепочки создания стоимости не только длинные, но и объем-ные, когда определенные участки цепочки включают одновременно и большее количе-ство людей, и более сложные задачи (например, научные исследования в фармацевти-ческой компании или маркетинг в большом розничном банке). Бытовая электроника, большие медиакомпании, банки, страховые компании, автопроизводители, аэрокос-мические компании, авиакомпании — примеры предприятий с длинными и глубокими цепочками создания стоимости. Для таких компаний особенно подходят холакратиче-ские вложенные структуры, поскольку они позволяют последовательно разделить об-щую цель компании на менее сложные и более управляемые части. Какое окружение естественнее всего для каждой из трех перечисленных форм-ар-хетипов организационной структуры видно из таблицы на с. 394. В поисках наилучшей формы самоуправления для вашей организации самое важное — понять, как ваши 394 Приложение 3 коллеги в отсутствие менеджеров наиболее естественным образом объединятся для ко-ординации своих усилий. Тематическое деление таблицы — размер компании, длина и глубина цепочки создания стоимости — поможет вам в ваших рассуждениях, однако другие факторы, характерные именно для вашей организации, также важны. Выдели-те время, чтобы вместе с коллегами из разных частей организации обдумать наиболее подходящую структуру. Пусть решение созреет постепенно. Ответ появится в свое вре-мя. Помните, что нет никакой необходимости начинать с идеального решения. Вы мо-жете начать со структуры, кажущейся подходящей, и довериться энергии самоуправле-ния, чтобы организация сама эволюционировала в форму, лучше всего ей подходящую, и продолжала эволюционировать по мере изменения окружающей среды. Большая организация с короткой цепочкой создания стоимости Большая организация с длинной цепочкой создания стоимости Непрерывный, стабильный процесс Глубокая цепочка создания стоимости Химическая промышленность Пищевая промышленность Некоторые виды производства (например, длинные сборочные процессы) ... Банковское дело / страхование Фармацевтика Автопромышленность Аэрокосмическая отрасль Бытовая электроника Ретейл Сфера услуг Некоторые виды производства Школы Больницы Госуслуги ... Небольшая организация Небольшая организация в любой отрасли может работать как одна самоуправляющаяся команда ... 395 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Приложение 4 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых органи-заций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления). Оранжевые Бирюзовые Структура 1. Организацион ная структура — Иерархическая пирамида — Самоуправляющиеся команды. — В случае необходимости по-мощь коуча (без финансовой ответственности, без полно-мочий менеджмента), одного на несколько команд 2. Координация — координация осуществляется посредством совещаний, за-ранее назначаемых на каж-дом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному ко-личеству совещаний — Собрания высшего руковод-ства отсутствуют. — координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность 396 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 3. Проекты — Сложная машинерия (руково-дители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов — Радикально упрощенное ве-дение проекта. — Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта. — Минимум (или полное отсут-ствие) планирования и бюд-жета, естественная расста-новка приоритетов 4. Центральный аппарат — Изобилие сотрудников ос-новных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д. — Большинство подобных обязанностей команды вы-полняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах. — Небольшое количество сотруд-ников основных функциональ-ных подразделений выступают только как консультанты HR-служба 1. Прием на работу — Собеседования проводят спе-циально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции — Собеседование проводят бу-дущие коллеги, сосредотачи-ваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации 2. Адаптация новых сотрудников — Адаптация носит админи-стративный характер — Основательное обучение на-выкам межличностного обще-ния и культуре компании. — Программы ротации во вре-мя адаптационной програм-мы, призванные лучше по-знакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятель-ности организации 397 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 3. Тренинги и обучение — Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба. — Тренинги посвящены или от-работке практических навы-ков, или навыкам управления — Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность. — Важную роль играют тренин-ги, посвященные культуре компании, в которых прини-мают участие все 4. Названия должностей и должностные инструкции — Должности и должностные инструкции. — каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию — Текущие, четко оформлен-ные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной ин-струкции. — Названия должностей отсут-ствуют 5. Личная цель — В обязанности организации не входит помогать сотрудни-кам определить, в чем состо-ит их личное призвание — Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призва-ния с целью деятельности и существования организа-ции 6. Гибкость графика и учет иных обязательств — —Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязатель-ства. — Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюда-ются 398 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 7. Управление эф фективностью работы — Упор на эффективность инди-видуальной работы. — критерии оценки резуль-татов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии. — Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы — Акцент на эффективность ра-боты команды. — критерии оценки эффек-тивности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег. — Обсуждения эффективности работы превращаются в лич-ный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания 8. Заработная плата — Решение принимает стоящий выше в иерархии. — Индивидуальные материаль-ные поощрения. — Принцип меритократии ведет к большой разнице в разме-рах заработной платы — Зарплату сотрудник назна-чает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению. — Нет бонусов, есть равное рас-пределение прибыли. — Разница в размерах заработ-ной платы меньше 9. Назначения и продвижения по службе — Напряженная борьба за огра-ниченное количество воз-можных повышений по служ-бе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению. — Барьеры между различными подразделениями организа-ции: каждый менеджер — ко-роль в своем замке — Повышений по службе не су-ществует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе со-глашений между коллегами. — каждый обязан высказы-ваться о вопросах, лежащих за пределами его полномо-чий 10. Увольнение — Босс имеет право (с одоб-рения HR-службы) уволить подчиненного — Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта 399 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые — Увольнение — процесс в ос-новном юридический и фи-нансовый — На практике увольнение слу-чается очень редко. — Создание условий для того, чтобы увольнение воспри-нималось как возможность чему-то научиться Повседневная жизнь 1. Офисное пространство — Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки. — Многочисленные знаки ста-туса — Украшенные трудами сотруд-ников, уютные помещения, открытые для детей, живот-ных, природы. — Никаких знаков статуса 2. Собрания — Много собраний, но мало установленных процедур про-ведения собраний — Развитая система специ-альных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждо-го будет услышан 3. Принятие решений — Высоко наверху пирамиды. — каждое решение может быть отменено кем-то стоящим выше по положению в иерар-хии — Полностью децентрализо-ванный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механиз-мах принятия решений) 4. Конфликты — конфликт часто сглаживается, процессов разрешения кон-фликта нет — Регулярно отводится время на выявление и исследова-ние конфликтов. — Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов. — каждый сотрудник проходит тренинг по управлению кон-фликтом. 400 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые — культура компании запре-щает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются 5. Информацион ные потоки — Информация — это сила и от-крывается только тому, кому положено знать. — По умолчанию предполагает-ся полная секретность дей-ствий организации по отно-шению к окружающему миру — Любая информация доступна каждому в реальном време-ни, включая финансы и све-дения о зарплатах. — Полная открытость организа-ции взгляду извне, предложе-ниям, помогающим достичь цели деятельности и суще-ствования организации 6. Ценности — Ценности часто сводятся к плакату на стене — Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безо-пасную среду общения. — Практика поощрения посто-янного обсуждения ценно-стей и основополагающих принципов 7. Возможности для сосредото ченного раз мышления — — Тихие помещения. — Групповые медитации и груп-повое молчание. — Размышление в составе боль-шой группы. — Групповая супервизия и коу-чинг со стороны коллег 401 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 8. Управление настроением — — Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и суще-ствования организации 9. Создание сообщества сотрудников — — Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег Главные организационные процессы 1. Понятие цели — Не существует процессов, призванных обеспечить вни-мание к цели деятельности и существования органи-зации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосо-хранения и страхом перед конкурентами — Организация мыслится как живое существо с собствен-ной эволюционной целью. — конкуренция особого значе-ния не имеет. —«конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели. — Практики, помогающие услы-шать и осмыслить призыв цели деятельности и суще-ствования организации: — каждый сотрудник счита-ется чувствительным при-бором, который реагиру-ет на изменения внутри и вне организации; — процессы в больших группах; — медитация, визуализация и другие эзотерические практики; — немедленный ответ на требования извне 402 Приложение 4 Оранжевые Бирюзовые 2. Стратегия — Стратегический курс разра-батывается высшим руковод-ством — Стратегия возникает есте-ственным путем из коллек-тивного разума самоорга-низующихся команд сотруд-ников 3. Инновации и разработка продукта — Снаружи внутрь: предложе-ние определяют опросы по-требителей, сегментация. — Создание новых потреб-ностей для потребителей по мере необходимости — Изнутри наружу: предложе-ние диктуется целью дея-тельности и существования организации. — Направляется интуицией и чувством прекрасного 4. Поставщики — Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества — Поставщики выбираются также и по принципу соответ-ствия цели деятельности и су-ществования организации 5. Закупки и капи таловложения — Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерар-хии. — План капиталовложений, определяемый на самом верху — кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс вну-треннего консультирования (advice process). — Запросы бюджета капитало-вложений для команды дик-туются отношениями внутри равных по положению сотруд-ников внутри команды 6. Продажи и маркетинг — Бренды разрабатываются таким образом, чтобы соот-ветствовать определенному сегменту потребителей (сна-ружи внутрь). — Сотрудники отдела продаж мотивируются планами про-даж и материальными поощ-рениями (incentives) — Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (из-нутри наружу). — Никаких планов продаж не существует 403 Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы Оранжевые Бирюзовые 7. Планирование, бюджетирова ние и контроль — Основаны на принципе «пред-видеть изменения и контро-лировать ситуацию». — Трудные циклы среднесроч-ного планирования, годовых и месячных бюджетов. — Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, страте-гические просчеты должны быть ликвидированы. — Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников — Основаны на принципе «ощу-щать и реагировать». — Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений. — Действенные, рабочие реше-ния и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений. — Постоянное ощущение того, что представляется необхо-димым. — Никаких заранее запланиро-ванных целей 8. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу — Деньги выступают как вне-шнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого. — Инициативы, имеющие фи-нансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организации — Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае? — Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, по-скольку ощущается как нечто правильное 9. Управление изменениями — Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить со-стояние А на состояние Б — Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри Оранжевые Бирюзовые 10. Управление в период кризиса — Небольшая группа консуль-тантов, которая конфиден-циально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спу-стить его вниз. — коммуникация начинается только после того, как реше-ние принято — каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение. — Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо при-остановить, оговариваются сроки и масштаб ограниче-ний процесса 405 Примечания Примечания Введение. Становление новой организационной модели 1 «Самцы имеют больше зубов, чем самки, и у людей, и у овец, и коз…» (Аристотель, История животных, книга 2, глава 3). 2 Нервная система в сердце и в кишечнике насчитывает 40 миллионов и 100 миллио-нов нейронов соответственно по сравнению с 85 миллиардами (в среднем) нейронов головного мозга. 3 В небольших организациях методы работы часто основаны на более или менее не-формальных процессах, и многие из назревших проблем иерархических структур не проявляются в организациях такой численности. |