Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2.3. Самоуправление (процессы) 1 Bakke, Joy at Work, 82. 2 Ibid., 98–99. 3 Ibid., 44–45. 4 Ibid., 72. 5 Zobrist, La belle histoire de FAVI, 318. 6 Bakke, Joy at Work, 101–102. 7 Shari Caudron, Meditation and Mindfulness at Sounds True, Workforce, June 2001. 8 Gary Hamel, First, Let’s Fire All the Managers, Harvard Business Review, December 2011, http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers, accessed April 11, 2012. 9 Ibid. 10 Brian Robertson, Dialog: The History of Holacracy, Holacracy Community of Practice, October 2011, www.holacracy.org/resources, accessed Febuary 24, 2012. 11 Ibid. 413 Примечания 12 Brian Robertson, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, March 9, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed April 12, 2012. 13 Минимальный набор внутренних процессов зафиксирован в документе под назва-нием «Конституция холакратии» (Holacracy Constitution), который можно найти на сайте холакратии www.holacracy.org. 14 Пользуясь языком холакратии, я должен употреблять термин «круг» (circle), а не «команда» (team). Это возвращает нас к отделению людей от их ролей и обязан-ностей: команда — это группа людей; круг — это роль, набор обязанностей. 15 В холакратии термин «напряжение» (tension) звучит более нейтрально: несоответ-ствие между тем, что есть, и тем, что могло бы быть. 16 Заинтересованные читатели могут углубиться в вопрос, изучив конституцию хола-кратии и другие источники, доступные на www.holacracy.org. 17 Хороший обзор исследований на эту тему можно найти в книге Дэниэла Пинка «Драйв: Что на самом деле нас мотивирует» (Drive, Daniel Pink). 18 Месяц спустя, в феврале, все компания собралась вместе на выездное мероприятие на пляже возле Монтерея. Бизнес-юниты в течение двух дней снова делали двадца-тиминутные сжатые презентации, на этот раз перед всеми коллегами, с десяти-минутной сессией вопросов и ответов. В конце коллективным голосованием был составлен рейтинг команд на основании качества их планов. Сотрудники Morning Star сочли, что этот обмен информацией был очень важен для всех в смысле осве-домленности о том, что происходит в других командах. Кроме того, мероприятие вселило уверенность, что планы только выигрывают от того, что идеи может выска-зать каждый, а планы других бизнес-юнитов — хороший повод для команды в буду-щем планировать еще лучше. 19 O. J. Mason and F. Brady, The Psychotomimetic Effects of Short-Term Sensory Deprivation, Journal of Nervous and Mental Disease, October 2009, http://www.ncbi.nlm.nih.gov/ pubmed/19829208, accessed March 13, 2013. 20 Semco ввела самостоятельно установленное вознаграждение для белых воротнич-ков в 1990-е гг. Основателю и владельцу компании Рикардо Семлеру надоело торго-ваться с менеджерами по поводу их зарплат, и он решил дать каждому возможность самому назначить себе вознаграждение (им не надо было консультироваться с рав-ными по положению коллегами, как в AES). То, что выглядело как прямой путь к ка-тастрофе, на практике отлично сработало. Очень немногие задирали себе зарпла-ту до уровня, который остальные считали слишком высоким. По мнению Семлера, на то есть несколько причин: вся информация о вознаграждениях в Semco откры-та, поэтому любой страдающий завышенным чувством собственной значимости 414 Примечания должен быть готов отвечать на прямые вопросы коллег; CEO и руководство выс-шего звена специально назначило себе зарплату ниже обычного по меркам отрасли; учитывая цикличный характер бразильской экономики по типу «бум — спад», со-трудники прекрасно понимают: когда придет суровый кризис и потребуется сокра-щать издержки, назначившие себе несправедливо высокую зарплату будут первыми в очереди на увольнение. Однако играют роль и более глубокие соображения: пока кто-то имеет над нами власть, пока мы и наши начальники пойманы в ловушку отношений «Ребенок — Ро-дитель», легко чувствовать себя несправедливо обиженным и требовать большего. Но когда наши коллеги верят, что мы будем принимать правильные решения (а мы ответ доверяем им), мы, скорее всего, будем оценивать свой вклад честно. В случае Semco сотрудники несколько раз демонстрировали добрую волю. Когда экономи-ка страны оказывалась в глубоком спаде, они временно уменьшали свои зарпла-ты, чтобы дать возможность организации выжить, на что вряд ли согласились бы, если бы все решения принимались боссами наверху. 21 Процесс разрешения конфликтов «Достижение соглашения» (Gaining Agreement) создает подходящее время и окружение для внимательного исследования, где имен-но расходятся ваши оценки с оценками согласительной группы, что помогает вам и группе достичь соглашения. 22 В Semco разработали интригующий вариант защиты организации во времена кри-зиса (от которого Бразилия страдает несколько последних десятилетий). Сотрудни-кам предлагается возможность рисковать в рамках программы выплаты зарплаты. Можно выбрать сокращение зарплаты на 25%, а потом получить надбавку, повы-шающую зарплату до 125%, в случае удачного года. Если год выдался для компании неудачным, зарплата останется в размере 75%. Сделка выгодна сотрудникам, соглас-ным пойти на риск. Такая программа обеспечивает некоторые колебания стоимо-сти рабочей силы в соответствии с полученными заказами, защищает компанию и уменьшает риск увольнений в период спада. 23 Fortune 50 CEO pay vs. our salaries, CNNMoney, http://money.cnn.com/magazines/ fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/, accessed March 25, 2012. 24 Bakke, Joy at Work, 123. 25 CPP — германская самоуправляющаяся компания (нет иерархии, нет должност-ных инструкций, решения принимаются на основе внутреннего консультирования (advice process) и т. д.). Насчитывает 40 сотрудников, занимается организацией мас-совых мероприятий и кинопроизводством. В компании пошли на такой решитель-ный шаг, как назначение равного вознаграждения всем сотрудникам (такой подход 415 Примечания можно определить как «разная работа — одинаковая зарплата»). Это означает, что некоторые работники, например высококвалифицированный специалист по ком-пьютерной анимации, получают гораздо меньше денег, чем могли бы получить где-нибудь еще. При этом другие, например рабочий сцены, перевозящий ящики с оборудованием на мероприятие и обратно, получают значительно больше денег, чем могли бы при иных условиях. Компания работает исключительно успешно вот уже много лет, однако там признают, что система оплаты провоцирует некоторые любопытные трудности. Организация должна бдительно следить за сохранением необычной культуры, или же лучшие ее таланты проголосуют ногами, чтобы по-лучить зарплату повыше в другом месте. Для компании практически невозможно нанять со стороны специалистов высокой квалификации в специфической обла-сти (например, 3D-рендеринг). В CPP считают, что эти проблемы оборачиваются преимуществами: сотрудники по необходимости довели самообучение до степени изящного искусства, постоянно схватывая прямо на лету новейшие технические на-выки, чтобы оставаться на уровне всех современных достижений в своей области. 26 Hamel, First, Let’s Fire All the Managers. 27 Ibid. 28 Brian Robertson, The Irony of Empowerment, Holacracy Blogs, October 28, 2010, www. holacracy.org/blog, accessed November 2, 2011. 29 Gary Hamel, What Matters Now (San Francisco: Jossey-Bass, 2012), 176–177. Глава 2.4. Стремление к целостности (общая практика) 1 Brian Robertson, Holacracy: Empowerment Built In, Holacracy Blogs, January 16, 2013, www.holacracy.org/blog, accessed January 20, 2013. 2 Подобный эффект наблюдается в школах, где в классы приводят малышей. Мэри Гордон, канадский специалист в области образования, запустила программу, по ко-торой матери (или отцы) и их маленькие дети регулярно приходят в классы, чтобы провести время со школьниками. Результаты настолько поразительны, что сегодня эта программа принята тысячами школ в Канаде, США, Англии, Новой Зеландии и в других странах. Блогер «Нью-Йорк Таймс» (The New York Times) пишет: «Замкнутые дети улыбаются, рассеянные дети собираются, застенчивые дети рас-крываются. Младенцы работают, как размягчающий сердца магнит. <…> Эмпатии невозможно научить, но ее можно уловить, часто говорит Гордон — и не только о де-тях. “С программной точки зрения, я больше всего была удивлена тем, что эмпатия 416 Примечания росла не только в детях, но и в учителях, — добавляет она. — На мой взгляд, это прекрасно, потому что преподаватели имеют огромную власть над детьми”. Научные эксперименты со случайными контрольными исследованиями показали, что приме-нение этой программы снижает проактивную агрессию (proactive aggression) — пред-намеренную и хладнокровную агрессию школьных тиранов (bullies), которые охотят-ся на беззащитных, а также реляционную агрессию (relational aggression) — действия вроде сплетен, исключения кого-то из группы, предательства» (David Bornstein, Fighting Bullying with Babies, Opinionator, The New York Times, November 8, 2010. Более подробную информацию см. на сайте www.rootsofempathy.org). 3 Parker Palmer, A Hidden Wholeness (San Francisco: Jossey-Bass, 2009), 58–59. Второй абзац, напечатанный в книге, заменен здесь абзацем, который Палмер написал для эссе «Обучать сердцем и душой: размышления о духовности в педагогическом об-разовании» (Teaching with Heart and Soul, Reflections on Spirituality in Teacher Education), www.couragerenewal.org/parker/writings/heart-and-soul, accessed October 21, 2012. 4 Robert Fishman and Barbara Fishman, The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! (Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006), 11. 5 Ibid., 24–26. 6 I bid., 26–27. 7 Ibid., vii-viii. 8 Ibid., 165 9 Ibid., 165. 10 Разговор с автором в Бад-Киссингене (Bad Kissingen), Германия, февраль 2013 г. 11 Heiligenfeld имеет четыре лечебницы в Бад-Киссингене и одну в Вальдмюнхене, примерно в 200 милях от Бад-Киссингена. Сотрудники собираются в одно и то же время и принимают участие в собрании с помощью огромных экранов для двусто-ронней видеоконференции. 12 Я не нашел материалов об Intervisie на английском языке. «Круг доверия» (Circle of Trust®) Паркера Палмера, использующий старинные обычаи квакеров, основан прак-тически на тех же принципах и включает те же этапы. Заинтересованные читатели могут узнать больше из книги Палмера «Скрытая целостность» (A Hidden Wholeness). 13 Parker Palmer, On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul, Journal for Staff Development, National Staff Development Council, Spring 2008. 14 Внимательные читатели, должно быть, заметили прекрасный парадокс, связан-ный с ролью и душой. Согласно принципам холакратии мы должны отделять наши 417 Примечания обязанности, наши роли от души (не смешивать личность с должностью). Такое раз-деление — необходимый первый шаг. Только тогда мы сможем заново соединить обязанности и душу на других основаниях, как предлагает Паркер Палмер, — пол-ностью вкладывая себя в обязанности, которые выполняем. 15 Беседа с автором, 10 мая 2013 г. 16 Robertson interview. 17 Беседа с автором, 14 марта 2013 г. 18 Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 15. 19 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman (New York: Penguin Books, 2005), 161. Глава 2.5. Стремление к целостности (HR-процессы) 1 Tami Simon, interviewed by Jeff Klein, En*theos radio, It’s Just Good Business, April 27, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012. 2 Charles A. O’Reilly, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People (Boston: Harvard Business Review Press, 2000), 162. 3 Bakke, Joy at Work, 101. 4 Colleen Kaftan and Louis Barnes, Sun Hydraulics Corporation, case study (Cambridge: Harvard Business Publishing, 1991), 5. 5 De Blok and Pol, Buurtzorg, 67. 6 Fishman and Fishman, The Common Good Corporation, 54–55. 7 Беседа с автором 9 апреля 2012 г. 8 Rob LeBow and Randy Spitzer, Accountability: Freedom and Responsibility Without Control (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002), 208. 9 Terry Chadsey, email message to author, May 22, 2012. 10 Hill and Suesse, Sun Hydraulics. 11 Bakke, Joy at Work, 185–186. Глава 2.6. Внимание к эволюционной цели организации 1 Я заинтересовался, существуют ли книги, названия которых так же хорошо отра-жали бы суть других парадигм, как книга Уэлча «Победить» (Winning) отражает суть Оранжевой. Метким описанием Зеленого бизнеса может стать название книги 418 Примечания о работе Southwest Airlines «Руководить с любовью» (Lead with LUV). В Бирюзовой парадигме пальму первенства следует отдать книге The Living Organization Нормана Вулфа. 2 Беседа с автором 9 апреля 2013 г. 3 Interview with Tami Simon, Sounds True Founder, YouTube video, interview by Lisa Spector on June 25, 2010, posted by ThroughaDogsEar, June 19, 2011, http://www.youtube. com/watch?v=LbWEdmQw9PY. 4 Yvon Chouinard, Let My People Go Surfing, 3. 5 Ibid., 31. 6 Tami Simon, interviewed by Diederick Janse and Ewan Townhead, podcast series Waking up the Workplace, episode Even Sages need a Business Plan, April 14, 2011. 7 Robertson interview. 8 Brian Robertson, Outvoting the Low Voltage Light, blog post, July 9, 2012, http://holacracy. org/blog/outvoting-the-low-voltage-light, accessed November 4, 2012. 9 Judi Neal, Spreading Spiritual Wisdom: Business Leader Tami Simon, CEO of Sounds True, electronic document (Louisville, Ken.: BrownHerron Publishing, 2003), 4–5. 10 Здесь возникает интересная мысль: можем ли мы непосредственно коснуться цели и смысла существования организации, используя методики наподобие ченнелинга (channeling) или системных расстановок (systemic constellations)? Можно ли руко-водствоваться ими в принятии важных решений? Эта идея — все еще малоиссле-дованная территория в области организационных процессов, и, возможно, тут нас ждут неожиданные открытия. 11 Этот ритуал включает использование красивых камушков. Все 90 коллег какое-то время сидят в молчании, держа их в горсти и наполняя благими пожеланиями. 12 Robertson interview. 13 Эту фразу часто слышишь в организациях. Считается, что люди должны спорить и обсуждать решение, пока оно не будет принято, но как только оно стало решени-ем, все должны его придерживаться. Позволить в любое время вернуться к приня-тому решению и заново пересмотреть его представляется прямой дорогой к хаосу. И это действительно так, когда в игре участвует эго: если решения представляются победой или поражением отдельных подразделений организации, способом вли-ять или на карьерные продвижения, или на сохранение рабочих мест, тогда люди склонны пересматривать решения не во имя блага организации, а ради собственной выгоды. Процесс принятия решений при холакратии или в Buurtzorg открыто сфор-мирован таким образом, чтобы исключить вмешательство эго. Правила определяют 419 Примечания понятие рабочего решения и возражений, имеющих смысл, что делает практически невозможными решения, идущие на пользу отдельному человеку или подразделе-нию, а не организации в целом. 14 Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers, A Simpler Way (San Francisco: BerrettKoehler Publishers, 1996), 73. 15 Hill and Suesse, Sun Hydraulics. 16 Беседа с автором 29 января 2013 г. 17 Casey Sheahan, interviewed by Jeff Klein, En*theos Radio, It’s Just Good Business, February 17, 2012, http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business, accessed October 3, 2012. 18 Имеет смысл провести различие между настроениямии эмоциями, двумя понятия-ми, которые часто смешивают. Эмоции вызываются особыми событиями: кто-то что-то сказал, и это рассердило меня. Настроения — чувства, в которых мы живем, часто не сознавая этого, довольно долгое время. Они не вызваны событиями. Они существуют в качестве фона и цвета, в которых мы воспринимаем события нашей жизни. Если я живу в гневе, то склонен воспринимать все происходящее как угрозу для себя. Если я живу в доверии и благодарности, то истолкую те же самые собы-тия совершенно иначе, что приведет меня к совершенно иным решениям и заста-вит по-другому вести себя. Знание настроений и управление ими — очень полезный внутренний процесс как на уровне личности, так и на уровне организации. 19 BerylHealth — прекрасный пример компании, процветающей на основе Зеленых принципов и процессов. Пол Шпигельман, соучредитель и CEO, совместно с со-трудниками компании написал две книги: «Справочник по улыбкам» (Smile Guide) и «Почему все улыбаются?» (Why Is Everyone Smiling?). Они могут стать замечатель-ными помощниками тем, кто хочет создавать компании, ориентированные на цен-ности корпоративной культуры. 20 Во всех этих книгах в той или иной степени критикуется Оранжевое лидерство и стиль менеджмента. Авторы настаивают на важности наделения полномочиями, ценностей корпоративной культуры, цели и смысла существования компании. Не-смотря на свои Оранжевые названия, содержание этих книг и рекомендации, кото-рые в них даются, основаны, по крайней мере частично, на Зеленом мировоззрении. В предисловии к бумажному изданию 2002 г. авторы «Построенных навечно» (Built to Last) сообщают, что не берут на себя ответственности за название, внезапно при-шедшее в голову редактору. Любопытно, не обязаны ли и остальные книги из списка своими Оранжевыми названиями именно редакторам, поскольку издается бизнес-литература главным образом для тех, кто ищет новые способы лучше играть в успех. 420 Примечания 21 Wheatley and Kellner-Rogers, A Simpler Way, 35. |