Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
другой? Она ведет себя искренне? Могу ли я тоже быть самим собой в его присутствии? К лучшему или к худшему, но поведение СЕО формирует организацию на очень глубо-ком уровне. Если глава организации заинтересован в том, чтобы организация работала на основе Бирюзовых методов, ему необходимо быть образцом для подражания, его поведение должно ассоциироваться с тремя главными открытиями Бирюзовых орга-низаций: самоуправление, целостность и предназначение организации. Пример для подражания в самоуправлении Прежде всего основатели и СЕО Бирюзовых организаций должны признать, что их власть жестко ограничена внутренним консультированием. Не имеет значения, на-сколько сильно они убеждены в правильности своего мнения. Они не могут принять 305 Необходимые условия решение без консультаций с заинтересованными людьми и теми, кто обладает доста-точным опытом. Это сложная задача. Поставьте себя, например, на место Криса Ра-фера, успешного основателя и президента компании Morning Star. Он основал ее бо-лее 20 лет назад, когда сам управлял грузовиком, развозившим помидоры. Сегодня Morning Star — крупнейшее в мире предприятие по переработке и перевозке томатов. Компания приносит такие прибыли, что не нуждается в сторонних инвесторах, чтобы финансировать свой рост. Рафер полностью, на 100%, владеет компанией и является единственным членом правления. И все же, будучи одновременно основателем, прези-дентом и владельцем, он не вправе принимать какие-либо решения, заметно влияющие на других людей, без консультации с этими людьми. Боб Фишман, основавший в 1970 г. компанию RHD, ее CEO со времени основания и до сегодняшнего дня, когда она уже насчитывает 4000 сотрудников, признаёт, что ему до сих пор трудно. «как только открылась наша [первая] клиника психического здоровья, мы с сотруд-никами начали исследовать наши ценности, записывать и воплощать их в поведении, которого собирались придерживаться. А я начал осознавать последствия принятия этих ценностей для моей личной жизни в организации. Меня вдруг осенило: хотя я основатель и “босс” этой корпорации, внедрение в ее жизнь этих ценностей озна-чает, что я не смогу больше просто отдать распоряжение — даже если буду уверен, что поступаю правильно. Это было для меня серьезнейшим испытанием. И продол-жает оставаться» 2 . Неразумно ожидать совершенства от каждого. Основатели и главы компаний не всегда представляют собой идеальную ролевую модель новой парадигмы. Но па-радоксальным образом их случайные ошибки скорее укрепляют, чем подрывают принципы самоуправления. Интересный пример такого рода дает Buurtzorg. Глава организации Йос де Блок однажды довольно неосторожно пренебрег внутренним консультированием. Темой обсуждения были сверхурочные. Переработки у мед-сестер и медбратьев могут быть довольно значительны и неожиданны, все зависит от состояния здоровья их клиентов. В какой-то момент де Блок заметил, что в опре-деленных командах нагрузка распределяется неравномерно. Некоторым выплачива-ли значительные сверхурочные, другие работали меньше часов, чем это оговорено контрактом, что создавало финансово неблагоприятную ситуацию для компании. Де Блок оставил сообщение в своем блоге во внутренней сети компании, где про-сил медсестер и медбратьев обсудить в командах, как им лучше сбалансировать на-грузку. А пока сверхурочные будут платить только в том случае, если команда в це-лом отрабатывает больше установленных по контракту часов. Сообщение вызвало 306 Глава 3.1 шквал комментариев. Большинство из них были примерно следующего содержания: «Мы понимаем, что это сложный вопрос. Очень важно, чтобы мы его хорошо проду-мали. Но решение о выплате сверхурочных принято не так, как мы принимаем реше-ния, у нас в компании так не поступают». В течение нескольких часов де Блок ответил на эти комментарии, признав, что решение неправильное: ему следовало проконсуль-тироваться с коллегами, прежде чем его принимать. Сверхурочные будут выплачи-ваться так же, как и раньше. На этот раз де Блок предложил добровольцам создать рабочую группу, чтобы рассмотреть вопрос выплаты сверхурочных. Проблема, вы-званная первым сообщением де Блока, сама собой разрешилась в течение нескольких часов, как это часто случается в самоуправляющихся организациях. Происшествие это не столько вызвало недоверие, сколько укрепило практику внутреннего консуль-тирования. Но даже если основатели и СЕО компаний строго следуют методу внутреннего кон-сультирования, они должны быть очень внимательны к тому, каким образом они вы-двигают свои инициативы. Возьмем случай, произошедший несколько лет назад, когда Боб Фишман почувствовал, что RHD пришло время заняться работой со взрослыми людьми, отбывающими срок заключения. При нормальном ходе действий CEO пору-чил бы это проект доверенному лицу и потребовал бы с него периодических отчетов. Вместо этого Фишман отправил сообщение всем сотрудникам, приглашая заинтересо-ванных прийти к нему на встречу, где будет обсуждаться тема. Пришло десять человек. После плодотворной дискуссии они выбрали «уполномоченного», который должен был возглавить инициативу. С этого момента проект зажил собственной жизнью. А Фиш-ман должен был принять, что группа, занявшаяся проектом, может повести его не туда, куда хотел бы он сам, если бы сохранил над проектом контроль. Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное, с чем сталкиваются в своей работе основатели и главы самоуправляющихся организаций. Снова и снова им надо напоминать себе о необходимости доверять лю-дям. Интересный пример времен первых шагов AES приводит Деннис Бакке. Он вспо-минает, как один из коллег с гордостью продемонстрировал ему информационную си-стему для одной из первых электростанций AES. «У него на столе был компьютер с панелью управления предприятием. “Деннис, — сказал он, — я, по сути, могу наблюдать отсюда за всем и контролировать каждую операцию. Я могу сделать такую же и для тебя, и мы сможем добавлять сюда но-вые электростанции по мере их запуска”. В ответ я посоветовал ему не беспокоиться на мой счет и поскорее избавиться от этой штуки. Такая централизация ничего, кро-ме вреда, работе не приносит» 3 . 307 Необходимые условия Борьба с внутренней потребностью держать все под контролем, возможно, самое трудное из того, с чем сталкиваются основатели и CEO самоуправляющихся организаций. Я нахожу этот пример особенно поучительным, поскольку в нем заключен весьма тонкий смысл. Самоуправление процветает в условиях полной информационной от-крытости. Что же плохого в том, что у CEO будет доступ в реальном времени ко всем данным по работе каждого предприятия? В принципе, ничего плохого в этом нет (ра-зумеется, если доступ к этим данным есть и у всех остальных сотрудников). Но само-управление предполагает, что команды сами контролируют результаты своей работы и не нуждаются в советах посторонних насчет того, как им лучше вместе работать. Если члены команды знают, что CEO всегда стоит за спиной, наблюдая за их работой, то это незаметно и последовательно уничтожает их чувство личной ответственности за свою работу. Наименее уловимая и, возможно, самая сложная для основателя или СЕО Бирю-зовой организации перемена в мировоззрении состоит в необходимости избавиться от привычной уверенности, что без него все остановится. Брайан Робертсон, создатель холакратии, признаёт: ему очень трудно оказалось принять, что в его самоуправляю-щейся компании каждому выпадает случай быть героем, а не только одному CEO. «Став предпринимателем и CEO, я понял, насколько легко впасть в зависимость от этой роли. Ты герой каждого дня. Ничто так не греет душу, как возможность прийти и все решить, испытать чувство, что “все только на мне и держится”. Одна из трудностей и одновременно возможностей холакратии заключается в том, что я по-прежнему остаюсь героем дня, но теперь любой другой тоже может им стать. Вместо СЕО, решающего все проблемы за кучку практически бесправных людей, которых он должен тянуть за собой, каждый получает возможность быть ли-дером в том, чем занимается, <…> и никому не надо быть героем, чтобы все решать за других. Это довольно интересная внутренняя борьба. Она устраняет зависимость от ощущения своей власти, от чувства того, что ты тут самый главный… и все же… как здорово, когда организация полна героев, а не полагается только на одного, на самом верху» 4 . Пример для подражания в целостном подходе к работе Не стоит надеяться, что сотрудники рискнут показаться на работе во всей целостности и полноте своей личности, если основатель или СЕО прячутся за маской своего статуса. Абсолютно все главы исследованных мной компаний, каждый своим индивидуальным 308 Глава 3.1 неповторимым способом, являли собой высокий моральный авторитет. Они могли убе-дить коллег быть самими собой, потому что сами вели себя подобным образом. Тами Саймон, основатель и CEO компании Sounds True, приводит пример того, как можно привнести глубину и искренность во время обычного обмена приветствиями в начале каждой встречи, когда все настраиваются на работу и говорят о своем настроении: «Делиться своим состоянием с коллегами перед началом встречи можно по-разному. Можно просто сказать: “У меня все отлично, я в порядке”. Я поняла, что на встрече должен присутствовать кто-то, кто продемонстрирует больший уровень открытости. Никакие ухищрения не помогут людям открыться, если не найдется кто-то, кто будет готов быть открытым и искренним, общаться из глубины своего сердца. Много людей для этого не нужно, может хватить одного или двух. Я всегда хочу быть именно таким человеком» 5 . CEO — пример для подражания в таких случаях проявления добродетели, как скром-ность, доверие, отвага, искренность, открытость для критики и естественность. Он приглашает коллег следовать его примеру. Когда Йос де Блок решил изменить принцип расчета сверхурочных, не посоветовавшись с коллегами, а потом публично признал свою неправоту, он превратил серьезную ошибку в урок открытости и скромности. Жан-Франсуа Зобрис продемонстрировал такое же смирение, когда с импровизиро-ванной трибуны обратился к коллегам и признался, что не знает, как решить трудную проблему, и ему нужна помощь (см. с. 132). Эти истории иллюстрируют еще один прекрасный Бирюзовый парадокс: уязви-мость и сила — не противоположности, а две крайности, дополняющие друг друга. В немецкой сети клиник Heiligenfeld рассказывают замечательную историю о том, как Иоахим Галушка, один из основателей и CEO организации, разрешил деликатную си-туацию, превратив ее в игру. Несколько лет назад Галушка выбрал для себя в качестве служебной машины «Ягуар» экстра-класса, что вызвало разговоры среди коллег, они считали, что такая показная роскошь не вписывается в культуру компании. Когда срок лизинга автомобиля закончился, Галушка, подмигнув, сообщил, что знал об этих раз-говорах, но вообще-то выкупил машину и пожертвовал ее организации. В Heiligenfeld существует замечательная практика благодарственных писем коллегам. Каждую неде-лю один из получивших такую благодарность получает в свое распоряжение отмытый до блеска «Ягуар» с полным баком топлива и может пользоваться машиной целую не-делю. Пятьдесят два раза в год машина меняет владельца, ей управляют разные сотруд-ники. Автомобиль стал знаком того, что Галушка прислушивается к отзывам коллег, а также символом полноты и радости жизни («Ягуар» использован на все сто, он прак-тически выработал свой ресурс и скоро будет списан). 309 Необходимые условия Руководитель как образец человека, верного предназначению Стремление к высшей цели невозможно, когда мотивы поведения лидера коренятся в его эго, потому что эго питается страхами. Как могут лидеры направлять других к осознанности, если все время уходит на защиту своего раздробленного эго? Сара Моррис Один из способов для лидера выказать скромность — напомнить самому себе и другим, что работа — прежде всего служение высокой цели, предназначению, пре-восходящему личные устремления. Когда мы вкладываем в работу силы, время и та-лант, мы, естественно, надеемся, что наши усилия приведут к успеху и будут признаны. Бирюзовые лидеры понимают, хотя им и нужно постоянно напоминать об этом и себе, и другим: личный и коллективный успех равно замечательны только тогда, когда все следуют избранному предназначению, высокой цели организации. Следует быть осто-рожным, чтобы успех не стал самоцелью, иначе скатишься обратно в Конкурентную парадигму, где успех служит эго, а не душе, организации, а не ее цели. Речь, разумеется, идет не о том, что на работе надо отказаться от себя, быть само-отверженным.В некоторых религиозных и духовных традициях считается, что дорогу к спасению можно найти только в духе, мы должны отделить себя от нашей греховной, плотской натуры. Эта культурная установка вызывает распространенное заблу-ждение: по-настоящему устремиться к высокой цели можно, только если мы само-отвержены,отделившись от самого себя, от личных нужд и стремлений. Чтобы из-бежать бытия собой в своей полноте (служа своему эго), мы стремимся умалиться, отказавшись от части себя, ради служения высокой цели. Парадоксальное мышление Бирюзовой парадигмы предлагает нам выйти за рамки такой дихотомии, не выби-рать «или-или». Мы можем одновременно быть полностью самими собой и работать во имя достижения истинной, высокой цели, стоящей перед нашей организацией. Нет необходимости отказываться от части самого себя, чтобы отдаться служению. Все обстоит в точности наоборот: мы работаем наиболее продуктивно и радостно именно тогда, когда всенаши силы направлены на благо высокой цели, питающей наше призвание и нашу душу. Простейший и самый действенный путь стать образцом для подражания в деле служения высокой цели организации состоит в том, чтобы задавать себе как главе ор-ганизации определенные вопросы. 310 Глава 3.1 — При необходимости принять решение надо воспользоваться возможностью и спросить: Какое решение лучше всего послужит нашей цели? — При необходимости обсудить изменения в обязанностях можно задать вопрос: Каким образом это послужит нашему предназначанию? — Новый клиент или поставщик вызывает вопрос: Будет ли работа с этим кли-ентом/поставщиком способствовать нашему движению к цели? Каждый раз, когда лидеры задают эти вопросы, они напоминают и себе, и коллегам, что организации не надо навязывать направление развития. Работа приносит больше радости и более эффективна, когда мы постоянно сверяемся с целью и предназначени-ем нашей организации, вслушиваясь в то, как это предназначение хотело бы проявить себя в мире. Во всем остальном: лидер — такой же коллега, как и все В крупных традиционных организациях у СЕО обычно сумасшедший распорядок дня, встречи идут одна за другой целый день, часто они расписаны на недели вперед. В по-токе совещаний руководители вынуждены пропускать через себя бесконечный поток письменных документов и слайдов презентаций, снабжающий их информацией, необ-ходимой для принятия или одобрений решений. Иначе быть не может: в организациях с пирамидальной структурой любое решение, требующее понимания картины в целом, принимается только на самом верху. При самоуправлении все принципиально меняется. Большинство занятий, пожи-рающих время основателей и глав компаний, в Бирюзовых организациях сами собой отпадают. Больше нет встреч высшего руководства, встреч комитетов… собственно, вообще больше нет каких-либо заранее назначенных встреч. Во время моей беседы с Алленом Карлсоном, главой компании Sun Hydraulics, я попросил показать мне его расписание на неделю. У него были запланированы всего четыре встречи, причем две из них — со мной. Чем же тогда занимается CEO Бирюзовой организации? — спросите вы. Две особые обязанности главы компании мы уже обсудили — поддержание рабочего пространства самоуправления и пример для подражания. Остальное время, как и любой сотрудник компании, глава выполняет обязанности, помогающие компании достичь цели. CEO могут принимать участие в различных проектах, возглавлять различные инициативы, набирать новых сотрудников, посредничать при улаживании конфликтов, встречаться с клиентами или инспекторами. Чем бы они ни занимались, они должны вносить свой 311 Необходимые условия вклад, как и все остальные в компании, или же коллеги не смогут надолго доверить им исполнение обязанностей. Большинство знакомых мне CEO традиционных компаний сочтут как минимум неудобным положение, когда они должны постоянно доказывать, что достойны своего места. Они привыкли требовать себе роли по собственному выбору. Это одна из при-чин, почему взять на работу CEO или другого крупного руководителя с опытом и ав-торитетом — сложная задача для самоуправляющихся организаций. Sun Hydraulics тем не менее разработала интересный способ адаптации лидера со стороны. Когда Боб Коски, один из основателей и многолетний глава компании, собрался на пенсию, Клайд Никсон, давний деловой партнер и CEO компании-конкурента, как раз искал новую работу. Коски пригласил Никсона в Sun Hydraulics примерно за год до своего ухода — «походить вокруг, посмотреть, чем бы он мог тут заняться». Никсону не поручили ни-каких обязанностей, не дали никакой должности. Сможет ли он найти способ добавить что-то ценное для организации и сработаться с коллегами? Никсон смог, и год спустя было решено, что он сменит Коски на посту президента компании. Через двенадцать лет тем же способом был сменен на своем посту и сам Никсон. Ал-лен Карлсон поднялся по служебной лестнице в крупной промышленной компании и был нанят Sun Hydraulics в качестве эксперта по маркетингу, но довольно быстро понял, что этой организации маркетолог не нужен. Заказов было полно, но отгружать их вовремя компания не успевала. Карлсон обнаружил, что бόльшую часть рабочего времени тратит на то, чтобы уговорить заказчиков разорвать соглашение, но не отношения. Существовала настоятельная необходимость отрегулировать сроки доставки на производстве, а не пред-ставить продукт наилучшим образом на рынке. Карлсон почувствовал, что ему стоит по-искать себе место маркетолога в другой фирме, но Никсон предложил ему, пока он подыс-кивает себе место, вникнуть в процесс производства и постараться улучшить ситуацию. Карлсон начал вместе с рабочими вникать в производство. Возникла и была принята совер-шенно новая производственная система: она повлекла за собой расформирование отдела планирования, и заказы начали отгружаться вовремя. Карлсон настолько вник в работу, что ему просто некогда было искать новую. Составив себе репутацию человека, умеющего все наладить методами самоуправления, даже в области, где он никогда прежде не работал, он стал новым президентом компании, когда Никсон три года спустя ушел на покой. Лидерство с учетом внутреннего консультирования Обязанности, взятые на себя главами Бирюзовых организаций, как правило, касаются самых общих вопросов жизни организации. Запускать ли новую линию продукта? Пе-ренести в другое место офис или построить новую фабрику? Вводить ли новую систему оплаты труда? Такие вопросы касаются больших групп сотрудников, а иногда и каждо-го в организации. 312 Глава 3.1 В традиционных организациях такие решения принимает CEO, а затем с помощью менеджеров спускает их для исполнения вниз. В Бирюзовых организациях лидер дол-жен следовать практике внутреннего консультирования, что предполагает консульта-ции иногда с очень обширной группой сотрудников. Как это делается? В небольших организациях первое лицо может просто обойти всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда орга-низация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбро-санных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультиро-вание предполагает, что будут опрошены все причастные. Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно пуб-ликует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек. Публи-кации де Блока могут быть самых разных направлений, от прагматических и практи-ческих до теоретических и вдохновляющих. Он делится соображениями по поводу того, куда может дальше пойти компания, необходимых, как ему кажется, решений или рассказывает об интересной встрече, которая, по его мнению, отражает суть работы Buurtzorg. В течение нескольких часов посты де Блока собирают десятки, иногда сотни комментариев. Быстро становится ясно, резонирует ли пост с настроениями коллег или вызывает смешанную реакцию. В обоих случаях сообщения помогают выявить расту-щую осведомленность коллег относительно окружающей их действительности и от-крывающихся в будущем возможностей. Сообщения в блоге также помогают быстро принимать решения. Когда у де Бло-ка в уме созревает решение, касающееся большого числа коллег, он делится мыслями в блоге и вызывает реакцию коллег. Если комментарии демонстрируют согласие, реше-ние принимается в течение нескольких часов. Если начинаются дебаты, в предложение вносятся поправки, и оно запускается снова. Если окажется, что решение пока не до-зрело, собирается рабочая группа, чтобы доработать его. Руководство при помощи постов в блоге требует такой искренности и открытости критике, какую мало кто из глав традиционных организаций может себе позволить. Едва пост опубликован, пути назад нет. Критические замечания и возражения видны каждому, их нельзя стереть и нельзя игнорировать. Такое сообщение в блоге — это 313 Необходимые условия импульс, данный всей организации, и как организация отреагирует на этот импульс, CEO проконтролировать не сможет. То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным ре-шением, поддержанным тысячами сотрудников организации. Новая идея или беспо-койство насчет того, куда идти компании? Напишите короткий пост, и вы увидите, как отреагирует на него организация. Если люди не согласятся с вашим мнением, вы поте-ряли зря четверть часа вашего времени… и приобрели новые вдохновляющие сведения о том, чем дышит организация. Если представить, как сегодня происходит принятие решений в крупных организациях (презентации в PowerPoint, длинные заседания ру-ководящих и исполнительных комитетов с продолжительными дебатами, подготовка информационных сообщений для нижних уровней организации, где надо взвешивать каждое слово), остается только поражаться эффективности руководства при помощи сообщений в блоге 6 . Иной взгляд на обязанности CEO В своей книге «Живая организация» (The Living Organization) Норман Вулф предлага-ет провести содержательное различие между тремя типами энергетических полей, су-ществующих на каждом месте работы: деятельность, взаимоотношенияи контекст. Деятельностьозначает энергию действия, что мы делаем и как мы это делаем. Взаи-моотношенияподразумевают энергию взаимного влияния, что мы говорим, как мы это говорим, как мы относимся друг к другу. Контекстозначает энергию осмысления и целеустремленности, связь с чем-то большим и целостным. В механистической парадигме деятельность — это все. Неудивительно, что лиде-ры традиционных организаций естественным образом сосредотачивают всю энергию в поле деятельность: решение проблем, принятие решений, улаживание конфликтов и т. д. Судя по моему опыту, большинство из них рассматривают поле взаимоотноше-ниякак необходимое зло, область, на которую они вынуждены тратить некоторое вре-мя, потому что иногда межличностные трения замедляют ход механизма. Поле кон-текстчаще всего находится вне их сознания. Основатели и CEO новаторских организаций, описанных в этой книге, начинают с конца. Самая важная их задача — поддержание рабочего пространства самоуправ-ления — полностью находится в поле контекста. Работа в качестве примера для по-дражания захватывает поля контекста и взаимоотношений. Оставшуюся часть сво-его рабочего времени лидеры Бирюзовых организаций проводят в поле деятельности. Но даже когда они сосредотачиваются на деятельности, скажем, когда энергично за-щищают свою точку зрения во время внутреннего консультирования, они стараются 314 Глава 3.1 одновременно держаться и в поле контекста, и в поле взаимоотношений, они думают о том, поддерживает или подрывает их аргументация Бирюзовые открытия в области самоуправления, целостного и эволюционного подхода. Уверенно иди туда, куда указывают твои мечты! Живи жизнью, которую ты себе вообразил. Чем более упростишь свою жизнь, тем проще представятся всемирные законы. Генри Давид Торо Когда я проводил день с Йосом де Блоком в маленькой штаб-квартире Buurtzorg, меня глубоко поразило вот что. Я уже отмечал нечто подобное, когда исследовал дру-гие организации, описанные в этой книге, но не мог выразить словами. Насколько же проще жизнь в Бирюзовых организациях! Напоминаю, Buurtzorg насчитывает 7000 со-трудников и растет с головокружительной скоростью. За семь лет его доля на голланд-ском рынке медицинских патронажных услуг по соседству выросла с 0 до 60%. Орга-низация работает во многих направлениях, от выхода на зарубежные рынки до работы с молодежью, от психиатрической помощи на дому до организации жизни в небольших сообществах для престарелых. Исследователь вправе был бы ожидать встречи с орга-низацией, с трудом преодолевающей рост и увеличивающуюся сложность структуры. Вместо этого его встречают 30 сотрудников центрального офиса, и не похоже, чтобы кто-то из них испытывал сильный стресс или работал на износ. В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефон-ных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшеб-ством. Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нор-мально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и проч-ные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзо-вые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работаю-щими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно на-много легче. 315 Необходимые условия Совет директоров и владельцы Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров. И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, по-скольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет ди-ректоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого ми-ровоззрения. Он снова возьмет все под контроль. К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко предан-ных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на ос-новании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но об-наружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддержи-вавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью при-надлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости. Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новатор-ские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих слу-чаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с ми-ровоззрением основателя и ему отказали в финансировании. Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляю-щихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. ком-пания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через де-сять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира. «[как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему. Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips 316 Глава 3.1 на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все воз-растающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других со-трудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По край-ней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “провер-ка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”» 7 . Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утра-тила всю свою харизму. AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из пред-приятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающе-го до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета дирек-торов поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управ-лять организацией» 8 . В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отда-вать приказы — контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали резуль-таты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей сре-ды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в ре-зультате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, ин-весторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40%. Члены правле-ния, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложи-ли выкинуть за борт принципы самоуправления. «После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически. Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущер-ба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию было отправлено множество юристов для “защиты активов”. <…> Несколько самых 317 Необходимые условия высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компа-ния стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадицион-ный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, ника-кого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добав-ление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридиче-ских, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогда-шними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления нового уровня руководства — операционных вице-президентов. <…> Под давлени-ем юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись начальники смен, заместители директора, появился новый экологический отдел, подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответствен-ных за состояние воды). Все эти меры увеличили центральный аппарат электро-станции на 30%. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету дирек-торов, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой своей сути» 9 . Событие это стало началом изнурительного полугодового периода непрерывных переговоров Бакке с членами совета директоров. В конце концов ему удалось восста-новить их доверие и остаться на своем посту. Если правление полагало, что он зашел слишком далеко, Бакке сделал прямо противоположный вывод: новые принципы все еще не укоренены в компании достаточно надежно. Он чувствовал, что обязан, по его собственным словам, «проверить каждую организационную структуру и систему, уже существующую или предполагаемую», на соответствие фундаментальным предпосыл-кам создания и работы AES. В течение последующих десяти лет Бакке сосредоточил все свои силы на как можно более глубоком внедрении принципов самоуправления в ком-пании. По его собственным прикидкам, он преуспел на одном уровне, но не достиг успеха на другом. Сотрудники его стали ярыми приверженцами принципа «Радость от работы» (Joy at Work, термин Бакке для описания своего подхода к менеджменту в AES), но на уровне совета директоров все сложилось не так удачно. 318 Глава 3.1 «Было несколько признаков того, что моя кампания по завоеванию сердец коллег-директоров оказалась неээфективной. <…> Хотя некоторые члены правления и го-ворили акционерам, что им нравится “отказ от власти”, я видел, как им трудно давать советы вместо того, чтобы принимать решения. Плюс ко всему члены правления ча-сто предлагали мне брать тоном ниже в моей “риторике” относительно ценностей, разделяемых всей компанией, и ее высокой цели, особенно в ежегодном отчете ком-пании и на встречах с акционерами» 10 . Когда в 2001 г. лопнул пузырь доткомов*, цена на акции AES, на пике составляв-шая $70, начала снижаться. После террористических атак 11 сентября 2001 г. она упала до $26. В октябре, когда объявил о банкротстве Enron, цены на акции всех поставщиков электроэнергии из-за паники провалились, и акции AES достигли уровня $5. Руковод-ство компании в течение нескольких предыдущих лет приняло ряд решений, которые оказались рискованными и ошибочными в условиях экономического краха. Значитель-ная часть роста компании обеспечивалась за счет кредитов в расчете на то, что «долг дешевле собственного капитала», что было верно ровно до тех пор, пока долговое фи-нансирование не рухнуло. AES, кроме того, начала в конце 1990-х гг. предоставлять услуги так называемых коммерческих электростанций, продававших электроэнергию на спотовом рынке без долгосрочных контрактов, что делало их еще более зависимыми от колебаний цен на электричество. Едва ли за снижение цены на акции AES можно винить самоуправление. Решения, оказавшиеся впоследствии рискованными, принимали не какие-то вышедшие из-под контроля ренегаты: их обсудили и одобрили на совете директоров. Но это уже не имело значения. Членами правления овладел страх, и они стали призывать к серьезной ре-организации и централизации принятия всех важных решений. Были наняты десят-ки юристов, консультантов и советников, чтобы дать правлению ощущение контроля над ситуацией. Остальные сотрудники, между тем, оставались верны принципу децен-трализации и символизировавшему его Бакке. Оказавшись в безвыходном положе-нии, члены правления решили не смещать Бакке, но ввести в свой состав второго CEO и попросили Бакке следовать его инструкциям. Поскольку взгляды у двух CEO прак-тически на все были диаметрально противоположны, сотрудничество обещало быть исключительно трудным. Девять безнадежных месяцев спустя Бакке подал в отставку. Без него новое руководство получило полную возможность навязать испробованный и проверенный менеджмент вместо методов самоуправления, которые AES начала при-менять одной из первых еще 20 лет назад. * Сначала искусственный взлет (1995), а затем стремительное падение акций интернет-компаний, предлагающих бизнес в Сети. Прим. ред. 319 Необходимые условия Истории AES и BSO/Origin показывают, что Бирюзовые организационные процес-сы оказываются в опасности, когда инвесторы и члены совета директоров не разделя-ют взглядов этой стадии развития. С Конформистской Янтарной или Конкурентной Оранжевой точки зрения Бирюзовые формы организации и методы работы кажутся глупыми, а то и опасными. Члены совета директоров с самыми добрыми намерениями считают своим долгом защитить организацию (и себя) при помощи традиционных ме-ханизмов контроля. Члены совета директоров, особенно в критические моменты, будут назначать лидеров, разделяющих их мировоззрение, смотрящих на проблемы и решения под тем же углом зрения. Если речь идет о некоммерческих компаниях, основатели должны быть осторожны при выборе инвесторов. При нынешней правовой системе акционеры — собственники своих организаций и могут навязать ей любую организационную структуру, соответствую-щую их мировоззрению, будь то Красная, Янтарная, Оранжевая, Зеленая или Бирюзовая парадигма. У основателей, желающих вырастить настоящую Бирюзовую организацию, два пути. Они могут постараться обойтись без сторонних инвесторов, финансируя свой рост банковскими кредитами и собственными заработками, даже если рост при этом будет про-исходить медленнее. Этот путь выбрали Morning Star, Heiligenfeld и FAVI. Или же органи-зации придется тщательно выбирать владельцев акций из тех, кто уже усвоил Бирюзовые взгляды. Этот путь выбрала для своей компании Sounds True Тами Саймон. Ограничения правовой базы В современном корпоративном мире акционеры — собственники компаний и как соб-ственники имеют полную свободу выбора в том, что с ними делать. С Зеленой точки зрения, акционер — один из многих заинтересованных лиц, полномочия акционеров должны быть ограничены влиянием других заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, поставщиков, местного сообщества, окружающей среды). С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, полномочия не должны быть ограничены, их должна превос-ходить эволюционная цель организации. Чем больше акционеров наравне с другими заинтересованными сторонами согласятся прислушаться к тому, что зовет и движет компанию к ее цели развития, а затем последовать в этом направлении, тем больше ве-роятности, что их инвестиции принесут здоровую прибыль. Пока еще рано говорить о том, каким образом такой взгляд, бросающий вызов фундаментальным предпосылкам капиталистической системы, станет впоследствии 320 Глава 3.1 |