Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
Глава 2.7 Общие культурные черты Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает. Ганс Магнус Энценсбергер В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, систе-мам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Би-рюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значи-мый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми со-трудниками организации. Проще говоря, культура — это то, каквыполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководи-тели и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучре-дитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации: «Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в кратко-срочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восста-навливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто пере-живает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпора-тивную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?» 1 282 Глава 2.7 Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организацион-ной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает органи-зации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятель-ности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму орга-низации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руково-дители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей (например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям). Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во мно-гом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где по-лагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому поло-жено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за гла-за. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязатель-ства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организа-ций будет более продуктивным и приятным местом работы. Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противопо-ложную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддер-жание здоровых и благополучных семейных отношений. Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: четыре квадранта Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы ор-ганизационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно ва-жен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без долж-ной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов(four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько про-стых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории 283 Общие культурные черты (Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с че-тырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочув-ствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощуще-ний). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматрива-емся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральнымвосприятием действительности. Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная куль-тура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организаци-онные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) Индивидуальный аспект (Личность, Индивидуум) убеждения и мировоззренческие установки сотрудников Поведение сотрудников коллективный аспект (Сообщество, коллектив) Организационная культура Организационные системы (структуры, процессы управления, методы работы) Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям 284 Глава 2.7 Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руково-дители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут поль-зоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициоз-ные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успеш-ных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) Индивидуальный аспект убеждения и мировоз-зренческие установки сотрудников (людей мотивируют деньги и прочие поощрения) Поведение сотрудни-ков (каждый думает о себе, изловчается, чтобы дотянуть до нужных показателей) коллективный аспект Организационная куль-тура (культура конкуренции среди сотрудников, успеш ные исполнители ценятся выше командных игроков) Структуры, процессы управления, методы работы (директивная постановка задач, финансо вые стимулы для мотивации отдельных сотрудников (incentives)) Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоз-зренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого миро-воззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества 285 Общие культурные черты Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые орга-низации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пе-ресмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы (один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя явля-ется создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, со-храняют множество системных элементов традиционных иерархических форм органи-зации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведе-ния. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушиваю-щимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя. Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культу-рой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вло-жений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать мене-джеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх. Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, рабо-тают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, что-бы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знамени-той книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что про-изошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме: «Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уде-лять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно» 2 . Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Роберт-сон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно 286 Глава 2.7 менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значи-ма по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживаю-щие осознанного внимания. Культура Бирюзовых организаций Существует ли какая-то особая культура, свойственная всем Бирюзовым организаци-ям? Исследования показывают, что Бирюзовые организации могут руководствоваться самыми разнообразными культурными формами, однако всем им присущ целый ряд общих основополагающих элементов. Специфика компании и ее цель предполагают формирование самобытной, неповтори-мой культуры. Сравним, к примеру, культуру некоммерческой организации RHD и ком-пании Morning Star. У первой главный офис декорирован так причудливо и красочно, как, пожалуй, нигде больше и не увидишь. Вообразите себе несколько связанных между собой бывших складских помещений, превращенных в одно гигантское открытое офисное про-странство. Стены выкрашены в ярко-оранжевый цвет, но заметен он только там, где не ви-сят огромные фото клиентов RHD, картины, выполненные психически больными пациен-тами, постеры с заслуживающими внимания цитатами и объявлениями, развешенными сотрудниками. Зона ожидания для посетителей — несколько стульев — расположена в са-мом центре этого динамичного пространства рядом с маленьким бассейном. В нем вместо традиционных золотых рыбок плавают причудливые пластиковые уточки. Трудно представить себе что-то более отличающееся от этого, чем офисы Morning Star. Офисные помещения компании и в главном здании, и на фабриках несут на себе печать солидности и опрятности. Стены выкрашены в белый цвет, картины на них в красивых рамках, объявления и прочие документы вывешиваются только на специ-ально предназначенных досках. Высокая цель организации и ее специфика определяют необходимую ей культуру. И все же есть культурные элементы, присущие всем Бирюзовым организациям. Эти две компании работают в очень разных условиях, чем объясняются разитель-ные культурные отличия, отразившиеся в оформлении их офисов. Бурлящий главный 287 Общие культурные черты офис RHD отражает ее культуру: сотрудников поощряют принимать странности дру-гих людей так же, как мы принимаем свои собственные. Сотрудники стараются помочь устроить жизнь людям с такими проблемами, как психические заболевания, слабоумие, бездомность и наркозависимость. Для достижения этой цели сотрудникам необходи-мо уметь проявлять заботу без осуждения. И этому в значительной мере способству-ет то, что здесь не делят людей на две категории: нормальныхсотрудников и не совсем нормальныхклиентов; здесь каждыйособенный и необычный, будь то сотрудник или клиент. А Morning Star — это предприятие пищевой промышленности с высокими стандартами гигиены. Неугомонная, шумная атмосфера, как в RHD, здесь абсолютно неуместна. На фабрике нигде не должно быть заметно ни пятнышка, чтобы любая про-блема процесса переработки томатов тут же бросалась в глаза, поэтому тот же дух чи-стоты витает и в офисных помещениях. Специфический контекст и цель формируют культуру, необходимую организации. Но за уникальной культурой каждой отдельно взятой компании просматриваются об-щие черты, указывающие, на какой стадии развития она находится. В той или иной мере для всех Янтарных организаций подчинение приказу — важная часть организа-ционной культуры, что теряет всякий смысл в самоуправляющихся Бирюзовых орга-низациях. Ниже приведены некоторые общие для всех культурные элементы (нормы, основополагающие представления, ценности), обнаруженные мною в ходе исследова-ния новаторских организаций, описанных в этой книге. Они, как представляется, со-гласуются с Эволюционным Бирюзовым мировоззрением. Список не исчерпывающий и не обязательный, однако он дает пищу для размышлений. Самоуправление Доверие — Мы относимся друг к другу, исходя из предположения, что намерения у всех самые добрые. — Мы по умолчанию доверяем коллегам, пока нет доказательств, что доверие не заслуженно. — Свобода и ответственность — две стороны одной медали. Информационные потоки и принятие решений — Вся деловая информация является достоянием каждого. — Каждый из сотрудников в состоянии правильно реагировать на неприятные и деликатные известия. 288 Глава 2.7 — Мы верим в силу коллективного разума. Никто не может превзойти в уме остальных. Поэтому все решения принимаются в процессе внутреннего кон-сультирования (advice process). Ответственность — Каждый несет полную ответственность перед организацией. Если мы счита-ем необходимыми какие-либо действия, то обязаны обратить на это внимание остальных. Неприемлемо ограничивать обеспокоенность рамками выбранной роли и взятых на себя обязанностей. — Не нужно стесняться напоминать другим об их обязанностях в форме замеча-ния, пожелания или возражения. Цельность Одинаковая ценность — Мы все принципиально равноценны. — В то же время мы считаем, что наше сообщество только обогатится, если мы позволим каждому члену вносить собственный уникальный вклад с учетом различий в обязанностях, образовании, опыте, интересах, навыках, чертах ха-рактера, мировоззрении и т. д. Безопасное и комфортное рабочее место — Любую жизненную ситуацию можно оценивать как с позиции страха и разде-ления, так и с позиции любви и единения. Мы выбираем любовь и единение. — Мы стремимся к созданию эмоционально и духовно безопасного окружения на работе, где каждый может вести себя естественно и быть самим собой. — Мы приветствуем атмосферу… (любви, заботы, признания заслуг, благодарно-сти, любопытства, радости, игры и т. д.). — Нас не смущает употребление на рабочем месте таких слов, как забота, любовь, служение, высокая цель, душевность и т. д. Преодоление разделения — Мы стремимся к созданию такого рабочего места, где будут уважать все сто-роны нашей натуры: интеллектуальную, физическую, эмоциональную и духов-ную, рациональную и интуитивную, женское начало и мужское. 289 Общие культурные черты — Мы признаём, что все мы глубоко взаимосвязаны, что все мы — часть больше-го целого, включающего природу и все формы жизни. Обучение — Любая возникшая проблема — это приглашение учиться и внутренне совер-шенствоваться. Мы всегда должны оставаться учениками. Мы никогда не смо-жем выучить все до конца. — Неудача — всегда новая возможность, если мы отважно стремимся к высо-кой цели. Мы обсуждаем наши промахи открыто и учимся на них. Прятаться от проблемы или игнорировать возможность учиться на ошибках неприемлемо. — Замечания по работе или уважительное противостояние — это наша помощь друг другу в процессе роста. — Мы концентрируемся на сильных, а не слабых сторонах, на возможностях, а не на проблемах. Взаимоотношения и конфликты — Изменить других невозможно. Изменить можно только самого себя. — Мы берем на себя ответственность за собственные мысли, убеждения, слова и действия. — Мы не распространяем слухов. Мы не говорим о ком-либо за спиной. — Разногласия мы улаживаем один на один, не втягивая в конфронтацию других людей. — Мы не виним в своих проблемах других. Когда у нас появляется желание ко-го-то в чем-то обвинить, мы воспринимаем это как приглашение задуматься, а не являемся ли мы сами частью проблемы (и ее решения). Эволюционная цель Коллективная цель — Мы смотрим на организацию как на одухотворенный организм, имеющий соб-ственную эволюционную цель. — Мы стараемся вслушаться и понять, какое направление развития предпочти-тельнее для организации, не забывая, что подталкивать ее в том или ином на-правлении неприемлемо. 290 Глава 2.7 Личная цель — Как ради самих себя, так и ради нашей организации мы обязаны выяснить, в чем состоит наше личное призвание и насколько оно созвучно с эволюцион-ной целью организации. — Мы стараемся выполнять наши обязанности от души, а не из эгоистических побуждений. Планирование будущего — Бесполезны попытки предсказать и контролировать будущее. Мы делаем про-гнозы, только если того требуют конкретные решения. — Жизнь развернется перед нами более щедро и обильно, если мы откажемся от попыток контролировать будущее и начнем вместо этого просто ощущать перемены вокруг и реагировать на них. Прибыль — В долговременной перспективе высшая цель организации и необходимость по-лучать прибыль не соперничают друг с другом. Если сосредоточиться на дости-жении высокой цели, прибыль не замедлит себя ждать. Поддержка проявлений организационной культуры Как возникает и проявляет себя культура организации, что делает одну культуру при-тягательней и действенней другой? В большинстве компаний культура просто отража-ет основополагающие представления, нормы и ценности руководства со всеми их свет-лыми и темными сторонами. С Эволюционной Бирюзовой точки зрения, организация — это живой организм, обладающий собственной жизненной силой, а потому имеющий право на собственную, автономную культуру, пусть даже несхожую с представлениями и ценностями осно-вателей и руководителей организации. Каждый должен вглядываться и вслушиваться в проявления организационной культуры, чтобы понимать, что предпочтительнее для специфики организации и ее цели (могут помочь, например, коллективные процессы взаимодействия, описанные в предыдущей главе). Когда достигнута ясность, какая культура наиболее благоприятствует роду деятельности организации и достижению поставленной цели, то возникает вопрос: как группа людей может сознательно способ-ствовать установлению такой культуры? Модель Уилбера дает на этот вопрос простой ответ: чтобы сформировать такую культуру (левый нижний квадрант), необходимо па-раллельно предпринять следующие действия. 291 Общие культурные черты — Внедрить соответствующие организационные формы, процессы управления, мероприятия и методы работы (правый нижний квадрант). — Позаботиться, чтобы поведению сотрудников, пользующихся моральным авто-ритетом в компании, подражали остальные (правый верхний квадрант). — Поощрять сотрудников к самоанализу, чтобы выяснить, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее (левый верх-ний квадрант). Внутренний аспект (Взгляд изнутри) Внешний аспект (Взгляд извне) Индивидуальный аспект исследование и про-верка на соответствие новой культуре личных взглядов сотрудников Поведение сотрудников, пользующихся мораль-ным авторитетом, как эталон коллективный аспект Организационная культура внедрение новых организационных форм, процессов управления, мероприятий и методов работы В качестве иллюстрации давайте предположим, что, как вам кажется, вашей орга-низации недостает духа признательности и традиции отмечать достижения. — Можно попробовать завести правило периодически организовывать меро-приятия (правый нижний квадрант), предполагающие выражение призна-тельности и поощрения, как, например, «часы благодарности» в Берлинской евангелической школе ESBZ или «дни благодарности» в компании Ozvision. Так можно в течение нескольких месяцев внедрить соответствующую культуру, 292 Глава 2.7 и сотрудники будут совершенно естественно радоваться успехам коллег и хва-лить их по собственной инициативе. — Можно также попросить самых уважаемых сотрудников компании, чтобы они какое-то время более обычного хвалили своих коллег за приложенные усилия и достигнутые успехи. — Можно организовать семинар, чтобы сотрудники рассказали, как относятся к тому, чтобы отмечать заслуги и достижения друг друга. Некоторые могут не задумываясь поблагодарить и похвалить своих коллег — для них это впол-не естественно. Другие, напротив, почувствуют себя неловко, если им придет-ся кого-то благодарить или хвалить: может быть, они выросли в семьях, где об этом не принято было говорить. Психологическая поддержка в виде коучин-га отношений может помочь выявить ограничивающие убеждения, мешающие присоединиться к всеобщей атмосфере признательности и поощрения. Подведем итоги. Какое место занимает культура в Бирюзовых организациях? Там, где уже существует самоуправление, где внедрены управленческие процессы и ме-тоды работы, дающие возможность сохранять целостность и стремиться к высокой цели, культура становится одновременно менее необходимой и более значимой.Куль-тура организации должна формироваться ее спецификой, контекстом и осмысленной целью, а не представлениями, нормами и ценностями основателей и руководителей. В самоуправляющихся структурах это происходит по большей части естественно и органично, потому что все сотрудники, а не только топ-менеджеры принимают участие в определении того, что необходимо организации. Если же, однако, при-сутствует ощущение, что пришло время дальнейшей эволюции организационной культуры, то можно уделить время, например, в рамках большого группового про-цесса, чтобы вслушаться, к чему призывает осмысленная цель и окружающая действи-тельность. Хотя многие черты необходимой культуры для каждой отдельно взятой организа-ции будут единственными в своем роде, вполне вероятно, что проявится целый ряд культурных элементов, характерных для Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Для их осмысления и анализа можно обратиться к списку, приведенному выше. Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью мето-дов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведен-ческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализиро-вать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее. С философской точки зрения, новаторство Бирюзовых заключается в том, чтобы дополнить все четыре квадранта тем, что им недоставало: культурой системы, миро-воззренческими установками, поведенческой моделью. Предыдущие парадигмы от-давали предпочтение «базисным» аспектам за счет «надстройки» или наоборот. Мож-но с уверенностью предположить: будущее принадлежит организациям, чьи «базис» и «надстройка» тесно связаны и усиливают друг друга в достижении эволюционной цели организации. Часть 3 ПОявление БирюзОвых Организаций 297 Необходимые условия |