Эта книга принадлежит. Книга принадлежит контакты владельца Эту книгу хорошо дополняют От хорошего к великому Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет Джим коллинз Великие по собственному выбору
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
часть тебя, может быть, не нужна тебе для повседневной работы. <…> Но ты можешь еще и жонглировать пятью шарами, и это круто. В пятницу вечером мы с удовольствием сядем, выпьем бокал вина, посмотрим на твое представление и оценим тебя по досто-инству еще и с этой стороны”. Такие события — составная часть подхода, помогающего, как я думаю, ощутить: то, что мы есть на самом деле, во всей полноте, тоже искренне приветствуется. Потому что мы действительно рады этому, мы хотим это видеть» 15 . Другой ритуал Sounds True — «Пижамный день» (Pajama Day). По уже полузабы-тым причинам кто-то когда-то предложил приветствовать весну особенным образом: каждый, кто пожелает, может позавтракать в офисе… в пижаме. Те, кто решились на это впервые, до того веселились во время завтрака, что решили провести в пижамах остаток дня. С тех пор это событие повторяется ежегодно. Сейчас уже 90% сотрудни-ков приходят на работу в пижамах, вручается приз за лучший наряд (в этом году приз поделили ансамбль из двух пижам, хозяина и собаки, мужчина в бигуди и «короткая шелковая штучка», подробнее мне не объяснили). «Пижамный день» стал настоящим событием, люди ждут его, готовятся, иногда задолго до срока. Как весьма неординарное событие, он становится источником историй. Каждая пижама — история о том, кто ее носит: Почему ты выбрал именно такой наряд?Сохранять профессиональную маску труднее, если каждый дефилирует по офису в забавной одежде для сна. 203 Стремление к целостности (Общая практика) Любопытно, что ни Арт-салон, ни «Пижамный день» не были предложениями HR-службы или CEO. В среде, где безопасно и спокойно, можно быть самим собой, ри-туалы вроде вышеописанных, кажется, возникают спонтанно. У каждого из нас глу-боко внутри заложена потребность быть услышанным и увиденным во всей своей че-ловеческой сути, как забавным и странным, так и серьезным и ответственным, и мы стремимся создавать связи между собой на всех этих уровнях. Собрания Собрания могут обнаруживать как лучшие, так и худшие стороны человеческой на-туры. Если брать самые лучшие случаи, то на собрании присутствие других помогает нам вслушаться в себя, услышать то, что нас действительно беспокоит. Паркер Палмер называет это «услышать друг друга в речи» («hearing each other into speech»). К сожале-нию, по большей части собрания в компаниях представляют собой игрища наших эго, заставляющих наши души бежать прочь. Никто не любит теряться на публике, искать и не находить нужного аргумента в споре или видеть, как его точку зрения уничтожа-ют на собрании коллег. Для ощущения безопасности и уверенности в себе некоторым непременно нужно навязать свою волю собранию и отстранить от принятия решений остальных. Как уже было отмечено в предыдущих главах, в самоуправляющихся организа-циях проходит гораздо меньше собраний, а отсутствие «боссов» снижает уровень на-пряжения у присутствующих. Но и на совещании, где все равны, коллеги точно так же могут, по выражению Паркера Палмера, «идти напролом». Поэтому почти все органи-зации, описанные в этой книге, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодей-ствовать друг с другом с позиций целостности. Некоторые из установленных правил очень просты, другие более изощренны. В Sounds True каждое собрание начинается с минуты тишины (не считая случайного ворчания собаки под столом), чтобы помочь людям определиться со своими мыслями и чувствами на данную минуту. Некоторые из компаний, участвовавших в этом исследовании, начинают и заканчивают встречу со своеобразной переклички. В начале собрания участники приглашаются поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участ-ников слушать себя, восстановить связь со своим телом и его ощущениями, развить способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух — это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не вносить их в обсуждение. Это также позволяет участникам узнать, в ка-ком состоянии сейчас находятся остальные. Когда в этом есть необходимость, такой 204 Глава 2.4 порядок помогает разрядить атмосферу. Участник собрания может сказать, напри-мер: «Я напряжен, потому что все еще озадачен, Питер, твоей реакцией на мое письмо. Я думаю, нам надо обговорить это после собрания». Когда в конце собрания каждый из участников еще раз возвращается к своим переживаниям в данную минуту, эмоции, не проявленные на встрече, — благодарность, восхищение, стремление, разочарование, сожаление — получают выражение. Так укрепляется культура честной обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде. В CC&R собрания начинаются с чтения одним из присутствующих короткого отрыв-ка. После нескольких минут тишины участники делятся мыслями, вызванными чтением (никто не обязан высказываться, и очередь говорить не передается по кругу, что могло бы стать еще одним, более утонченным способом «ломиться напролом»). Собрание часто за-канчивается минутой тишины — временем поразмыслить над услышанным. В FAVI вот уже много лет собрания начинают с того, что каждый участник делит-ся короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возмож-ностей, благодарности, праздника, веры в доброту и таланты других людей. Сосредо-точение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистических целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание («На этом собра-нии я должен получить то-то и то-то»), и восстановить связь с более широкими нужда-ми организации. После нескольких лет такая практика начала ощущаться сотрудника-ми FAVI как формальная, и от нее отказались. Компания может вернуться к ней снова, вероятно, в иной форме. Подобные начинания должны ощущаться как нечто живое, востребованное всеми, а не застывшее и формальное. В FAVI имеется еще одна интересная традиция, связанная с собраниями. Расписа-ние встреч вывешивается во внутренней сети, так что каждый может считать себя при-глашенным на любое, чтобы поделиться своими опасениями или новой идеей. Каждый может узнать о том, что происходит в компании, и никто не может считать себя исклю-ченным из процесса обсуждений. Heiligenfeld, психиатрический и реабилитационный центр в Германии, использует комбинацию из описанных выше практик и добавляет к ней особый прием. Каждое собрание начинается одним из трех способов: минута тишины, минута тишины и чте-ния, минута тишины и шутка. Собрание продолжает ритуальный вопрос: «Кто сего-дня будет звонить в колокольчик?» Доброволец берет тибетские колокольчики тингша, маленькие тарелочки, издающие красивый, кристально чистый звук. Если кто-то чув-ствует, что основополагающие принципы компании под угрозой или собрание более служит интересам эго, чем главной цели компании, он может зазвенеть. Правило гла-сит, что никто не имеет права говорить, пока звук не затихнет окончательно — а длит-ся он на удивление долго. Во время молчания участники собрания должны обдумать 205 Стремление к целостности (Общая практика) следующее: «Работаю ли я сейчас над обсуждаемым вопросом ради блага организации?» Сотрудники Heiligenfeld уже настолько привыкли к этому обычаю, что одно появле-ние колокольчиков возвращает обсуждение в нужное русло (вспоминая этот процесс, я понимаю: многие годы меня приглашали на совещания руководства в традиционных компаниях, и там говорили толькоот имени своего эго. Как бы помог один-единствен-ный звук колокольчиков тингша!). Тишина, чтение вслух, высказывания по кругу в начале и в конце встреч, похва-ла, открытость встреч для каждого сотрудника, колокольчики — все это очень про-стые способы держать эго под контролем и сделать собрание более продуктивным. Для собраний, на которых будут затронуты особенно чувствительные темы, приглашают фасилитатора со стороны. В RHD есть группа общих фасилитаторов: их всегда может позвать любая региональная команда. В Buurtzorg команды медсестер и медбратьев мо-гут обратиться к региональному коучу. Берлинская школа ESBZ сотрудничает со сто-ронними фасилитаторами, к ним обращаются в случае необходимости входящие в нее мини-школы или ученический совет. Некоторые организации пошли еще дальше. Для определенных видов собраний у них в ходу особый формализованный процесс принятия решений. Эти механиз-мы гарантируют, что голос каждого будет услышан и никто не сможет доминировать на собрании и навязать свое решение. В результате даже в самых сложных случаях конструктивные решения принимаются быстро и эффективно, невзирая на угрозу бесконечных дискуссий в поисках консенсуса. Холакратия довела подобные процессы до небывалого совершенства. Брайан Робертсон заметил: положительным побочным эффектом от внедрения формализованных процессов принятия совместных решений стало превращение собраний в мощные стимулы для личностного роста сотрудников. «Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть ко-го-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться. Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она пре-пятствует кому-либо другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <…> Хо-лакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”» 16 . 206 Глава 2.4 Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепу-хе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах. Управление конфликтами В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы ис-пытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы по-явились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами. Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повсе-дневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуть-ся в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сго-ворчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными себе во время общения с коллегами. Часто мы излишне боимся конфликта. Мы настолько привыкли опасаться конфликтов на уровне эго, что пренебрегаем возможностью вступить в конфликт на уровне души. Это исследование выявило три типа практических подходов, используемых в Би-рюзовых организациях, чтобы справляться с неизбежными конфликтами на работе. Первый подход помогает людям обнаружить напряжение. Непросто встать перед кол-легой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальное пространство, особую среду, помогающую вывести скрытый конфликт между коллега-ми на поверхность. Вот некоторые примеры. 207 Стремление к целостности (Общая практика) — В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитато-ром на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии. — В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаи-модействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо пе-реговорить, чтобы улучшить сотрудничество. — В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте» (isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разуме-ется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не за-нимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной проти-воположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессозна-тельных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять? Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать. М. Скотт Пек Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: об-стоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разре-шения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы. Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатан-ная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону. Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тре-нируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо 208 Глава 2.4 справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и учени-ки, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication). В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения трудного разговора. Он состоит из трех этапов. — Шаг 1: вот что я чувствую. — Шаг 2: вот что мне нужно. — Шаг 3: скажи, что тебе нужно? Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии друг с другом. Тами Саймон поясняет: «когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш опе-рационный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операци-онной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пы-тается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять уча-стие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда они слушают то, что нужно другим» 17 . Целостность иногда требует конфликта. Опыт организаций, описанных в этой книге, показывает, что конфликт не обязательно должен вызывать горькие чувства. Использование определенных подходов помогает людям спокойно и ничего не боясь поднимать сложные вопросы и обсуждать их, уважая и собственное достоинство, и до-стоинство других людей. Здания и статус Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль од-нажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офи-сов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение. Представьте, что вас назначили CEO большой компании. 209 Стремление к целостности (Общая практика) Вы унаследовали от предшественника просторный кабинет, обшитый красным деревом, куда попадаете из личного лифта прямо с зарезервированного за вами места на парков-ке. Остальные ваши сотрудники, между тем, теснятся в переполненных кубиках-кабин-ках. Если вы не наделены от рождения бесконечной скромностью, престижность вашей должности скоро станет частью вас самих. Вы начнете, иногда бессознательно, логиче-ски объяснять себе разницу в статусе, решив, что вы каким-то образом заслужили такой кабинет. Должно быть, в каком-то смысле вы имеете бόльшую ценность, чем остальные. Людям это может не нравиться, ну и пусть, у вас есть право отдавать приказы. А теперь представьте, что роскошного углового офиса никогда не существовало, а вы, CEO, просто работаете за обычном столом, рядом с другими сотрудниками. Как это изменит ваш образ мыслей, ваши отношения, ваш лидерский стиль? Скорее всего, такое положение поможет вам остаться скромным, не потерять контакт с коллегами и держать свое эго под контролем. Бирюзовые организации, участвовавшие в этом исследовании, основали необыкно-венные люди. Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдох-новляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно реши-ли отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест для высшего руководства. Глава RHD Боб Фишман говорит о потрясении, испытанном посетителями, пришедшими к нему впервые: «Когда приходят на встречу с CEO, то есть со мной, часто спрашивают, где тут офис CEO. “Нет никакого офиса, — настаивает секретарь. — Он сидит прямо у окна. А если ему нужна комната для переговоров, то он попросит о ней, как любой другой сотрудник”. Я уже привык к искреннему, но совершенно ненужному сочувствию: “Разве вам для работы не нужна тишина? А уединение? Я бы никогда так не смог!”» 18 В FAVI Жан-Франсуа Зобрис озорно перевернул привычные символы статуса, что-бы показать свою революцию в действии. После капитального ремонта самые лучшие туалетные комнаты на заводе были зарезервированы для клиентов. Туалетные комна-ты попроще, но все же похожие на туалеты четырехзвездочного отеля, устроены в це-хах. О туалетах близ офисов инженеров и других белых воротничков можно сказать только то, что они чистые и в рабочем состоянии. Конечно, на наше мышление и поведение влияют не только символы статуса. Обыч-ный для офисов дизайн и отделочные материалы должны прежде всего отвечать двум 210 Глава 2.4 условиям: легко мыть и легко монтировать, но в остальном они безлики и бездушны. Я не знаю никого, кто попытался бы воспроизвести в домашнем интерьере отделку или дизайн офиса. Большинство офисных пространств как бы предупреждают: это место изъято из нормальной жизни, здесь надо вести себя иначе, чем в другой обстановке. А должно ли так быть? Почему мы не стремимся создавать офисные интерьеры, славя-щие жизнь, полную тепла и разнообразия, дорогих нам предметов обихода и удобных диванов? Помещения для работы могли бы помочь нам привнести в жизнь офиса го-раздо больше от нашей истинной сути. Несколько организаций, участвовавших в этом исследовании, именно так и сделали. Компания Sounds True не только разрешила брать в офис собак. Там есть кухня с плитой и духовкой, где сотрудники могут готовить и угощать друг друга в обеден-ный перерыв. От начала времен мы объединялись за совместной трапезой и приго-товлением еды. Тами Саймон, основательница компании, рассказывает об удивлении архитектора. Его попросили отвести место под плиту с духовкой. «В офисах ставят микроволновки, а не печи», — отреагировал он. Отсутствие нормальных кухонь в на-ших организациях — многозначительный признак нашего отношения к работе. Это случайное место, с которым ничего в нашей жизни не связано: мы отрабатываем свое за несколько часов, но не вкладываем душу, как в наши дома. Но такое положение дел совсем не обязательно. В Buurtzorg медсестер и медбратьев поощряют обустраивать маленькие офисы каждой отдельной команды как свои соб-ственные жилища. Не возникает даже мысли установить какое-то единое оформление в сотнях офисов, разбросанных по всем Нидерландам. В RHD юниты (команды) с лю-бовью обустраивают резиденции и приюты, служащие одновременно и офисами, и до-мами для людей, с которыми работает организация. Здесь также нет никаких корпора-тивных установок или единообразия в оформлении. Родители и сами ученики Берлинской школы ESBZ преобразили дряхлое панель-ное здание коммунистической эпохи. В классах стоят комнатные растения, под окнами устроены скамейки, по углам лежат подушки, на полу ковры. В FAVI рабочие украша-ют цеха плакатами, комнатными растениями, аквариумами. Каждая команда выбирает цвет, в который красит свои станки, чтобы чувствовать себя как дома. Предприятие, конечно, остается шумным и грязным заводом, но все равно чувствуется, что люди вложили сюда что-то от себя. Природа — великий целитель души. Когда мы погружены в природу, мы поневоле за-медляемся и ощущаем глубокие связи с самими собой и миром вокруг нас. Не случайно монахи и восточной, и западной традиций христианства часто искали уединения посре-ди природы, а сегодня корпоративные мероприятия стараются проводить на лоне при-роды, чтобы сменить впечатление и иметь возможность отдохнуть от работы. По той же причине в некоторых организациях, рассмотренных в этом исследовании, попытались 211 Стремление к целостности (Общая практика) вернуть природу обратно в офис. Все четыре завода Sun Hydraulic расположены рядом с озером. У воды устроены широкие пристани, где можно работать, проводить собрания, думать или есть, глядя на воду. Я сам не раз общался людьми на этих пристанях, пока вел исследования, и у меня нет никаких сомнений, что мирная атмосфера природы помога-ла мне лучше сосредоточиться на происходящем и провести беседу на более глубоком уровне. Sun Hydraulic привносит природу и внутрьзданий. Тысячи растений свисают повсюду с потолков, что довольно необычно на промышленном предприятии. Внутри Sun Hydraulic ходит шутка, что единственный человек в компании, на чьей визитке напи-сано «plant manager»*, — это сотрудник, занятый уходом за растениями. Когда планировалось новое офисное здание Sounds True, архитектор пришел пока-зать эскизы сотрудникам. Одна из женщин спросила, открываются ли окна. Архитек-тор ответил, что нет: в офисных зданиях они не открываются, чтобы не нарушать работу центральной системы кондиционирования, а также потому, что открывающиеся окна обходятся дороже. Архитекторов удалось переубедить, и проект был изменен, несмотря на ограниченный бюджет. Открывающиеся или не открывающиеся окна важны не толь-ко сами по себе. Они показывают суть наших взаимоотношений на работе, как с приро-дой, так и друг с другом. Как далеко мы можем зайти в безумном желании все контроли-ровать, если закупориваемся в офисе и не позволяем себе даже глотка свежего воздуха? Экологические и социальные проблемы Пока природа воспринимается как нечто внешнее, запредельное и чужое, отдельное, она потеряна как для нас, так и внутри нас. Сэр Криспин Тикелл У природы есть свойство взывать к нашей целостности. Это работает и в другом на-правлении. Когда мы чувствуем себя целостными существами, то не можем не ощущать связи с тем, что окружает нас. Вред, наносимый окружающей среде, становится чем-то бόльшим, чем чисто умозрительное сожаление. Мы чувствуем боль и горе от страданий природы внутри нас самих. То же касается и социальных проблем. Когда мы целостны, мы чувствуем себя обязанными сделать что-то, чтобы восстановить разрушенные свя-зи с жизнью во всех ее формах. Организации, описанные в этом исследовании, еще далеки от идеала: ноль от-ходов, ноль токсичности, ноль ущерба для экосистемы. Но многие из них сделали * Можно перевести и как «директор завода», и как «управляющий растениями». Прим. пер. 212 Глава 2.4 существенные шаги в этом направлении. AES, например, еще в 1990-х гг. начала вы-саживать миллионы деревьев, чтобы компенсировать выбросы углекислого газа в ат-мосферу от своих электростанций на угле, хотя в то время глобальное потепление еще не считалось главной угрозой окружающей среде. Важно не чтоделают Бирюзовые организации, а какони это делают, это совер-шенно иной подход к проблемам окружающей среды и социальным проблемам. Они не задают вопрос: Во сколько это обойдется?Они начинают с более глубокого и более личного вопроса: Как поступить правильно?Только после этого следует вопрос: Как этого добиться в рамках наших финансовых возможностей?Конечно, все выполнить невозможно, приходится идти на уступки. Но для Бирюзового мировоззрения дело всегда начинается с внутренней убежденности в его правоте. Вот как это было выра-жено в тексте заявки на размещение ценных бумаг на фондовой бирже, направленной AES в Комиссию по ценным бумагам и биржам США: «Важной частью деятельности AES является приверженность четырем основным, об-щим для всех сотрудников компании ценностям [одна из них, социальная ответствен-ность, привела к массовой высадке деревьев силами AES]. Если компания сталкива-ется с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать умень-шенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится при-держиваться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе». Часто последствия поступков, правильных с точки зрения окружающей среды и со-циальных отношений, нельзя оценить сразу и в полной мере. Во сколько это обойдет-ся на самом деле? Что это принесет взамен, если, конечно, что-то принесет? Во многих случаях такое решение — смелый шаг в неизвестное. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, особенно хорошо известна подобными рискованными шагами. Многие годы она раздвигает границы привычного, углубляясь в неизведанные еще просторы возможностей для уменьшения влияния производства на окружающую сре-ду. Подходы к этому у Patagonia самые разные, иногда инициатива кажется незначи-тельной, иногда действительно существенной, неизменен лишь риск потерять прибыль. Основатель компании Ивон Шуинар приводит такой пример: «В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толсто-го полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить 213 Стремление к целостности (Общая практика) его на плечиках, как одежду. Термобелье из более тонкого материала скатыва-лось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исклю-чительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэконо-мил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. кроме того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет отказа от ненужной упаковки. А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось при-давать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить мно-гофункциональную одежду» 19 . Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование ор-ганического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза доро-же, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля зани-мают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру. Согласно древним традициям, если действовать исходя из чувства глубокой целостности, вся вселенная вступает в сговор, чтобы поддержать наше начинание. Многие древние традиции утверждают, что наши действия, основанные на глу-бокой целостности и соответствующие тому, что мы осознаем как свое призвание, поддерживаются всем мирозданием в целом. Вероятно, этим и можно объяснить, 214 Глава 2.4 почему рискованные ставки Patagonia так часто выигрывают. Если мы действуем ис-ходя из Конкурентного Оранжевого мировоззрения, мы часто стараемся не вовлекать-ся лично в сложные решения, убрать самих себя с линии огня, оставаясь педантично объективными. Мы надеемся найти правильный баланс, мы стараемся оценить все последствия, просчитать все возможные сценарии развития событий и делаем реши-тельный шаг только тогда, когда цифры показывают, что выгоды перевешивают затра-ты. Действовать, исходя из ощущения целостности, означает нечто большее, чем чисто рационально принять решение. Мы должны научиться совмещать силу рационального мышления с мудростью интуиции и целостности — и решиться на смелый прыжок. Между прочим, ни одна из исследованных организаций не разработала систему учета, позволяющую принимать во внимание одновременно несколько аспектов за-трат, — такое открытие может удивить. Существует точка зрения, предполагающая, что нам нужен подход к затратам, учитывающий не только финансовые показатели компании, но также и влияние принимаемых решений на людей и планету. Ведь как иначе менеджеры смогут найти правильный баланс всех составляющих при принятии решений? Аргумент кажется разумным. Но почему же тогда никто из первых Бирюзо-вых организаций не использует такой подход? Я думаю, тут сыграло свою роль вот что. Таким образом можно преодолеть зацикленность компаний на показателе прибыли, но этот подход все равно порожден Конкурентной Оранжевой стадией мировоззрения, где решения принимаются в попытке сбалансировать измеримые показатели, методом сопоставления затрат и выгод. В Эволюционной Бирюзовой парадигме не всегда тре-буется рассчитать все в цифрах, чтобы выбрать правильный образ действий. Конечно, анализ того, как действия компании отразятся на окружающей среде и обществе, мо-жет навести на ценные мысли (и по этой причине показатели, отражающие экономи-ческие последствия для общества и окружающей среды, могут быть включены в стан-дартные формы отчетов в будущем). Но в первых Бирюзовых организациях, похоже, считают: ощущение целостности и внутреннего единства поможет преодолеть примат прибыли и восстановить связи с миром гораздо лучше, чем продвинутые системы уче-та. Второе отличие подхода Бирюзовых организаций к взаимодействиям с обществом и окружающей средой связано с самоуправлением. Как сотрудники мы можем быть искренне озабочены состоянием окружающей среды и взаимоотношениями с местным сообществом, но в традиционных организациях наше беспокойство редко воплощается в действия компании. Слишком часто мы занимаемся самоцензурой, слишком часто мы отказываемся сражаться за наши идеалы в страхе приобрести клеймо мечтателя, активиста или нарушителя спокойствия. По этой причине инициативы, касающие-ся социальных и экологических проблем, редко всплывают на поверхность изнутри жизни в организации, они почти всегда спущены сверху. Это не уменьшает ценности смелых программ по защите окружающей среды и целей, поставленных в последние годы руководством Walmart или General Electric (GE). Но суть в том, что огромное большинство людей в таких организациях — как менеджеры, так и сотрудники непо-средственно на рабочих местах — не чувствуют, что они наделены соответствующими полномочиями, и не могут действовать в соответствии со своим беспокойством о со-стоянии окружающей среды. Это дорого стоит нам всем и всему миру. Когда говорить правду небезопасно, мы заглушаем внутренний голос, теряем личную целостность, не можем осуществить изменения, хотя об их необходимости громко кричит мир во-круг нас. В Бирюзовых организациях власть децентрализована. Таким образом, экологиче-ские и социальные инициативы могут быть осуществлены действительно увлеченными этим людьми и поддержаны объединенными силами любого подразделения органи-зации. Инициатива AES высаживать деревья, чтобы уменьшить последствия выброса углекислого газа ее электростанциями, не принадлежала CEO или кому-то еще из глав-ного офиса. Подала идею одна из сотрудниц электростанции в Лос-Анджелесе. Разу-меется, сначала бюджета под такие расходы не было. Используя процесс внутреннего консультирования, она обговорила идею с людьми, по ее мнению, подходящих для уча-стия, и уточнила вместе с ними количество денег, которые, по ее мнению, компания могла вложить в деревья. Еще один прекрасный пример Бирюзового подхода дает нам Patagonia. Когда ком-пания переводила свой магазин-склад из Вентуры, штат Калифорния, в Рино, штат Невада, многие коллеги тоже решили переехать. Они выяснили, что в Неваде много необжитых мест и земли в федеральной собственности, но очень мало заповедников, где дикая природа защищена законом. Четверо сотрудников выступили с инициати-вой: они предложили исследовать территорию и решить, какая часть этой территории может быть передана под охрану федеральных программ по защите окружающей сре-ды. Они проконсультировались с руководством и сказали: «Если вы по-прежнему бу-дете платить нам зарплату и выделите стол для работы, мы добьемся того, что соответ-ствующий закон будет принят за год-другой». Они собрали широкую коалицию в свою поддержку, отправились в Вашингтон, где успешно лоббировали вопрос. В результа-те усилия, увенчавшиеся включением 1,2 миллиона акров территории в федеральную программу по защите дикой природы, обошлись всего в 10 центов за акр. С тех пор к этим землям были присоединены и другие обширные территории. 216 Глава 2.5 |