Стив_Джобс_Уроки_лидерства_@gain_podcast. Книга редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие
 Скачать 1.55 Mb.
|
|
Глава 10 Проповедование инноваций В мире Стива Джобса новые продукты создаются не одним, двумя или тремя людьми, у которых родился замысел УСТРОЙСТВА и которых поддерживает группа подручных инженеров или мастеровых, превращающих его в реальный продукт. Это не путь Стива Джобса сейчас, никогда он не шел им прежде. Путь, избранный Стивом, не результат размышлений и внезапного озарения, он всегда прислушивается к своему внутреннему голосу, интуиции. Стив с самого начала знал: если он подберет правильную команду, совместными творческими усилиями они превратят его мечты в реальность. В мире Стива инновации – коллективная работа. Меня это особенно поражает, потому что, как я уже говорил, в IBM я видел их темную, гнетущую сторону. На «Голубого гиганта» работали самые креативные ученые и инженеры мира – целые лаборатории были заполнены этими чрезвычайно талантливыми специалистами. Коллектив разработчиков компании представлял собой невероятную коллекцию талантов мирового класса. Мне это казалось просто потрясающим. Так почему же все это кажется мне угнетающим? Конечно же, все эти поразительно изобретательные люди выдвигали феноменальные идеи о создании новых и усовершенствования существующих продуктов, однако почти все эти идеи так и не воплотились в жизнь. Безусловно, компания IBM не единственная представительница мира, невосприимчивого к новым идеям. Kodak, лидер отрасли по выпуску продуктов для фотографии, продолжала делать то, в чем у ее был такой большой опыт… и совершенно упустила момент наступления эпохи цифровой фотографии и цифровой обработки изображений. Если бы развитие фотографии осталось в руках Kodak, нам до сих пор приходилось бы относить фотопленки в мастерскую после каждого семейного праздника или торжества по поводу окончания детьми учебных заведений. Стив, недолго думая, понял, что инновации – это не просто командный вид деятельности, их необходимо проповедовать как внутри компании, так и среди ее партнеров. Если вы осуществляете процесс инноваций с привлечением внешних источников, они должны работать как часть вашей команды. Группа Mac использовала этот подход еще при запуске проекта – команда «проповедников» активно продвигала идею создания необходимых приложений среди разработчиков программного обеспечения. Теория целостного продукта С первого дня работы Стив придерживается принципа, вытекающего из концепции целостного подхода к созданию продукта. Согласно ему, невозможно создавать успешные технологические продукты (продукты, хорошо выполняющие свои функции и соответствующие ожиданиям пользователей), если компания, которая разрабатывает аппаратное обеспечение, не занимается при этом и сохранением ПО. Я назвал этот принцип «теорией целостного продукта». Бывало, я спорил со Стивом по этому поводу, считая, что если бы мы продавали наши программы, как это делает Microsoft, то могли бы получить более весомые результаты и контролировать рынок программного обеспечения. Он убедил меня в моей неправоте и добился этого не только посредством аргументированных разъяснений. Со временем я сам стал свидетелем успеха продуктов Apple и трудностей, возникавших у других компаний с их продуктами. Чтобы обеспечить максимальную эффективность работы как программного, так и аппаратного обеспечения, необходимо контролировать всю систему. Этот принцип применим не только в технологических компаниях: если бы Стив занимался производством матрасов, он не стал бы просто делать каркас, и покупать пружины у поставщика, который запросит самую низкую цену. Если бы компания Microsoft контролировала выпуск аппаратного обеспечения, она выпускала бы продукт намного лучший, чем операционная система Windows, которую мы знаем. Поскольку в компании не хотят заниматься такой проблемой, как выпуск аппаратных средств, они просто не могут понять, что нужно для обеспечения эффективного взаимодействия между программным и аппаратным обеспечением. В каждой очередной версии операционной системы Windows есть раздражающие, надоедливые проблемы. Еще хуже в Microsoft обстоят дела с потребительскими продуктами. Один за другим выпускаемые компанией продукты потерпели полный провал. В середине 2010 года, всего через два месяца после вывода на рынок, компания отозвала свой новый мобильный телефон Kin. Как заметил не без сарказма один обозреватель, следующего поколения Kin не будет. Не прошло много времени, как в Редмонде предприняли еще одну попытку. Речь идет о мобильной операционной системе под названием Windows Phone 7, которая очень быстро получила нелестные отзывы в статье New York Times под названием «A Phone of Promise, With Flaws» («Многообещающий телефон с дефектами») [36] . В статье говорится о том, что даже название этой платформы вводит в заблуждение. «Это не Windows. Это не выглядит как Windows, не работает как Windows, и даже не требует ПК с операционной средой Windows». И хотя у этой платформы «есть некоторые признаки гениального замысла, ей не хватает слишком многих характеристик, стандартных для iPhone и Android». Большинство разработчиков программ, предназначенных для установки в продуктах других компаний, придерживаются коммерческого подхода, ставя перед собой цель добиться максимального результата для своей компании, а не сделать самый лучший продукт для потребителя. Представьте себе такой сценарий: вы, глава отдела разработки и совершенствования продуктов компании Motorola, запланировали ряд встреч с представителями Microsoft, на которых намерены обсудить возможность создания телефона Droid, функционирующего на базе платформы Windows Mobile. Совещание проходит очень хорошо. Презентацию провели на высоком профессиональном уровне, и представители Microsoft настойчиво предлагают вам Windows Mobile по лицензионной цене. Они готовы предоставить вам скидку в размере 20 процентов за каждую копию своей системы. После совещания с представителями Microsoft вы встречаетесь со специалистами из Google, чтобы обсудить планы использования операционной системы Android этой компании в ваших мобильных телефонах. И в этот раз презентация прошла на высоком уровне. В обеих компаниях работают в высшей степени талантливые программисты. Однако, когда создатели системы Android начинают обсуждать условия сделки, происходит нечто странное. Они утверждают, что не будут взимать никакой платы за использование системы, поскольку работают в среде открытых исходных кодов. И готовы предоставить возможность выпускать свои мобильные телефоны, работающие на платформе Android, бесплатно. Это очень хорошая сделка. Правда, если бы система Android никуда не годилась, использовать ее было бы бессмысленно, даже если она достанется вам бесплатно. Если же эта операционная система работает хорошо, такая сделка действительно очень выгодна. Пользователи телефонов Droid жалуются на то, что у них постоянно возникают с ними проблемы. Я знаю двух братьев-близнецов, которые купили себе Motorola Droid. Им пришлось поменять уже восемь аппаратов. Компания Motorola продолжает обменивать устройства, не работающие как следует. Ни одна из мер, в том числе установка заводских настроек, не устранила проблему. А кто несет за это ответственность – Motorola или Google? Потребитель не знает, кого обвинять. Пользователей iPhone может расстроить разве что отсутствие связи, но это вина оператора мобильной связи. Они очень редко сталкиваются с такой проблемой, как у пользователей телефонов Droid, – устройство не функционирует так, как должно. Кстати, у iPhone 4 не работала антенна, это обнаружилось сразу же после выхода телефона на рынок. По-моему, проблема возникла под влиянием двух факторов. Во-первых, в связи с состоянием здоровья Стив проводил больше времени со своей семьей и передал некоторые свои полномочия доверенным помощникам, потребовав от них чрезвычайно внимательно относиться ко всем деталям – как он сам делал это в прошлом. Во-вторых, если все считают вас первым во всех отношениях, нужно и вести себя соответственно. Средства массовой информации придают большое значение непосредственному общению. Компания Apple не спешила реагировать на проблему iPhone, чего от нее все ожидали, и стала объектом активной критики со стороны СМИ за свое молчание. Источник из самой компании сообщил мне, что как только новость начала появляться в СМИ и в Интернете, вице-президенту Apple, который отвечал за выпуск iPhone, позвонил Стив и сказал: «В Apple так не делают». Насколько я понимаю, тот вице- президент был уволен: он больше не работает в компании. Привлечение внешних источников В Apple фраза «целостный продукт» обозначает нечто намного больше, чем просто устройство. Она подразумевает весь опыт его использования. Цель – создать такой продукт, который гармонично вписался бы в естественный образ жизни людей, в их привычку пользоваться разными вещами, а не приспосабливаться к продукту. Любой продукт должен вызывать у потребителя приятное ощущение естественности, интуитивности и простоты. К 2000 году компания Apple столкнулась с проблемой, связанной с применением принципа создания целостного продукта. Ни одна компания не может делать все, особенно если испытывает недостаток финансовых средств, а одна страница бухгалтерской книги Apple по-прежнему выглядела довольно жалко. На Macintosh приходилось меньше 3 процентов рынка компьютеров. Стив отчаянно искал крайне необходимые приложения, которые могли бы заставить пользователей компьютеров, работающих на базе Windows, переключиться на Macintosh. Вполне естественно, что именно у такого любителя музыки, как Стив, возникла идея предложить пользователям превосходный пакет музыкального программного обеспечения, которое помогло бы им быстро находить и проигрывать понравившиеся мелодии. После сделки с Canon по поводу создания принтера LaserWriter Стив окончательно убедился в том, что иногда целесообразно разрабатывать необходимое своими силами, а в некоторых случаях следует осмотреться вокруг, чтобы найти то, что уже сделал кто-то другой. Лидером рынка программных продуктов для воспроизведения музыки в формате MP3 было в то время приложение SoundJam MP, разработанное небольшой компанией из Кремниевой долины Casady and Greene (C&G), которая разработала и ряд игр для Macintosh. Джефф Роббин, программист из SoundJam, работал раньше в Apple. Программа SoundJam MP, захватив 90 процентов рынка, имела большой успех у потребителей. Представители Apple обратились к C&G с предложением купить права на SoundJam. Одним из условий сделки было возвращение Джеффа Роббина в Apple, где он должен был заняться созданием нового интерфейса. В Apple сделали свою версию этой программы и назвали ее iTunes; в январе 2001 года на выставке MacWorld программа iTunes имела огромный успех… хотя в то время мало кто мог представить себе, какое кардинальное изменение потребительских привычек повлечет за собой ее появление. Тогда это понимали немногие – пожалуй, только Стив и команда его специалистов, работавших над iTunes. В то время программа iTunes казалась автономным продуктом. Теперь же мы понимаем, что это была часть общей стратегии создания продуктов, которой придерживался Стив. Решения о создании новых продуктов Стив поддерживал связь со специалистами университета Карнеги – Меллона, работавшими над созданием прогрессивного программного продукта – «ядра Mach», который представлял собой ключевой сегмент операционной системы. К тому времени Стив уже знал о работе специалистов университета Карнеги – Меллона достаточно и убедился, что этот пакет, по всей вероятности, самый лучший программный продукт из всех имеющихся и что он может стать основой операционной системы нового поколения для персональных компьютеров. Перед уходом из Apple Стив заказал суперкомпьютер Cray; он планировал приступить к разработке операционной системы, основанной на ядре Mach. Но возник конфликт: Стив имел право потратить максимум 10 млн долл., а суперкомпьютер Cray стоил около 12 млн долл. Стив не начал работать с ядром Mach в Apple, но мог использовать его как основу операционной системы, необходимой для нового компьютера, который он планировал создать в компании NeXT. Стив разыскал одного из ведущих специалистов по разработке ядра Mach в университете Карнеги – Меллона, Авадиса Теваньяна-младшего. У Ави была степень бакалавра по математике и степень магистра и доктора философии по теории вычислительных систем; он начал заниматься разработкой ядра Mach еще в студенческие годы. Ави согласился переехать в Кремниевую долину и работать в Apple. У Ави был интеллект, опыт, напористость и заинтересованность в том, что Стив задумал сделать. Это решение принесло пользу обоим. Ави стал ключевой фигурой в создании операционной системы NeXTStep (разумеется, основанной на ядре Mach). Программный продукт оказался спасением для компании NeXT и Стива. Впоследствии Ави последовал за Стивом в Apple, где возглавил разработку нового поколения операционной системы для компьютера Macintosh, OS X («OS-десять»). В то время никто, даже Стив и Ави, не могли себе представить, что сокращенная версия OS X сделает возможным появление самого дружественного к пользователю, самого продвинутого мобильного телефона. Каждый год инженеры Стива и руководители групп, занимающихся созданием разных продуктов, анализируют сотни новых идей, среди которых многие оказываются просто блестящими. Но сейчас я хочу остановиться на истории о том, что подтолкнуло Стива к принятию одной конкретной идеи, под влиянием которой он пришел к выводу: «Мы пойдем по этому пути». Специалисты Apple постоянно следят за самыми последними достижениями в сфере технологий, поэтому они всегда готовы воспользоваться случаем, когда на рынке появляются элементы, делающие возможным создание нового продукта. Программа iTunes имела такой большой успех, и, вполне естественно, Стив, Руби и члены команд Apple начали думать о создании плеера для воспроизведения музыки в формате MP3 – устройства такого же привлекательного и революционного, как первый Macintosh. Однако необходимых комплектующих еще не было. Мы уже говорили о том, как после назначения на должность временного исполняющего обязанности генерального директора Apple Стив прекратил выпуск многих продуктов компании. Среди этих продуктов был и новаторский карманный компьютер Newton, который Стив отбросил из-за того, что не считал его ключевым продуктом компании. Несколько лет спустя, когда финансовое положение Apple улучшилось, ситуация изменилась. Рынок персональных компьютеров стремительно расширялся. Темпы роста объема продаж портативных музыкальных плееров снижались, и карманные компьютеры казались теперь более перспективными. Однако задолго до того как появился рынок смартфонов, Стив понял, что мобильные телефоны смогут выполнять многие функции, ради которых люди используют карманные ПК. Он все больше убеждался в том, что рынок карманных компьютеров будет уменьшаться. В итоге Стив отказался от идеи выпуска карманных компьютеров и начал искать другие возможности. В поисках нового продукта Стив и Джон Рубинштейн наблюдали за творческим процессом создания и выпуска цифровых фотоаппаратов, видеокамер, музыкальных плееров и мобильных телефонов. Чтобы увидеть, куда все это может привести, Руби организовал команды специалистов, которые должны были проанализировать, какое аппаратное и программное обеспечение используют разные компании для создания всех этих устройств. Он узнал, что в цифровых камерах используется весьма неплохое ПО, чего нельзя было сказать о музыкальных плеерах. «Ужасно, мы увидели большие, тяжелые устройства, – рассказывал Руби в интервью журналу Cornell Engineering. – Пользовательский интерфейс был неудачным» [37] Тем временем Стивом овладело чувство, что рынок музыкальных плееров будет стремительно расти. Более того, он был привлекателен еще и тем, что на нем не угрожала серьезная конкуренция; складывалось впечатление, что он созрел для того, чтобы доминирующее положение на нем занял продукт, революционный в плане опыта взаимодействия пользователей с устройствами такого типа. Иногда, когда, кажется, почти все готово для активного воплощения той или иной идеи в жизнь, один-два важных технологических пробела не соответствуют стандартам Apple. На этот раз все звезды выстроились в нужном порядке. Незадолго до этого Руби поехал в Японию, в компанию Toshiba, чтобы обсудить вопросы, связанные с жесткими дисками, которые компания поставляла для разных продуктов Apple. Во время одной из встреч вскользь упомянули продукт, разрабатываемый в Toshiba – жесткий диск диаметром 1,8 дюйма. Однако в компании еще не нашли рынок сбыта для этого продукта. Как Рубинштейн-сан думает – не мог бы он найти применение этому диску? Как стало известно Руби, на миниатюрном диске умещалось 5 ГБ информации. Для того времени это было просто поразительное достижение. Компания Apple тут же заключила с Toshiba эксклюзивную сделку на покупку жесткого диска. На рынке уже появились миниатюрные батарейки, которые могли поддерживать работу устройства достаточно долго, чтобы пользователю не приходилось подключать его к сети после прослушивания всего нескольких песен. Еще один важный элемент, об этой технологии мало кто знал, но ей были рады все. В существующих MP3-плеерах для загрузки фонотеки требовалось очень много времени. Технология FireWire, в создании которой главную роль сыграла компания Apple, позволяла сделать это за считаные минуты. Все эти функции сделали реальным создание маленького элегантного плеера iPod. Опыт Apple в разработке программного обеспечения позволял компании выпустить превосходный портативный музыкальный плеер. Кроме того, у нее были отличные специалисты по промышленному дизайну, а также по миниатюризации продуктов. «Стив попросил меня заняться разработкой музыкального плеера», – сказал Руби. Представьте себе: вы трудились над созданием продукта, которого ждут с таким нетерпением, что даже члены команды разработчиков не могут дождаться окончания работы, чтобы самим его заполучить. Именно так создавалось устройство под именем iPod. Потребители мечтали о возможности носить с собой бо́льшую часть своей фонотеки. Джонатан Айв сказал по этому поводу следующее: «Как и все остальные, кто работал над этим проектом, я трудился не покладая рук, и не только потому, что задача была очень сложной (а такой она и была), но еще и потому, что я сам хотел владеть таким устройством» [38] . И еще он произнес такие слова: «Не припомню, чтобы нам всем так сильно хотелось иметь какой-либо продукт, как iPod» [39] Стив же требовал, чтобы плеер был готов к сезону покупок во время рождественских праздников 2001 года. Следовательно, у разработчиков было всего десять месяцев на то, чтобы создать iPod, – невероятно напряженный график! Перед сотрудниками Apple стояла задача выпустить музыкальный плеер с более совершенными техническими характеристиками по сравнению с существующими и при этом сделать его не больше пачки сигарет. Внедрение базовых принципов создания нового продукта не заняло много времени, но Apple еще нужно было найти специалиста, который помог бы сконструировать устройство. По словам одного члена команды, работавшей над проектом, Руби начал звонить всем, кто мог бы подойти на эту роль. Один из возможных кандидатов только начал работать в другой компании, но он посоветовал Руби поговорить с Тони Фэделлом. Руби сделал несколько звонков и нашел Тони на одном из горнолыжных курортов. Между ними состоялась беседа. Впоследствии Тони рассказывал, что Руби не сказал ему, над чем он будет работать, но нанял его, на первое время, консультантом. Как и во время работы над остальными проектами Apple, ключевые игроки – Стив, Руби, Джефф Роббинс и Фил Шиллер – постоянно обсуждали вопросы, связанные с созданием плеера iPod. Разумеется, Стив никогда не был пассивным руководителем, который в своем офисе ждет демонстрации конечного продукта. Как вы сами можете предположить, он принимал непосредственное участие в разработке iPod. Стив ориентировал команду в нужном направлении, инстинктивно понимая потребности рынка и требуя, чтобы дизайн продукта был непревзойденным. Как и на протяжении всей своей карьеры, он неизменно настаивал на том, чтобы продуктом было легко пользоваться. Стив сердился, если ему нужно было нажимать на кнопку три раза, чтобы выбрать нужную песню; его раздражало, что меню появляется недостаточно быстро; он становился очень требовательным к точности воспроизведения. Хотя проект выполнялся по графику, уже перед самым завершением работ по созданию плеера iPod специалисты группы обнаружили очень серьезный дефект. Устройство продолжало потреблять энергию из аккумулятора даже в выключенном режиме. Через три часа после зарядки батарей он полностью разряжалась. Дефект был обнаружен тогда, когда объявили, что разработка электронных схем завершена и сборочные линии готовы к работе. Потребовалось несколько недель, чтобы найти решение проблемы и устранить дефект. Один из ключевых партнеров компании вспоминает: «На протяжении восьми недель они думали, что сделали MP3-плеер, который работает в автономном режиме всего три часа» [40] Выбор времени Несколько событий омрачили предстоящий запуск iPod. В конце октября Intel объявила о намерении прекратить выпуск потребительской электроники. Эта компания славилась своими инженерными достижениями и маркетинговым мастерством… и все же признавала, что не знает, как зарабатывать на потребительской электронике. Одно из подразделений Intel занималось выпуском портативных MP3-плееров. Решение Intel принималось под влиянием юридических и экономических проблем. Разразился кризис доткомов, после чего в отрасли высоких технологий многие компании обанкротились, а инженеры остались без работы. Суды были перегружены делами о нарушении авторских прав на использование музыки и неуплате лицензионных отчислений. В довершение всего шел 2001 год. Трагические события 11 сентября – день террористической атаки на здания Всемирного торгового центра, – наступил всего за месяц до запланированных мероприятий в связи с выводом iPod на рынок. Американцы были поражены, шокированы и напуганы тем, что это могло означать для Америки. Люди оплакивали погибших и беспокоились о том, не повторятся ли разрушительные атаки террористов. Все планы мероприятий, связанных с выводом на рынок такого резонансного продукта, как iPod, составлялись немногим более чем за месяц до этих событий. Стиву необходимо было принять решение, стоит ли их придерживаться или лучше отложить дебют этого потрясающего маленького музыкального плеера. И все же ничто так не согревает душу, как новости о рождении. Возможно, казалось, что мир разваливается на части, но Джобс решил следовать своим планам. Проповедник продукта В соответствии со сложившейся традицией 23 октября в главном офисе Apple Стив вышел на сцену зала, где присутствовали только приглашенные, и представил миру свое новое детище – iPod. Вскоре и сотрудники Apple, и сам Стив, увидели, как люди с чрезвычайно привлекательными белыми наушниками появляются на улицах всего мира. Стив вместе со своей командой установил новые стандарты инноваций и обратил в веру под названием «Целостный продукт» всех, кто имел отношение к проекту – не только сотрудников Apple, но и остальных. Выступления Стива Джобса на презентациях по поводу вывода новых продуктов на рынок всегда вызывали у меня воспоминания о художественном фильме «Элмер Гэнтри» с Бертом Ланкастером в роли проповедника, произносящего пламенные проповеди, чтобы увлечь прихожан. Стив Джобс, мастерски умеющий увлекать приверженцев Apple и обращать в свою веру сомневающихся, служит лучшим образцом проповедника продуктов. Умение убеждать и привлекать к сотрудничеству Если обстоятельства требуют, Стив превращается в проповедника-шоумена и тогда, когда ему приходится общаться и с одним человеком, и с несколькими людьми. Переговоры с крупнейшими игроками музыкальной индустрии сделали возможным создание музыкального магазина iTunes – вот еще один пример для изучения пропаганды инноваций и концепции целостного продукта. Стив полностью отождествлял себя с потребителем, а значит, просчитал все аспекты процесса их взаимодействия с магазином iTunes и продумал все детали его создания, организации продаж, использования и создания условий для того, чтобы потребители получали от него удовольствие каждый день. Таков пример целостного подхода. Объем прибыли компаний музыкальной индустрии неуклонно сокращался: только в 2002 году его темпы достигли тревожного показателя 8,2 процента. Пять крупнейших звукозаписывающих компаний и Американская ассоциация звукозаписывающей промышленности (Recording Industry Association of America, RIAA) сочли причиной резкого сокращения прибыли пиратское использование музыкальных записей, обвинив в этом Napster и другие компании подобного типа. RIAA добилась в суде решения о закрытии компании Napster, но другие компании, поддерживавшие файлообменные сети, такие как KaZaA Media Desktop, работали в распределенном режиме, без центрального сервера, и ликвидировать их было гораздо труднее. Судебные иски, выдвинутые RIAA как к физическим, так и к юридическим лицам, нарушившим закон о защите авторских прав, привели к катастрофе в области связей с общественностью. Посредством этих исков RIAA удалось добиться чего угодно, только не расположения любителей музыки – потребителей. Тем временем лидеры отрасли пытались создать онлайновые системы распространения музыкальных записей. Три из пяти крупнейших звукозаписывающих компаний – Time Warner, EMI и Bertelsmann – открыли совместное предприятие Music Net, а две другие – Sony и Universal – создали конкурирующую сеть Pressplay. Обе группы поступили крайне неблагоразумно, отказавшись размещать записи конкурента в своей сети. Допустили они и еще одну фундаментальную ошибку, назначив ежемесячные платежи за подписку, что означало: пользователи никогда не станут владельцами музыки, к которой они получили доступ. Аннулируйте подписку, и музыка, за загрузку которой на свой компьютер вы уже заплатили, больше не будет воспроизводиться! Загрузку музыки на портативные MP3-плееры тоже не одобряли. В сети MusicNet это позволялось только первое время, а в Pressplay была принята политика еще более строгих ограничений. К тому времени, когда две конкурирующие сети решили предоставить конкуренту право на размещение своей музыки, было уже слишком поздно. Ограничения на скачивание музыки были несколько ослаблены, но недостаточно, и любители музыки разочаровались больше, чем когда бы то ни было. Звукозаписывающая индустрия совершила самую серьезную ошибку с точки зрения ведения бизнеса: она проигнорировала нужды потребителей. Представители музыкального бизнеса подняли бы на смех любого, кто сказал бы, что человек из мира высоких технологий может стать их белым рыцарем. В конце концов компьютеры и Интернет, злейшие враги, лишали их средств к существованию. По всей вероятности, любой другой гуру в сфере технологий не смог бы преодолеть сопротивление, но Стив есть Стив: он не только всегда оказывался прав, но еще и упорно добивался своего. Вместе с единомышленниками из Apple Стив настаивал на том, что причины музыкального пиратства носят поведенческий, а не технологический характер, как считали представители музыкальной индустрии. Не технологии виноваты, а способ их использования. Кроме того, поскольку технологии стали неотъемлемой частью жизни современного общества, нельзя рассчитывать на то, что их можно взять под контроль. Это было бы еще хуже, чем выдавать желаемое за действительное – это было бы просто губительно. В статье, опубликованной в апреле 2003 года, журналист BusinessWeek Алекс Салкевер написал: «Стив Джобс всегда считал, что дать людям возможность покупать музыку в режиме онлайн легче, чем пытаться препятствовать ее нелицензионному использованию» [41] Просто Стив понимал, что попытки сокрушить «врага» (всех, кто бесплатно скачивает музыку) обречены на провал, бесполезны и приведут к тому, что звукозаписывающая индустрия приведет себя к гибели. Раньше кое-кто уже выдвигал аналогичные аргументы, но преодолеть враждебность представителей звукозаписывающей индустрии ему так и не удалось. Они были глубоко убеждены в том, что новые технологии разрушают их бизнес, что они только уничтожили устоявшиеся финансовые модели музыкального бизнеса. Стив сообщил представителям музыкальной индустрии, что их компании выживут только при условии, что откроют свое мышление всему новому. В бизнесе ничто не остается неизменным, и единственный способ успешно пережить период инноваций заключается в том, чтобы эти инновации принять. Стив не остановился перед тем, что не может выступать с позиции силы. В то время рыночная доля Apple составляла всего 3 процента, и Хилари Розен, возглавлявшая RIAA, высказалась довольно откровенно: «У Apple такая незначительная доля на рынке, что риск [звукозаписывающих компаний] практически сводится на нет». Опыт лидеров музыкальной индустрии подсказывал, что люди из сферы высоких технологий не понимают сути музыкальной отрасли, ее структуры и финансовой базы. Но Стив был другим. Он провел тщательную предварительную подготовку и хорошо разобрался в нюансах музыкальной индустрии, не в последнюю очередь благодаря тому, что умел быстро схватывать самое главное. К тому же он всегда мог позвонить таким звездам, как Боно или Мик Джаггер, и расспросить их о том, что его интересует. Что же помогло Стиву одержать победу? Как сказала Хилари Розен, звукозаписывающие компании изменили свою позицию «прежде всего благодаря исключительной силе личности Стива. Его отличало невероятное обаяние и энергия» [42] Один из руководителей EMI на протяжении нескольких недель только и говорил о достоинствах Стива. Когда страсти улеглись, Стив смог сделать то, чего не могли добиться лидеры музыкальной индустрии вместе: он убедил все пять звукозаписывающих компаний в необходимости заключить совместный договор, по условиям которого Стив получал право продавать их музыку через iTunes – новый интернет-магазин компании Apple. Пять крупнейших компаний защитили себя особым условием: срок действия первого договора с музыкальным магазином iTunes рассчитан только на один год, и продлить его можно только в случае их согласия. Представители музыкальной индустрии нашли общий язык с одержимым дизайном и стилем бизнесменом, со все еще молодым руководителем компании, который владел техническими знаниями, при этом любил музыку и глубоко понимал музыкальную индустрию. Разумеется, магазин iTunes оказался настолько успешным, что ни один из руководителей звукозаписывающих компаний даже не вспомнил о своем праве не продлевать договор. В конце года все выстроились в очередь, чтобы подписать договор на следующий год. Как стать проповедником собственного продукта У Джобса нет патента на проповедование инноваций, но, как и во многих других случаях, он подает нам всем пример и в этом. Он служит мне мерилом в том, придерживаюсь ли я концепции целостного продукта, остаюсь ли открытым для новых идей из всех возможных источников, как в самой компании, так и за ее пределами. Будучи проповедником своего продукта, я пытаюсь принять каждое предложение, которое может его улучшить, с позиции «Да, мы это можем» – другими словами, с позиции, предполагающей, что любая идея заслуживает того, чтобы ее тщательно проанализировали, а не отвергли без обсуждения. Вам, как и мне, необходимо постоянно напоминать себе о необходимости оставаться восприимчивым к идеям, предлагаемым не только сотрудниками вашей компании, но и другими людьми. Вы никогда не должны забывать о том, что вы проповедник своего продукта, что вам нужно расхваливать его достоинства даже перед случайными знакомыми, в том числе и перед теми, кто не имеет отношения к вашей отрасли, а также перед теми, кто может и не стать вашим потенциальным потребителем. Я проповедую свои идеи всем. И, удивительно, случалось, очень большой вклад в совершенствование моих продуктов вносили те, кого я едва знаю. Критерий оценки самого продукта, а также любого возможного его усовершенствования, базируется на том, принесет ли он пользу покупателю. Основной способ найти ответ на этот вопрос заключается в том, чтобы понять, понадобится ли это свойство мне, буду ли я использовать его. Если нет, вопрос снят. Подобно Стиву, я лучше всего воспринимаю идею, если мне ее представляют наглядно. Я говорю своим подчиненным: «Приносите мне свои идеи в виде демонстрационного образца, или прототипа, или модели, которую можно увидеть на компьютере. Если вы будете только рассказывать мне о ней или сформулируете ее в письменном виде, мне придется представлять себе образ, который возник у вас в голове. Если только это возможно, я хочу увидеть ее». На этапе проектирования продукта я всегда напоминаю себе о том, что сначала необходимо попытаться сделать его исключительно силами компании. Если же это невозможно (когда существуют веские причины, по которым некоторые важные комплектующие необходимо покупать у сторонних поставщиков), все равно необходимо позаботиться о том, чтобы продукт работал так, будто все его элементы созданы и изготовлены в самой компании. Посторонняя помощь хороша только тогда, когда я контролирую ее, а мой продукт работает должным образом. Часть четвертая Как стать лучшим: иной взгляд на продажи |