Стив_Джобс_Уроки_лидерства_@gain_podcast. Книга редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие

• Название: Книга редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие
• Дата: 15.06.2022
• Размер: 1.55 Mb.
• Имя файла: Стив_Джобс_Уроки_лидерства_@gain_podcast.pdf
• Тип: Книга; #594009
• страница: 7 из 14

Глава 7 Стремление двигаться дальше

Практически каждый предприниматель, каждый руководитель, каждая компания рано или поздно проходят через кризис. Независимо от масштаба деятельности – от начинающего предпринимателя до крупнейших глобальных корпораций, – в любой организации неизбежно наступают критические моменты, когда возникшие проблемы кажутся огромными и неразрешимыми.
В понимании Стива любая возможность начинается с неудовлетворенной
потребности. Если вы способны создать продукт, который сможет ее удовлетворить, то он станет для потребителей предметом первой необходимости. Стив увидел такую возможность в том, что делал Воз. Если бы компьютеры имели правильную конструкцию,
размер и стоимость, они могли бы стать предметом первой необходимости для многих людей, таких как сам Стив, а не только для энтузиастов вычислительной техники, как члены компьютерного клуба Homebrew.
Стив всегда понимал, что если человек страстно к чему-то стремится, значит, он обладает силой, которая позволит ему убедить других.
Предприниматель, ориентированный на продукт, переходит от одного продукта к другому. «Но так же поступает каждый, кто занимается бизнесом», – скажет кто-то. Однако я позволю себе не согласиться: тогда как предприниматель, одержимый продуктом,
постоянно думает только о том, каким будет следующий, большинство людей, так или иначе занимающихся бизнесом, думают только о еще одной благоприятной возможности для себя лично. И если это влечет за собой постоянное перепрыгивание из одной компании в другую
– нет проблем.
Джон Скалли пришел из компании, в которой понятие «следующий продукт» просто означало увеличение его количества. В Apple его интересовала только очередная возможность, а не следующий продукт. Марк Херд, бывший генеральный директор HP,
сменил три компании за восемь лет, но никогда не занимался созданием новых продуктов.
И это не исключение. Подумайте: ведь это вполне типично для руководителей традиционных компаний.

Ошибочный путь реорганизации компании
Осенью 1985 года Стив Джобс, человек, в высшей степени одержимый продуктом,
который не хотел переходить из одной компании в другую, оказался в трудной ситуации.
Даже его состояние, оценивавшееся в 200 млн долл., не уменьшало боли от того, что он больше не принадлежит к компании, соучредителем которой был. Руководство проектом
Macintosh, которому, по глубокому убеждению Стива, было суждено изменить характер вычислительной техники, у него совершенно неожиданно отняли.
Лично я был не просто шокирован тем, что Стив уходит из Apple, я еще и опасался, что вместе с ним уйдут лучшие инженеры компании – для разработки продуктов Apple это имело бы разрушительные последствия. Джон тоже сожалел о том, что Стив уходит; все высшие руководители и члены совета директоров Apple слышали об этом от него тогда, а через много лет он признал это публично.
В то же время я знал, что мне нужно выступить в защиту своих убеждений, поэтому я решил сказать некоторым членам совета директоров компании о том, что они совершают очень большую ошибку. Я начал с Майка Марккулы и потратил около часа, в телефонном разговоре пытаясь разъяснить ему свою позицию. Группу Mac необходимо сделать отдельной компанией, которую возглавил бы Стив. В ответ Майк сказал, что Стив «слишком незрелый» для этого.
Я встретился и с Артуром Роком в его мрачном офисе в Сан-Франциско. Выслушав мое мнение, Артур поблагодарил меня за визит и сделал несколько комментариев, сказав, что примет мои предложения во внимание, когда совет директоров будет решать, как поступить.
Я отправился в офис еще одного члена совета директоров Apple, Генри Синглтона, в Лос-
Анджелес. Его реакция была примерно такой же, как и первых двух.
Пару дней спустя Стив пригласил меня на ланч в свой дом в Вудсайде. Он жил в то время в доме площадью около 1400 квадратных метров. В нем было очень мало мебели,
поэтому казалось, что используется лишь небольшая часть помещений. Угощение – салат с хумусом, в полном соответствии с его буддистскими привычками – приготовила и подала его повар и домработница. По всей видимости, своим приглашением он хотел поблагодарить меня. Стив сказал, что, по его мнению, мое обращение к членам совета директоров поможет им принять правильное решение.
Джон Скалли собрал совещание и призвал вице-президентов Apple подтвердить свою лояльность к нему как к генеральному директору компании. Я отказался, но заверил присутствующих в преданности Apple, сотрудникам компании и ее акционерам.
Через несколько дней Джон вызвал меня в свой кабинет и произнес: «Объясни, почему я не должен тебя увольнять. Ты сказал нескольким членам совета директоров, что я совершаю большую ошибку». Я ответил, что считаю разногласия между ним и Стивом просто нелепыми. Кроме того, по-моему, Apple, по сути, представляет собой две компании:
Apple II и Mac, но именно в Mac – ее будущее, а его создание стало возможным только благодаря ви́дению Стива. Джону необходимо было найти способ руководить выпуском модели Apple II до конца ее технологической жизни и дать Стиву возможность подготовить
Mac к тому, чтобы эта модель могла занять господствующее положение на рынке.
Джон не уволил меня, а попросил помощи в сохранении целостности Apple. Я ответил:
«Если один мессия ушел, ты можешь вернуть другого. Позвони Стиву Возняку. Привлеки его к работе в компании». Джон так и сделал, и на некоторое время у сотрудников Apple

появилась надежда на то, что компанию ожидает лучшее будущее.
Мои попытки убедить членов совета директоров оказались безрезультатными. Стив никогда не участвовал ни в каких офисных интригах – это было не в его характере. Джон,
генеральный директор с большим опытом работы в бизнесе, руководитель, которому доверяли на Уолл-стрит, был более подходящей кандидатурой для совета директоров.
Разумеется, Стив был соучредителем компании, но вел он себя не очень вежливо и уважительно, и не было никаких гарантий, что Macintosh окажется тем чудом, о котором говорил Стив. Объем продаж компьютеров этой модели оказался намного меньше, чем прогнозировал Стив. Кроме того, Скалли и совет директоров в любом случае не закрывали проект Macintosh. Если бы Mac оказался перспективным продуктом, какой-либо другой менеджер мог бы взять на себя руководство им и сохранить ему жизнь.
Таким образом, мне не удалось изменить мнение членов совета директоров, по крайней мере тех, кого я смог убедить, было недостаточно, чтобы повлиять на ситуацию.
Стив создавал Apple с чистого листа и сделал ее компанией стоимостью 2 млрд долл.,
занимавшую 350-е место в списке Fortune 500. Даже когда его отстранили от участия в делах компании, за счет бесспорных достоинств модели Macintosh она выросла еще в пять раз. Но
Стив по-прежнему считает, что те события нанесли Apple большой вред, особенно для пользователей, ставших приверженцами продуктов этого бренда.
Как сказал Стив в интервью Смитсоновскому институту, проблема заключалась не в
стремительном росте, а в смене ценностей. Делать деньги для Apple стало важнее, чем
сам продукт. Новое руководство компании применяло стандартные методы управления к ориентированной на продукт компании, успех которой основывался на ее уникальности и инновациях.
Компания Apple действительно получала невероятно высокую прибыль на протяжении следующих четырех лет, но в конце концов новый курс принес ей скорее вред, чем пользу.
По мнению Стива, Apple следовало бы поставить своей целью получение приемлемой прибыли и одновременно направить все свои усилия на создание первоклассного продукта,
который позволил бы ей увеличить свою долю на рынке. Благодаря такой стратегии модель
Macintosh захватила бы не меньше трети рынка персональных компьютеров. Однако господствовать на рынке стали компьютеры, функционирующие на базе операционной системы Microsoft Windows.

Восстановление после катастрофы
Стив продал все акции Apple, кроме одной, получив 200 млн долл. наличными, за вычетом налогов. Он сказал мне, что у него нет никаких конкретных планов – возможно, он будет путешествовать по миру, переезжая из одного места в другое. Затем он сел в самолет и улетел в Италию.
На протяжении следующих нескольких недель сотрудница Apple и близкая подруга
Стива Сьюзен Барнс постоянно звонила ему, уговаривая вернуться, потому что его людям без него плохо.
Стив, конечно же, не мог вести образ жизни бездельника. Прошло шесть или восемь недель, и он позвонил мне, чтобы сказать о своем возвращении. Он снова поблагодарил меня за поддержку и попытку защитить его перед советом директоров. Я делал это не для него лично, а потому что считал, что от того, останется ли он в Apple, зависит будущее компании.
У Стива был план, и настроен он был очень серьезно. «Давайте сделаем еще одну попытку убедить членов совета директоров изменить мнение. Я сделаю футболки с надписью “Мы хотим, чтобы Джобс вернулся”».
«Черт! – подумал я. – Очень умно».
Он предложил собрать всех сотрудников во время обеденного перерыва и раздать им футболки.
Упс!
Я заметил, что как должностное лицо компании не могу этого сделать. Он ответил в таком роде: «Ну, в любом случае это хорошая идея!»
Я согласился с ним.

Снова в игре
Некоторое время казалось, что Стив действительно вышел из игры. Я был удивлен: это было не похоже на Стива, которого я знал.
На самом деле он не вышел из игры. Он стал примером правильного поведения в кризисной ситуации: продолжать действовать, пока не найдешь новый путь.
Во время этих поисков Стив постоянно вспоминал о том диалоге, который состоялся между ним и профессором Стэнфордского университета, лауреатом Нобелевской премии
Полем Бергом во время ужина, организованного в Стэнфорде в честь французского президента Франсуа Миттерана. Профессор рассказал о том, что видит персональный компьютер настолько мощным, что студенты смогут с его помощью проводить виртуальные эксперименты, которые слишком сложно проводить в студенческой лаборатории университета. Ни один из существующих ПК даже примерно не соответствовал этим требованиям.
В Apple Стив уже начал закладывать фундамент для разработки более мощных моделей
Macintosh. Учитывая успехи в сфере создания быстродействующих микросхем и жестких дисков с большей емкостью, мечту профессора, вероятно, можно было бы осуществить.
После своего возвращения Стив нанес визит Полу Бергу и сказал ему, что обсудил со своими инженерами его идею. На его взгляд, в университетах действительно есть большой спрос на компьютеры, о которых говорил профессор. Берг оказывал Стиву поддержку, на которую он рассчитывал, и раньше.
Вскоре после этих событий, в четверг 14 сентября, было созвано очередное квартальное собрание совета директоров Apple. (Помните, когда Стив попросил Майка
Марккулу, в то время генерального директора компании, назначить его вице-президентом по разработке продуктов, тот не захотел предоставить Стиву полномочия для принятия решений о создании продуктов? Ведь это укрепило бы его положение в компании. Вместо этого Майк назначил Стива председателем совета директоров.) Когда же члены совета директоров явились на сентябрьское собрание, кто сидел во главе стола? Правильно. Стивен
Пол Джобс. Ведь никто не догадался отменить назначение Марккулы.
Я присутствовал на большинстве собраний совета директоров, но именно это ни за что не хотел бы пропустить. Мрачная атмосфера: ни улыбающихся лиц, ни приятных дружеских разговоров. За последние три месяца компания пережила беспрецедентное сокращение штата и столкнулась с серьезными финансовыми проблемами и трудностями сбыта. Никто не знал, что будет дальше.
Мне показалось: все члены совета директоров нервничают. Возможно, до них дошли слухи о том, что Стив якобы планирует выкупить компанию. Если это произойдет, не станет ли он принимать решения, которые приведут Apple Computer к краху? Члены совета директоров должны были сохранить целостность компании. И разумеется, у каждого из них было достаточно акций, чтобы превратить их в серьезную сумму на своих личных счетах,
если компания все-таки не выживет.
Должностные лица Apple Computer выступали с обычными докладами по вопросам,
связанным с продажами, товарными запасами и т. п. Вырисовывалась зловещая картина.
Стало очевидно, что компания столкнулась с серьезными проблемами, но не было ни

одного разумного их решения в краткосрочном периоде. Моральный дух в Apple был низким как никогда: сотрудникам компании очень больно было видеть, как их лучшие друзья выходят с коробками с личными вещами. И больно думать: «Не я ли следующий?»
После докладов должностных лиц Apple наступила очередь Стива. Он обратился к присутствующим с просьбой, которая всех очень удивила. Не буду утверждать, что помню дословно его речь, но смысл примерно следующий: «Я намерен открыть собственную компанию. Я не собираюсь конкурировать с Apple. Она будет заниматься выпуском компьютеров для университетов, и я хочу забрать с собой несколько сотрудников нижнего звена».
Об этом я уже знал. Но предложение Стива, последовавшее далее, удивило и меня, и всех остальных: «И я хотел бы, чтобы Apple вложила деньги в мою компанию».
Я услышал вздох облегчения со всех сторон. Без обвинений, без гнева, без эмоций.
После обсуждения, длившегося несколько минут, члены совета директоров согласились,
чтобы Джон и Стив встретились, и обсудили дальнейшие действия.
На улице уже стемнело, когда все мы вышли из здания. Собрание продолжалось почти три часа и закончилось около десяти вечера.
Стив встретился с Джоном утром на следующий же день и представил ему список людей, которые пожелали уйти с ним в его новую компанию. В этом списке значились некоторые сотрудники, занимавшиеся вопросами ведения бизнеса, а также Рич Пейдж и
Дэнил Левин.
Джон попросил меня предоставить ему информацию, которая помогла бы ему подготовиться к разговору со Стивом, и отметил, что ход событий представляется ему
«выгодной сделкой для всех».
Я попытался объяснить ему, что люди, которых хочет забрать Стив, – вовсе не сотрудники нижнего звена. Рич уже некоторое время работал над будущей моделью Mac,
рассчитывая обеспечить компьютер экраном с разрешением миллион на миллион пикселей,
очень большой памятью и большим жестким диском. А Дэнил был нашим ключевым специалистом по работе с учебными заведениями и занимался программой Kids Can’t Wait
(«Дети не могут ждать»), в соответствии с которой компания Apple дарила компьютеры
Apple IIe школам. Кроме того, он руководил программой Apple University Consortium – в ее рамках профессорам и студентам университетов предоставлялись большие скидки на продукты Apple.
Я сказал Джону: «Стив пообещал, что не будет конкурировать с нами, но люди,
которых он хочет забрать с собой, – наши ведущие специалисты». Помимо того что само по себе такое развитие событий представляло проблему, это еще и послужило бы явным негативным сигналом для тех, кто оставался в компании.
В итоге было достигнуто соглашение, по условиям которого Стив получал право открыть новую компанию, но не мог брать с собой других сотрудников Apple.
Стив открыл компанию NeXT Computer, Inc. (в первоначальном написании «Next») и приступил к разработке компьютера с теми же функциями, что и у Macintosh следующего поколения, который он собирался создать в Apple. Стив хотел показать, что может сделать то, о чем говорил всем, даже без покровительства Apple – создать первоклассный продукт.
Когда Стив Джобс основал компанию NeXT, я подумал (после того как немного успокоился после его ухода): «Разве другое название могло бы так же хорошо, как NeXT
(«следующий»), выразить философию бизнеса, которой придерживается Стив? Конечно,

он человек беспокойный, но знает, что в бизнесе ничто и никогда не остается неизменным,
особенно в сфере высоких технологий».
В последние годы карьера Стива стремительно развивалась по восходящей траектории,
но, как мы видели, не обошлось и без серьезных ошибок. Тем не менее, что бы ни происходило в любой период его жизни, история Стива с самого начала повествует о том,
как он создает один превосходный продукт за другим.
И все же, честно говоря, я не был уверен в том, что Стив добьется успеха. Никто не
был в этом уверен, даже сам Стив. Он рассказывал мне, что был смертельно испуган.

Разработка продуктов, отражающих принципы создателя
Кто скажет, что из нижеперечисленного можно назвать самым поразительным: то, что
Стив на протяжении следующих десяти лет даже ногой не ступил на территорию Apple; или то, что компьютерная платформа NeXT стала основой операционной системы Macintosh нового поколения; или то, что вопреки тому что рабочая станция NeXT продавалась по цене,
недоступной большинству обычных людей, под ее влиянием Стив направил усилия на то,
что стало его призванием, – создание продуктов для потребителей?
И все же важнее любого из этих достижений оказалась корпоративная культура,
которую Стив проповедовал в NeXT, впоследствии ставшая моделью для формирования культуры в Apple. Стив упростил иерархическую структуру управления, обеспечил щедрую оплату труда, обращался со своими людьми как с членами коллектива, а не как с наемными служащими, и организовал рабочее пространство в офисе компании в соответствии с принципами открытой планировки – все это отражало его принципы. Сильная команда технических специалистов, менеджеров по продуктам и маркетологов, собравшаяся в NeXT,
сформировалась только благодаря этой нетрадиционной корпоративной культуре. Многие из этих людей позже сыграли большую роль в Apple.
Я всегда считал этот период «ссылкой Стива в NeXT», и все же это было для него суррогатом Apple. В нем все еще жило ви́дение будущего Macintosh. Компьютер NeXT
должен был стать следующим поколением Mac.
Тем временем в Apple по-прежнему ощущалось незримое присутствие Стива. Даже сотрудники, пришедшие в компанию после ухода Стива, не могли не чувствовать этого.
Один специалист, который никогда не встречался со Стивом, сказал об этом так: «У меня было такое чувство, что это по-прежнему его компания. Вся атмосфера в ней была пронизана гордостью, энергией и увлеченностью делом, и те, кто работал под руководством
Стива Джобса, берегли свою историю о нем»
[18]
Все мы должны стремиться к созданию такой атмосферы, в которой даже те, кто никогда не встречался с нами, чувствовали бы наше присутствие даже тогда, когда мы отсутствуем.

Способность принять самый трудный вызов
Нужна очень большая смелость, чтобы, оказавшись перед сложнейшей проблемой, все равно быть готовым принять новый вызов. Любой выпускник бизнес-школы назвал бы поведение Стива полным безрассудством.
Пытаясь сделать NeXT компьютером своей мечты, Стив нашел еще один мощный компьютер для специального применения. А человек, которому принадлежали такие устройства, хотел продать все вместе: команду специалистов, компьютерную технологию и созданное программное обеспечение. Речь идет о подразделении компьютерной анимации
Lucasfilm – киностудии Джорджа Лукаса (округ Марин, штат Калифорния). Лукас хотел продать это подразделение, чтобы получить деньги для урегулирования бракоразводного процесса, – и Стив обсудил с ним эту сделку. В покупке подразделения были заинтересованы и другие стороны, в том числе корпоративный магнат и бывший кандидат на пост президента США Росс Перо, продавший свою компанию EDS компании General
Motors, благодаря чему получил место в совете директоров GM. Перо пытался купить компанию Лукаса посредством трехстороннего соглашения с Philips, EDS и Lucasfilm. После достижения договоренности сделке был включен зеленый свет, а на заседании совета директоров GM Росс Перо, по сути, обвинил руководство компании в некомпетентности,
что сделало его персоной нон грата. У него больше не было полномочий заключать сделки от имени GM. Подразделение компьютерной анимации Джорджа Лукаса мог купить
теперь любой желающий, и Стив воспользовался ситуацией. Я считал этот шаг вполне логичным (мы со Стивом не раз обсуждали раньше его любовь к кино). Казалось, это прекрасная возможность объединить его способности в сфере технологий с производством фильмов. По моему убеждению, Стив с присущим ему размахом привлечет к этому и компанию Apple.
Подразделение компьютерной анимации превратилось в Pixar (что на искаженном испанском означает «делать картинки»). Руководили им два пионера компьютерной анимации из Нью-Йорка доктор Эд Кетмелл и Элви Рэй Смит. С самого начала, задолго до появления Pixar, их целью и мечтой было создание первого полнометражного анимационного фильма, сделанного полностью с применением компьютерной графики.
Третьим ключевым членом команды был блестящий аниматор Джон Лассетер,
работавший раньше в Disney. В его обязанности входило снимать короткометражные анимационные фильмы, которые демонстрировали бы постоянно расширяющиеся возможности нового анимационного компьютера, разрабатывавшегося в подразделении. (По непонятной причине в некоторых книгах и статьях говорится, что именно благодаря своей проницательности Стив нанял Лассетера, на самом же деле это следует поставить в заслугу двум основателям подразделения компьютерной анимации. В момент заключения сделки о покупке этого подразделения Лассетер уже был его сотрудником.)
За несколько лет до описываемых событий, примерно тогда, когда у Стива начались проблемы в Apple, Джон Лассетер произвел сенсацию на ежегодной конференции Siggraph,
в которой принимают участие самые известные компании, занимающиеся компьютерной графикой. Сенсацией этой конференции стал короткометражный фильм, сценаристом и режиссером которого был Элви Рэй Смит, а аниматором – Джон Лассетер. Речь идет о фильме «Приключения Андре и пчелки Уолли» продолжительностью – самое невероятное –
всего 90 секунд.

В то время было совершенно очевидно, что возможности компьютерной анимации пока весьма ограничены. Имеющиеся средства еще не позволяли передавать эмоции на лицах персонажей, что лишало такие фильмы тонкой сюжетной линии. Компьютерную анимацию использовали для создания спецэффектов или в короткометражных кинолентах,
где изображались абстрактные, быстроменяющиеся образы. Однако в фильме Смита и
Лассетера «Приключения Андре и пчелки Уолли» рассказывалась история, которая вызвала у зрителей сильные эмоции. Этот фильм опережал все до сих пор сделанное в сфере компьютерной анимации.
После того как, воспользовавшись ситуацией, Стив купил это подразделение у Лукаса,
он начал осознавать, что ни Эд Кетмелл, ни Элви Рэй Смит на самом деле не интересуются собственно компьютерами. Они воспринимали их только как инструменты для создания цифровых анимационных фильмов. Такова ирония судьбы, ведь Стив считал, что купил контрольный пакет акций в компании, занимающейся компьютерной графикой, тогда как ее основатели использовали компьютеры всего лишь как более мощный инструмент для передачи сюжета. Стив преследовал свою цель – найти покупателей для современного графического компьютера. Со временем он открыл семь торговых представительств в семи городах, снова подтвердив репутацию человека, который не относится равнодушно к своему делу.
Одной из проблем, с которой столкнулась команда Pixar, оказалось то, что компьютерная техника в то время еще не была настолько развитой, чтобы с ее помощью можно было снять полнометражный анимационный фильм. Однако с каждым годом это становилось все более реальным. И каждый год Лассетер и его команда демонстрировали последние достижения графического компьютера Pixar и его программного обеспечения,
снимая короткометражные фильмы и показывая их на Siggraph. На конференции 1986 года в
Далласе они показали фильм «Люксо-младший», мультфильм стал событием в истории анимации. Джон Лассетер был и режиссером, и аниматором этого проекта. Персонажи фильма – две невероятно экспрессивные настольные лампы, большая и маленькая. Как дань уважения триумфу этой киноленты и тому, что она в итоге сделала для Pixar, маленькую заставку с Люксо и сейчас можно увидеть в начале каждого анимационного фильма, снятого этой студией.
Технологическое достижение Pixar, в фильме «Люксо-младший» эмоции передавались даже лучше, чем в предыдущих работах. Технологию компьютерной анимации стали применять наконец для отображения настоящих сюжетов.
Шесть тысяч зрителей, присутствовавших на премьере фильма, приветствовали его
«продолжительными восторженными аплодисментами»
[19]
. Фильм получил награду Golden
Eagle («Золотой орел») на кинофестивале CINE в Вашингтоне (округ Колумбия) и был номинирован на премию «Оскар» в номинации «Лучший короткометражный анимационный фильм» («Люксо-младший» стал первым компьютерным анимационным фильмом, номинированным на «Оскар»). И хотя «Люксо-младший» так и не получил своего
«Оскара», Эд Кетмелл до сих пор считает, что он был поворотным пунктом в истории Pixar
– и в истории компьютерной анимации.

Способность не пасовать перед неудачей
Настоящий талант Стива заключается в том, что он умеет делать потребительские продукты более утонченными. Он доводит их до совершенства, неизменно руководствуясь принципом «лучше меньше, да лучше».
Стив устраняет излишнюю сложность и избыточные технические характеристики,
подчеркивая в продукте то, что делает его легким в применении и захватывающим. Кроме того, он как никто другой умеет выбирать для выхода подходящее время. Стив неоднократно доказывал, что понимает нужды потребителей. Когда он отклонялся от этого курса, у него возникали трудности. Оставаясь верным своим сильным качествам, он неизменно побеждает, какой бы вызов ему ни был брошен.
Безусловно, в начале 1988 года у Стива были проблемы. Компании Pixar и NeXT
приносили доход, но его было совсем недостаточно. Обе компании обеспечивали совсем небольшой объем продаж, поэтому Стива уже начинало беспокоить, что ему каждый месяц приходится перечислять со своего банковского счета много денег, чтобы удержать их на плаву; чистая стоимость его активов продолжала снижаться. Компания Pixar покрывала половину своих расходов за счет продажи прав на графическое программное обеспечение,
производства телевизионных рекламных роликов и продажи компьютеров (главным образом компании Disney и правительственным агентствам). Тем не менее Стиву все равно приходилось постоянно переводить от 300 до 400 тыс. долл. ежемесячно, чтобы поддерживать работу компании
[20]
Весной того года Стив пришел на плановое ежемесячное совещание по текущим вопросам, где присутствовали также Эд Кетмелл, Элви Рэй Смит и двое других высших руководителей Pixar. Они еще не знали, каким трудным оно будет.
Стив объяснил присутствующим, что дошел до критической точки и больше не может позволить себе такие денежные расходы на поддержание работы Pixar. Он также сказал, что в компании необходимо провести сокращение. Высшие руководители Pixar были потрясены.
Сокращение привело бы к разрушению замечательной команды специалистов по компьютерной анимации, а ведь они создавали ее на протяжении многих лет, начиная с
1970-х годов, и она уже получила признание как лучшая команда в своей отрасли.
Тем не менее это необходимо было сделать. Но кого сократить? Обсуждение этого вопроса проходило в мрачной атмосфере и, казалось, будет продолжаться до бесконечности.
Когда в конце концов совещание закончилось и Стив уже собрался уходить, Билл Адамс,
вице-президент Pixar по сбыту и маркетингу, поднял еще один важный вопрос.
Если бы компания Pixar приняла участие в конференции Siggraph, не представив новый анимационный короткометражный фильм, который в очередной раз продемонстрировал бы достоинства программного обеспечения для создания цифровой анимации, превосходящего по своим возможностям представленный в прошлом году проект и намного превосходящего продукты остальных компаний, пошли бы неприятные слухи о компании. Все начали бы интересоваться, что происходит в компании, и закономерно задали бы себе вопрос: если купят ПО Pixar сейчас, останутся ли они в бизнесе через пару лет и смогут ли и впредь обеспечивать поддержку и обновление своих программ? Это почти однозначно привело бы к сокращению объема продаж.
Несмотря на мрачную картину, финансирование нового короткометражного фильма имело решающее значение для будущего Pixar. Без этого ситуация в компании еще

ухудшилась бы. Пока Билл и другие участники совещания обсуждали этот вопрос, Стив просто сидел и слушал. Было нетрудно догадаться, о чем он думал в тот момент.
В конце концов он спросил, есть ли материалы, которые он мог бы посмотреть. Они были. Джон Лассетер уже сделал прекрасную раскадровку фильма, который, как он надеялся, станет его следующим проектом; это была раскадровка фильма «Оловянная игрушка». Показанное Лассетером произвело на Стива должное впечатление, и после долгих размышлений он принял мучительное решение финансировать производство фильма,
несмотря на финансовые проблемы. Как оказалось впоследствии, это было одно из лучших решений, которые он когда-либо принимал.
Каждый новый короткометражный фильм Pixar открывал новую страницу в компьютерной анимации. Новизна фильма «Оловянная игрушка» заключалась в невероятной убедительности главного персонажа фильма, маленького ребенка. До тех пор многие сомневались в том, что с помощью компьютерной графики можно передавать эмоции на человеческом лице. Короткометражный фильм «Оловянная игрушка» доказал,
что сомневающиеся были неправы. На этот раз лента Pixar получила «Оскар» в номинации
«Лучший короткометражный анимационный фильм».
В распоряжении Стива было 200 млн долл., полученных от продажи акций Apple –
казалось бы, очень большая сумма. На самом деле огромная, но Стив тревожно следил за тем, как быстро она тает.
Если бы Стив не профинансировал из собственного кармана создание фильма
«Оловянная игрушка», ничего того, что произошло впоследствии, не случилось бы. Высшие руководители Disney весьма неохотно воспринимали идею о том, что компьютерная анимация может занять место в студии, где были созданы такие мультипликационные фильмы, как «Белоснежка» и «Золушка». После нескольких попыток установить контакт,
предпринятых должностными лицами Disney, члены команды Pixar приехали на встречу в офис компании, расположенный в Бербанке, и предложили снять телевизионный анимационный фильм продолжительностью один час при условии, что его будет финансировать Disney.
Представители компании Disney удивили всех, отклонив идею о создании телевизионного фильма, и предложили Pixar сделать полнометражный анимационный художественный фильм.
В результате серии встреч, состоявшихся в студии, стороны заключили соглашение, о котором так долго мечтали Эд Кетмелл и Элви Рэй Смит: Pixar будет делать для Disney первый в мире полнометражный художественный фильм, снятый полностью методом компьютерной анимации.
Общеизвестно, что всегда нужно быть готовым к самому неожиданному. Члены команды Pixar даже представить себе не могли, что им предложат делать этот фильм, хотя они сами так долго этого хотели.
Первая же короткая концепция фильма, представленная Джоном Лассетером на суд
Джеффри Катценберга из Disney, носила название «История игрушек». Не все персонажи первоначальной истории появились в самом фильме, но название, под которым он прошел на большом экране, осталось тем же. Катценберг возглавлял в то время Walt Disney Studios, а пост генерального директора всей компании занимал Майкл Эйснер. С Катценбергном было очень трудно работать: он был тираном, и даже сам себя так называл, чуть ли не хвастаясь этим. Однако именно он стал наставником и творческим советником для Лассетера и его

команды. Он никогда не говорил «Делайте это» или «Делайте то», он говорил: «Это не работает». Если при просмотре сцен для фильма ему казалось, что сюжет теряет динамичность, он говорил Лассетеру: «Они идут покупать попкорн», что означало
«Зрителям становится скучно».
На протяжении долгих месяцев работы над фильмом затраты продолжали расти. Росли они и в течение нескольких месяцев, когда представители Disney потребовали приостановить работу до тех пор, пока Лассетер и его команда не найдут подходящего решения некоторых творческих проблем, одна из которых заключалась в том, что персонаж
Вуди был слишком отрицательным и несимпатичным. В конечном счете бюджет фильма был превышен на 6 млн долл. В Disney потребовали, чтобы Стив обеспечил завершение работы над фильмом, взяв кредит в размере 3 млн долл. под залог своих личных активов.
Стив уже сожалел о том, что заключил сделку с Disney; он даже стал думать о том, что лучше бы Pixar вообще не начинать этот проект. Из-за перерасхода средств ему казалось, что с финансовой точки зрения «История игрушек» принесет катастрофические убытки. Если бы фильм не заработал больше денег, чем любой другой, выпущенный студией Disney, Стив так и не вернул бы свои инвестиции. По сути, для того чтобы Стив получил хоть какой- нибудь доход, фильм должен был пользоваться огромным кассовым успехом и собрать не менее 100 млн долл.
Хуже всего, что теперь Стив начал понимать, почему представители Disney стремились оставить за собой все доходы от продажи сопутствующих товаров – игрушек, игр, кукол,
футболок, сувениров, продаваемых в ресторанах быстрого питания в качестве дополнения к блюдам, и т. п. Даже если бы фильм не принес никаких доходов, компания Disney выручила бы достаточно много денег, продавая все эти товары. Стив начинал понимать, как ведут
дела в Голливуде, но, по его мнению, это знание обошлось ему слишком дорого.
Совершенно неожиданно ситуация кардинально изменилась. Оказалось, что команда
Стива, которую все считали новичком в высшей лиге производства фильмов, действительно принадлежит к высшей лиге. Майкл Эйснер решил отложить выход фильма «История игрушек» на экраны кинотеатров. Вместо запланированной даты его предполагалось показать во время рождественских праздников. И в довершение всего Эйснер заявил, что
«“История игрушек”» – это «захватывающий, приятный фильм»
[21]
С момента подписания контракта до премьерного показа «Истории игрушек» прошло пять лет, но всем, кто принимал участие в его создании, это стоило огромных усилий и времени. Многие сомневались в том, что компания, возглавляемая технарем Стивеном
Джобсом, сможет создать настоящее произведение искусства. Однако все эти сомнения основывались на неправильном понимании ситуации. Сделкой, заключенной с Pixar, с самого начала было предусмотрено, что Стив будет заниматься вопросами бизнеса, а все творческие решения будут полностью подконтрольны креативной команде.
После премьерного показа, который состоялся в неделю дня Благодарения в 1995 году,
фильм «История игрушек» получил хорошие отзывы со стороны критиков, родителей, детей
– другими словами, самых разных зрителей во всем мире. Фильм, на создание которого ушло 30 млн долл., заработал в прокате на территории США 190 млн долл. и во всем мире –
более 300 млн. И компания Pixar стала звездой на голливудском небосклоне.
Во время написания этой книги (2010 год) Pixar оставалась единственной из всех кинокомпаний Голливуда, не понесшей убытки ни из-за одного из своих фильмов.

И все это произошло благодаря тому, что Стив Джобс, в определенной степени наперекор собственному мнению, согласился финансировать первые короткометражные анимационные фильмы Pixar.
В тот период, когда создавалась «История игрушек», остальная часть команды Pixar сосредоточилась на решении двух важных задач: усовершенствование графического компьютера компании и дальнейшая разработка программного обеспечения для компьютерной анимации. Графический компьютер Pixar Image был великолепным продуктом для пользователей, которым приходилось обрабатывать большие изображения со множеством деталей, а также документы. Стив был убежден, что может сделать так, чтобы этот специализированный компьютер хорошо продавался на рынке.
Но где этот рынок? Компьютер выпустили в 1986 году, и, для того чтобы он начал работать, пользователю необходимо было потратить около 200 тыс. долл. И хотя он прекрасно справлялся со своими задачами, с ним было сложно работать, особенно тем, кто не очень хорошо разбирался в современных технологиях.
Компания попыталась продать Image Computer медицинским учреждениям. Но врачи и другие специалисты из сферы здравоохранения, которые увидели демонстрационный образец, пришли к выводу, что потребуется слишком много времени, чтобы научиться пользоваться им, а сотрудники больниц и клиник и без того загружены работой. Итак, три фактора решили судьбу компьютера Pixar: слишком высокая цена, сложность в применении и узкий рынок. Компании удалось продать меньше трехсот машин. В 1990 году Стив отказался от дальнейших попыток и продал бизнес по производству аппаратного обеспечения компании Vicom всего за 2 млн долл.
Vicom свернула этот бизнес год спустя.
К тому времени на рынок вышел компьютер NeXT, который еще раз подтвердил приверженность Стива созданию не только аппаратного, но и программного обеспечения.
Раньше Стив делал это для Macintosh, а теперь так же поступил с NeXT: его программисты разработали уникальную операционную систему NeXTStep.
Два года спустя Стив представил на рынке усовершенствованный компьютер NeXT
Cube. И первый NeXT, и Cube были дорогостоящими специализированными рабочими станциями, ориентированными главным образом на академический рынок, а также элитных пользователей.
Как и все великие предприниматели, Стив мастерски умеет справляться с работой одновременно над несколькими проектами, на первый взгляд не связанными друг с другом.
Однако в итоге оказывается, что они все являются частью единой стратегии. Правда, это не касается одновременного управления компаниями NeXT и Pixar.
Руководство компанией NeXT не принадлежит к числу самых удачных этапов карьеры
Стива. Компьютер NeXT представлял собой типичный для Стива квантовый скачок,
который вызвал всеобщее одобрение и восхищение, но обеспечивал весьма скромные доходы от продаж. У него объем памяти был гораздо больше и большой дисплей с более четким изображением, чем у любого другого персонального компьютера того времени, в том числе и Macintosh. Профессионалы с энтузиазмом приняли его. В частности,
изобретатель сети Интернет Тим Бернес Ли создал первый веб-браузер в 1991 году на компьютере NeXT Cube. Такая родословная производит впечатление.
Первоначально NeXT предназначался для учебных заведений, однако компания

продала достаточно много машин и на других, более узких рынках. Специалист за организацию сбыта компьютеров компании NeXT на академическом рынке Берт Каммингс описывал устройство так: «Техническое совершенство. Ко всем элементам конструкции предъявлялись очень жесткие технические требования. Никакого ограничения средств.
Магниевый корпус для центрального процессора, прекрасная черная отделка. Современный магнитооптический диск. Фантастический пользовательский интерфейс. Прекрасная операционная система, но…»
Но у этого компьютера были те же два серьезных недостатка, что и у первого
Macintosh: во-первых, слишком высокая цена – около 10 тыс. долл. (дороже первых компьютеров Mac). Во-вторых, самое плохое, программисты не предприняли серьезных шагов по разработке приложений для платформы NeXTStep. И в этот раз причиной тому стал недостаток финансирования. Огромный объем затрат на создание оригинальной системы NeXTStep достиг, насколько мне известно, нескольких миллионов долларов –
слишком много, если принять во внимание, что продавались компьютеры плохо,
следовательно, разработчик программного обеспечения вложил такую большую сумму в продукт с ограниченным рынком сбыта. Соответственно, вероятность получения хорошей прибыли на инвестированный капитал была слишком низкой.
Берт Каммингс пришел к такому выводу: «По сути, этот компьютер “скончался” по дороге на рынок. Он предназначался для университетов, но оказался слишком дорогим.
Замечательно – создавать совершенный продукт, но нужно знать свой рынок».
Однако вице-президент Pixar Билл Адамс по-другому оценивает ситуацию: «Если бы компьютер NeXT создавался в Apple, он стал бы успешным», потому что в таком случае у него была бы поддержка в лице проверенной, авторитетной компании, обеспечивающей его продвижение и рекламу, необходимые связи в отрасли, а также доверие потребителей. И так считал не только Билл; по его собственным словам, когда он попытался обсудить этот вопрос со Стивом, тот признал, что разделяет его мнение.
В конце концов Стиву пришлось принять горькую истину: компьютеры NeXT,
несмотря на все их плюсы – высокое быстродействие, отличную архитектуру и прекрасный внешний вид – оказались слишком дорогими для компаний, которым они были так нужны.
Проглотив эту пилюлю, как и в случае с компьютером компании Pixar, Стив закрыл производство NeXT и направил все усилия на продажу копий операционной системы
NeXTStep. Компания IBM проявила большой интерес к покупке лицензии на ПО, пожелав устанавливать его на своих персональных компьютерах. Казалось, сделка могла бы спасти
NeXT. Команда представителей IBM прибыла в офис NeXT, чтобы изложить свое предложение Стиву. Они показали ему контракт, в котором было около сотни страниц. Мне рассказывали, что он взял этот документ и, бросив его в мусорную корзину, сказал, что не подписывает соглашений длиннее трех-четырех страниц. Прежде чем в IBM смогли найти выход из ситуации, человек, продвигавший этот проект, ушел со своей должности. В IBM
больше никто не интересовался ПО Стива.
У компаний NeXT и Pixar удивительно похожие истории. Стив был известен благодаря работе в сфере компьютерного аппаратного обеспечения и дважды потерпел неудачу в этом деле. Графический компьютер, разработанный в компании Pixar, был ориентирован на корпоративных потребителей. Когда Стив купил эту компанию, он не вполне понимал,
что на самом деле его сильная сторона – создание продуктов для обычных

потребителей, а не аппаратного обеспечения для компаний.
По иронии судьбы, Pixar стала выпускать именно потребительские продукты –
анимационные фильмы, хотя это направление деятельности не всегда казалось подходящим.
Из небольшой компании по предоставлению услуг компьютерной графики Pixar превратилась в представителя индустрии развлечений и стала одной из самых успешных в этой сфере за последние десятилетия. Возможно, Стив обнаружил свою следующую грандиозную возможность совершенно случайно. Но, как и всегда, удача сопутствует тем,
кто ее ждет. Со временем компания Pixar изменила индустрию развлечений, а возможностью, которую Стив сначала не разглядел, он в полной мере воспользовался в свое время.

Поиск собственного стиля предпринимательства
Лассетер и Катценберг смогли успешно работать вместе, и это служит нам напоминанием о том, что не существует двух совершенно одинаковых предпринимателей: у каждого есть уникальный стиль, но они могут сотрудничать, даже если их методы, на первый взгляд, противоречат друг другу.
Руководители, которым присущ истинный дух предпринимательства, в поисках
новых возможностей всегда заглядывают за горизонт. Именно эти поиски заставляют их продолжать путь, и иногда они находят свою истинную миссию – как это произошло со
Стивом.
Меня всегда восхищало, что люди, построившие огромные компании, придерживаются разных стилей. Однажды я обратился к основателю JetBlue Airlines с предложением использовать разработанный мной продукт, который позволил бы синхронизировать портативные компьютеры пилотов самолетов с базами данных, используемыми в аэропортах для хранения информации о маршрутах, о погоде и т. п.
Компания JetBlue привлекла мое внимание творческим подходом к ведению бизнеса:
мне казалось, что она изменила характер воздушных путешествий. (По сути, они сразу же меня избаловали: я больше не буду летать на самолетах, в креслах которых нет встроенных
ТВ-мониторов.)
Познакомившись с основателем JetBlue Дэвидом Нилманом, я понял, что он принадлежит к тому же типу людей, что и Стив Джобс. Сначала Нилман основал компанию
Morris Air и продал ее Southwest Airlines, затем у него произошел конфликт с генеральным директором Southwest Airlines Хербом Келлехером. Нилмана, как и Стива Джобса, выжили из компании.
После этого Нилман основал авиакомпанию JetBlue, но в 2007 году совет директоров снова отстранил его от дел. Что же происходит с предпринимателями, которые сталкиваются с такими проблемами?
Они встают на ноги и начинают все с начала. Дэвид открыл новую авиакомпанию в
Бразилии и назвал ее Azul (от португальского «голубой»). В течение первого года работы она перевезла 2,2 миллиона пассажиров, превысив предыдущий рекорд начинающих авиакомпаний.
Почему именно Южная Америка? Потому что там самая быстроразвивающаяся экономика в мире. Дэвид сказал: «Важно не то, что происходит в вашей жизни, значение
имеет то, как вы на это реагируете».
Одно из главных качеств истинного предпринимателя – постоянное движение. Я видел его во всех лидерах, с которыми мне приходилось иметь дело, – не сдаваться, двигаться,
всегда идти вперед, невзирая на неудачи, всегда оставаться открытым новым идеям. Я
научился этому у Стива и взял на вооружение как руководящий принцип – и этот принцип позволил мне создать более десяти продуктов за последние восемь лет.
По словам Мартина Лютера Кинга, «о человеке нужно судить не по тому, как он реагирует на успех, а как переживает неудачу».