Стив_Джобс_Уроки_лидерства_@gain_podcast. Книга редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие

• Название: Книга редкая возможность увидеть Стива Джобса таким, каким его видели лишь его самые близкие
• Дата: 15.06.2022
• Размер: 1.55 Mb.
• Имя файла: Стив_Джобс_Уроки_лидерства_@gain_podcast.pdf
• Тип: Книга; #594009
• страница: 9 из 14

Глава 9 Целостный подход к созданию продукта

Говорят, Христофор Колумб умел находить в одном городе людей, обладающих всеми навыками, необходимыми для строительства кораблей: столяров, мастеров по изготовлению парусов и канатов, мастеров, которые умели конопатить корпус, мастеров с другими навыками, а также собственно моряков.
В наши дни большинство продуктов любого уровня сложности (в том числе даже многие очень простые продукты) состоят из компонентов или ингредиентов, которые производятся не в самой компании, а покупаются у внешних поставщиков. Причина, по которой мобильные телефоны с программным обеспечением Android работают не так хорошо, как iPhone, заключается именно в этом: Google выпускает систему Android и устанавливает ее на устройствах разных производителей. Компании, выпускающие мобильные телефоны, не контролируют процесс создания ПО, а у Google нет возможности обеспечить их совместимость с системой Android. (Я вернусь к обсуждению этой темы несколько позже.)
Ободок флакона с кремом для бритья Gillette всегда ржавеет именно по этой причине:
компания Gillette производит крем для бритья, но флаконы покупает у какого-то безымянного производителя, которому нет никакого дела до критики покупателей продукции Gillette. (Остается только удивляться, почему высшие руководители не пользуются собственным продуктом; если бы они им пользовались, проблема уже давно была бы решена.)
После возвращения в Apple Стив уже осознал важность вопроса, который стал для него основополагающим, самым существенным: разве можно выпустить хороший продукт, если группы по созданию программного и аппаратного обеспечения работают совершенно независимо друг от друга?
Его ответ: это невозможно.
Если вы думаете, что этот вопрос касается только компаний, работающих в сфере высоких технологий, вас ждет сюрприз. Мы стремительно приближаемся к тому времени,
когда во многие обычные, повседневные товары будут встроены компьютерные микросхемы, и эти продукты смогут взаимодействовать друг с другом способами, которые мы только начинаем постигать.
Многие бытовые стиральные машины уже давно функционируют под управлением компьютерных микросхем. А вы обращали внимание на то, как владельцы автомобилей
Prius или Lexus открывают свои машины и заводят их? Электронная система автомобиля распознает сигнал, посылаемый водителем через специальное устройство, приближаясь к автомобилю, после чего он может открыть дверь и завести автомобиль, нажав кнопку зажигания.
В этом – будущее.
Не сто́ит думать, что то, о чем я рассказываю в этой главе, вас не касается – ведь в ней идет речь о завтрашней версии ваших собственных продуктов.
Я решил обозначить этот союз между программным и аппаратным обеспечением термином «целостный подход к созданию продукта». Эта концепция стала важнейшим элементом той философии создания продуктов, которой придерживался Стив и которой следую я сам. И даже если вы работаете не в сфере высоких технологий, потребность сделать этот принцип частью своей стратегии может возникнуть у вас даже раньше, чем вы можете себе представить.

(Не уверен, как именно Стив понимал термин «целостный подход», но однажды я узнал, что он использовал его для описания полного процесса создания продукта.)

Стремление к новому
Стив Джобс был убежден: невозможно разработать новый продукт, опираясь на мнение участников фокус-групп, – во всяком случае не тогда, когда пытаешься создать нечто поистине оригинальное. Он любил цитировать Генри Форда, который сказал однажды что-то в таком роде: «Если бы мне довелось спрашивать покупателей, что им нужно, они, скорее всего, сказали бы: “Более быстрая лошадь”».
Каждый раз, когда я слышу, как Стив цитирует эти слова, вспоминаю о том, как в качестве награды за работу на ранчо я получил «Форд А» выпуска 1932 года. Хотя мне и было тогда пятнадцать лет, я смог самостоятельно отремонтировать этот автомобиль, не имея под рукой руководства по ремонту, – так хорошо в нем все было продумано. Имея базовые знания и здравый смысл, вы больше ни в чем не нуждались. «Форд А» был хорошо спроектирован. Кроме того, дощечки, из которых были изготовлены ящики с комплектующими, использовались в качестве элементов днища, сидений и салона автомобилей – это еще один пример целостного подхода к созданию продукта. Уверен, если бы Стив Джобс и Генри Форд встретились, они нашли бы много общего и расстались,
восхищаясь друг другом.
Из высказывания Генри Форда следует вывод, к которому Стив пришел интуитивно.
Если спросить группу людей, даже довольных продуктом, как сделать его еще лучше, они,
скорее всего, потратят много времени на то, чтобы найти в нем какие-то недостатки. Такое их выискивание имеет определенную ценность. Лучшее, что можно получить от этих людей, – это некоторые идеи о постепенном усовершенствовании продукта. Вы не услышите идеи, которые помогут создать принципиально новый продукт, – продукт, способный коренным образом изменить ситуацию в вашей компании. Этот процесс нельзя назвать процессом инноваций.
Почему, спросите вы. Потому что в такой ситуации люди сосредоточивают внимание на том, о чем, как они считают, должны думать. Им кажется, что перед ними поставлена задача сфокусировать внимание на собственном опыте использования продукта. В этом и состоит их ошибка.
По-настоящему вам нужны люди, которые подумают о том, каким мог бы быть их опыт применения продукта.
Одно качество отличает визионеров от других людей, а именно: их склонность задавать себе вопрос, что они могли бы сделать или какой могла бы быть их жизнь или их продукт. Если вы дадите им новые инструменты или новые технологии, они тут же начнут придумывать и создавать новые продукты, которые позволят им делать нечто совершенно новое.
Новаторы разрабатывают продукты, воплощающие мысленный образ,
существующий в их воображении, – эти продукты помогут им создать мир, в котором они хотели бы жить. Такой тип мышления кардинально отличается от элементарных размышлений над тем, как улучшить уже существующее.
Выдающиеся разработчики продуктов действуют под влиянием такого стимула, как стремление к переменам, двигаясь к тем вещам и впечатлениям, которые были бы необычными, более совершенными, особенными. Такие создатели новых продуктов, как
Стив Джобс, обладают воображением, которое позволяет им нарисовать мысленный образ.
Затем они задают вопрос: почему бы и нет? Это всегда напоминает об одном высказывании

Роберта Кеннеди: «Некоторые люди видят вещи такими, какие они есть, и спрашивают,
почему. А я мечтаю о том, чего никогда не было, и спрашиваю себя: почему бы и нет?»
Люди с мировоззрением Кеннеди, обнаружив, что создание принципиально нового продукта стало возможным, зададут вопрос: зачем ждать?
Почему бы нет? Зачем ждать?
Генри Торо сказал: «Наша задача заключается в том, чтобы возвысить цели и упростить средства их достижения». Относительно создания продуктов это означает, что сначала необходимо представить себе нечто совершенно новое и лучшее, а затем найти способ сделать это.
Я часто слышал, как Стив объясняет, почему продукты Apple выглядят и работают так хорошо, при этом он рассказывает историю о выставочной модели автомобиля. «Вы видите выставочную модель, – говорил он (я немного перефразирую эти слова, но их смысл очень близок к его собственным), – и думаете: “Это отличный автомобиль, у него такие красивые линии”». Четыре-пять лет спустя вы видите этот автомобиль в демонстрационном зале автосалона и в телевизионной рекламе, и он вызывает у вас полное отвращение. Вы удивляетесь, что же произошло. У них была эта модель. Она у них была, и они ее потеряли».
Затем Стив предлагает свою версию причины, по которой все пошло не так, как надо:
«Когда дизайнеры изложили свою превосходную идею инженерам, инженеры сказали:
“Ничего не получится. Невозможно это сделать. Мы не сможем”». И им позволили снизить планку и сделать возможное, в их понимании. Инженеры передали свой проект в производственный отдел, где им сказали: “Мы не можем это сделать”». Стив любил заканчивать эту историю такими словами: «Они вырвали поражение из челюстей победы».
По всей вероятности, Стив сказал бы, что проблема не в осуществимости планов, а в том, что автомобильная компания не взяла на себя безусловное обязательство создать самый лучший продукт, нечто действительно новое и особенное, хотя ее специалисты и придумали это.
Для того чтобы разрабатывать продукты на основе такого целостного подхода,
необходимо нечто большее, чем просто формировать в своем воображении их образ;
необходимо с энтузиазмом относиться к инновациям, быть их приверженцем. Нужно чувствовать, что самое важное – сделать нечто необычное, более совершенное, особенное.
Во многих компаниях работают люди, одаренные богатым воображением, их блестящие идеи приносятся в жертву необходимости сохранения статус-кво. Как ни странно, в обществе, которому свойственно приветствовать инновации, многие великие идеи безрассудно отбрасываются буквально каждый день. Вот почему так часто в прессе появляются истории о том, как тот или иной предприниматель, придумавший блестящий новый продукт, уходит из компании, потому что его визионерские идеи ни для кого не представляют там интереса.
Когда-то нечто подобное едва не произошло и в компании Apple. В 1997 году, когда
Стив вернулся в нее, вместе с руководителем отдела дизайна Джонатаном Айвом он разработал прототип iMac. Этот компьютер был интегрирован с потрясающим электронно- лучевым дисплеем. Он выглядел как картинка из фантастического комикса, нарисованного рукой не по годам развитого ребенка с богатым воображением.
Впоследствии Стив сказал обозревателю Time Льву Гроссману: «Как и следовало ожидать… когда мы отнесли его инженерам, они представили 38 причин [почему этого нельзя сделать]. А я сказал: “Нет, мы это сделаем”. Они спросили: “Почему?” Я ответил:

“Потому что я генеральный директор, и я думаю, что это можно сделать”. В итоге они, хотя и несколько неохотно, сделали этот компьютер. И он стал чрезвычайно популярным»
[30]
В этом случае выставочная модель все-таки была построена.

Поиск партнеров
Источники творческих порывов Стива иногда были даже более чем неожиданными.
Как бы невероятно это ни звучало, он поклонялся Гуттенбергу
[31]
, снова и снова выражая в наших разговорах свое восхищение тем, как работает печатный станок Гуттенберга, а также тем, какое влияние он оказал на человечество.
Однажды Стиву неожиданно пришла в голову такая идея: Macintosh должен не просто отображать на дисплее и печатать буквы и цифры, как делают другие компьютеры, он должен также воспроизводить графические изображения. Пользователи могли бы в таком случае создавать с его помощью логотипы компаний, рекламные листовки – словом, все, что содержит иллюстрации. Следовательно, такому Mac совершенно необходим принтер,
который распечатывал бы нужные материалы так, как это невозможно сделать посредством обычного матричного принтера.
Стив сказал: «Нам нужно нечто похожее на то, что сделал Гуттенберг».
Я подумал: «О да, конечно! Это очень интересная идея». К тому же у Стива всегда найдется путь к ее достижению.
Он обсудил эту проблему с Бобом Белвиллом. Оба знали, что на создание подходящего принтера своими силами уже не остается времени – в любом случае к тому сроку, когда он должен поступить в продажу после вывода на рынок компьютера Macintosh.
Белвилл предложил весьма перспективную идею. Во время поездки в Японию он побывал в компании Canon, где ему показали лазерный принтер. Боб сказал, что этот принтер можно приспособить к печати файлов с Mac. Значит, нужно организовать команду инженеров для разработки платы, которая служила бы интерфейсом для двух устройств,
переводя данные с компьютера Mac в формат для принтера.
Стив уже нарисовал все это в своем воображении. Он сказал: «Давайте поедем и посмотрим на них». После этого были сделаны звонки в Canon, чтобы договориться о необходимых встречах, и заказаны билеты в салон первого класса на рейс авиакомпании Air
Japan. Нас было шестеро: Стив, Боб, три инженера и я.
Во время полета инженеры сделали из картона модель адаптерной платы такого размера, чтобы она поместилась в принтер Canon.
Мы приехали в Токио, и, когда зашли в свой отель, какие-то молодые девушки узнали
Стива и бросились к нему за автографом. Я был потрясен: портрет Стива появлялся на обложках всех самых крупных информационно-аналитических журналов в Соединенных
Штатах Америки, но никто и никогда не просил у него автограф. Здесь же, на другом конце света, Стива не только узнали, но и отнеслись к нему как к рок-звезде. Я не знал, как он отреагирует, и внимательно за ним наблюдал. Если Стив и был раздражен вмешательством в свою частную жизнь, но не показал этого. На самом деле, хотя я и знал, что Стив ни за что не признает этого (и я понимал также, что ему не понравится, если я его об этом спрошу),
но у меня было чувство, что в глубине души ему понравилось такое внимание.
В номере меня ждал сюрприз. Меня заранее спросили, какой номер я хотел бы получить, и поскольку я из тех путешественников, которых интересует местная культура, то выбрал традиционный японский. Оказалось, что в моем номере нет кровати, только циновка на полу. Пришлось мне вкусить прелесть японской жизни, хотя и не могу сказать, что это была лучшая моя ночь.

Культурные различия
На следующее утро нас посадили в лимузин и отвезли в главный офис компании Canon в Токио – мы прибыли туда в десять часов. В конференц-зале нас угостили чаем, кофе и кондитерскими изделиями. Хозяева вели себя со Стивом очень почтительно, обращаясь с ним как с рок-звездой, хотя и несколько в другом смысле, чем девушки накануне вечером.
Затем к нам присоединились председатель совета директоров и генеральный директор
Canon, и всех нас в высшей степени официально представили друг другу. Когда председатель совета директоров ушел, мы приступили к обсуждению своего вопроса с генеральным директором и десятком других сотрудников компании. Стив стал объяснять, чего он хочет,
проявляя некоторое нетерпение из-за того, что после одного-двух предложений ему приходится ждать, пока переводчик переведет его слова.
Затем всплыла более серьезная культурная проблема, чем перевод. Японцы не реагировали на слова Стива. Казалось даже, будто они уснули: они сидели, склонив головы и закрыв глаза. Это расстроило Стива, и он начал бросать на меня раздраженные взгляды.
К счастью, во время полета я прочитал брошюру, подготовленную Air Japan для иностранцев, в которой говорилось о том, что во время деловых встреч японцы иногда закрывают глаза, чтобы не отвлекаться на зрительные образы, и воспринимают только смысл слов. Я шепотом сказал об этом Стиву. Он с благодарностью улыбнулся мне и вернулся к своим объяснениям.
Во время обеда представители Canon сделали все возможное, чтобы доставить Стиву удовольствие, выяснили, что ему нравится, и угостили нас богатым обедом в лучшем ресторане, где подавали суши. Протокол, очевидно, требовал отложить все дела на время обеда в пользу личных бесед. Однако Стив все равно хотел обсуждать бизнес – и делал это.
После обеда состоялись переговоры с президентом Canon, руководителем отдела разработок и юристом, во время которых возникли некоторые препятствия. Во-первых, им не понравилось, что, как им сообщили, технология Apple запатентована и мы не можем поставлять платы в Японию для установки в принтерах. Вместо этого Canon должна поставлять «начинку» своих принтеров на производственное предприятие Apple, где в них будут монтироваться разработанные в компании платы, собранные таким образом устройства будут установлены в корпуса, тоже изготовленные в Apple.
Президент Canon был против, но Стив настойчиво убеждал его в целесообразности такого подхода; в конце концов президент уступил и дал согласие.
Затем началось обсуждение вопроса, который, как правильно предвидел Стив, станет камнем преткновения во время переговоров. На корпусе принтера должен стоять логотип
Apple; имя Canon не должно значиться. Стив был прав: вокруг этого вопроса разгорелась горячая дискуссия. Наверное, целый час он пытался подойти к представителям Canon то с одной, то с другой стороны.
Для Canon эта сделка была важна, поскольку, по мнению руководства, сотрудничество с Apple Computer – компанией, которой восхищаются и уважают в Японии, – сделает честь
Canon, повысит репутацию и увеличит объем продаж компании. Стив пошел на уступки:
Canon может распространять рекламу, где будет сказано, что компания сделала двигатель для лазерного принтера Apple; на этом двигателе, внутри принтера, можно будет указать название компании. Однако Стив был непреклонен в главном и использовал всю силу убеждения, чтобы получить то, что ему нужно.

Один из представителей Canon (не помню, президент компании или руководитель отдела разработок) поднял еще один вопрос. Японцы хотели, чтобы Стив нашел способ отображения символов кандзи на дисплее Mac, благодаря чему этот компьютер можно было бы использовать во всей Японии. (Китайские иероглифы кандзи широко применяются в современной японской системе письма.) Стив спросил Боба Белвилла, можно ли это сделать, и тот ответил, что ему необходимо поговорить об этом с инженерами в Купертино.
Переговоры были прерваны, чтобы Боб мог совершить звонок. Тем временем меня познакомили с человеком, должность которого соответствовала должности руководителя отдела персонала, у него накопилось ко мне много вопросов о том, как мы оплачиваем труд своих сотрудников, стимулируем их, принимаем решения о продвижении по службе, и т. д.
Не думаю, что в Canon были приняты какие-либо из наших методов работы, но меня приятно удивил их интерес к этому.
Когда переговоры возобновились, Боб объявил, что его инженеры действительно смогут сделать так, чтобы у компьютера Macintosh была возможность отображения и использования символов кандзи.
В конечном счете президент Canon принял условием Стива: на корпусе принтера не будет указано имя его компании. Стив, Боб и я – все поняли: такое решение было принято не потому, что президент признал правильность такого подхода, он принял его только из большого уважения к Стиву Джобсу и Apple Computer.
Я убежден, что Стив получил ценный урок, и это ценный опыт изменил образ его мышления. Впервые за всю историю проекта Macintosh Стив попытался привлечь к его реализации партнера со стороны, что позволило получить принтер LaserWriter гораздо быстрее, чем если бы Стив организовал команды специалистов по программному и аппаратному обеспечению для создания собственного лазерного принтера Apple с чистого листа.
С того времени Стив всегда был готов к поиску подобных решений, особенно для первого поколения нового продукта. И хотя тогда он еще не пришел к пониманию концепции целостного подхода к созданию продуктов, он уже придерживался некоторых его принципов. Этот урок, а также урок с жестким диском Twiggy – эти два фактора изменили мышление Стива.
Во время поездки мы также посетили главный офис компании Sony в Киото. Здесь сто́ит упомянуть об атмосфере взаимного восхищения, царившей во время этого визита.
Плеер Walkman компании Sony был одним из тех продуктов, которые Стив любил. Он мог бесконечно говорить о простоте дизайна и функциональности этого устройства. Это была любимая тема для разговоров во время совещаний с инженерами проекта Mac. Стив часто
говорил о компании Sony как о «японской Apple» и считал ее образцом для подражания при выпуске невероятно оригинальных продуктов. Для него визит в офис Sony был похож на путешествие в Мекку.
Здания Canon были построены в традиционном японском стиле, который мы видели повсюду, а вот архитектура корпусов Sony была бы вполне уместна и в Лос-Анджелесе, и в
Чикаго, и на Манхэттене. Однако, войдя внутрь, мы увидели, что дизайн помещений в этих зданиях был очень строгим, по американским стандартам даже несколько холодным.
Большим исключением был кабинет генерального директора компании, Акио Мориты.
Когда мы вошли, то не могли не заметить, что на стене висит подлинная картина Ван Гога.

Акио Морита показался мне человеком западного стиля, очень интеллигентным,
утонченным, предприимчивым и умеющим четко формулировать свои мысли. Морита-сан хорошо говорил на английском языке, так же как и другие представители высшего руководства компании. Впоследствии я узнал, что он происходит из древней, почтенной семьи, которая около четырехсот лет занималась производством саке, японской рисовой водки.
Руководители Sony, как и Canon, оказались большими поклонниками Стива, они обращались с ним очень почтительно, почти как с главой государства. В тот вечер они повезли нас на самый необычный ужин, на котором я когда-либо бывал. Нас было шестеро,
и сопровождали нас Морита-сан и пять высших должностных лиц компании. Боб Белвилл был отличным спутником во время всех этих мероприятий из-за его незаурядных технических знаний и умения вести себя в обществе. Весьма осведомленный в вопросах культуры, обладающий прекрасной интуицией, он ненавязчиво подсказывал Стиву, как следует себя вести, объясняя тонкости профессиональной этики и традиций японского ужина. И Стив к нему прислушивался.
Ужин, устроенный для нас руководителями Sony, проходил в престижном ресторане, в нем стоял только один стол, а право ужинать там передавалось из поколения в поколение…
с одним уточнением: нет никакой гарантии, что сын получит это право после смерти отца.
В тот вечер нас угощали блюдом из рыбы-собаки. Как вы, наверное, знаете, эта рыба очень ядовитая (возможно, самое ядовитое позвоночное в мире), поэтому блюда из нее должен с особой осторожностью готовить только тот, кто точно знает, что делает. Мы все подумали, что если наши японские хозяева доверяют шеф-повару ресторана в такой степени,
чтобы есть это блюдо, то и нам не следует бояться. Думаю, если бы кто-то из нас сказал, что не осмелится съесть эту рыбу, тем самым он продемонстрировал бы отсутствие доверия.
Если вам интересно, могу сказать, что мясо рыбы-собаки оказалось белым, немного похожим на мясо трески, но безвкусным (по крайней мере так показалось мне). Стив, тем не менее, сказал хозяевам, что ему очень понравилось кушанье и он надеется найти ресторан,
где подают такое блюдо, в Америке, чтобы еще раз его попробовать. (В правильном ресторане я бы и сам попробовал это блюдо еще раз – но только для того, чтобы понять,
понравится ли мне его вкус во второй раз.)
После целого дня, проведенного в офисе Sony, у меня возникло чувство, что, несмотря на разницу культур, а также на разницу в возрасте (примерно 50 лет), Стив и Морита разделяют поразительно похожие ценности. По сути, всем известно, что Морита-сан всегда создавал только те продукты, которые были нужны ему самому, как и Стив. Кроме того, оба сделали свои компании ярчайшими примерами применения целостного подхода к созданию продуктов.
Таково трансконтинентальное подтверждение отстаиваемых Стивом убеждений:
любите то, чем вы занимаетесь. Любите то, что создаете. И доведите его до
совершенства.
Слушать беседу этих двоих было равносильно посещению лекции по корпоративным ценностям. Впрочем, как ни печально, возможности взаимодействия между Apple и Sony так и не были использованы: Стив вскоре ушел из Apple, а к тому времени, когда он вернулся, Морита-сан ушел из Sony.

Качество важнее количества
Все мы одобряем инновации и хвалим новаторов, потому что верим в то, что первоклассные продукты обеспечивают большую прибыль. Кроме того, мы просто любим получать удовольствие от в вышей степени инновационных и высококлассных продуктов,
которые расширяют наши представления о мире и позволяют делать то, что мы не могли делать раньше. Мы все постоянно стремимся к чему-то новому. В этом смысле мы все принадлежим к тем людям, которые рано принимают новые продукты.
У людей, создающих эти продукты, такое желание возникает намного раньше. Они вынуждены разрабатывать их, чтобы играть с ними и наслаждаться их применением.
Недостаточно только думать о потрясающем продукте и хотеть создать его,
необходимо еще и обладать способностью к этому. Откуда она берется?
В случае Стива ее корни надо искать в его сфокусированности, а также в его непреклонном следовании своей стратегии. Однако Стив еще и бизнесмен. Успех инноваций в Apple обусловлен в определенной степени свойственным Стиву интуитивным пониманием того, на какие компромиссы можно пойти, и его готовностью сделать это.
Стив всегда готов к очень большому риску ради воплощения в жизнь своего ви́дения. Он готов платить за приверженность инновациям.
Когда Стив стал временным исполняющим обязанности генерального директора Apple,
одним из первых шагов, которые он предпринял, было сокращение количества выпускаемых устройств. Одно дело – нарисовать эскиз первоклассного продукта на салфетке и снова и снова обсуждать его на совещании вместе с энергичными инженерами из числа ваших последователей. Но как насчет тех устаревших продуктов, которые до сих пор обеспечивают стабильный доход от продаж?
Не iPod или iPhone, а обычные, ничем не примечательные продукты Apple обеспечивали компании доход и прибыль. Именно они и окупали себя, поддерживая кредитоспособность компании. Каждый из них обеспечивал надежный поток доходов, даже если в некоторых случаях такие потоки были довольно скудными. Прекратить выпуск завоевавших рынок, стабильно продающихся «рабочих лошадок» продуктовой линейки – на такой шаг решился бы далеко не каждый.
Как мы уже видели, именно так Стив и поступил. Он закрыл производство десятков продуктов и направил все свободные ресурсы на четыре оставшихся продукта. Это стало сюрпризом даже для совета директоров компании. В то время должность председателя совета директоров Apple занимал Эд Вулард, генеральный директор DuPont, который сказал:
«У нас отвисли челюсти, когда мы узнали об этом»
[32]
. Отраслевые обозреватели и аналитики Уоллстрит часто настаивали на том, что Стив должен увеличить долю Apple на рынке, продавая товары широкого потребления или расширяя поле деятельности на те сегменты рынка, где компания не была лидером. Стив не поддавался таким уговорам.
«Я так же горжусь тем, чего мы не делаем, как и тем, что мы делаем», – часто говорил он.
Можно по-разному трактовать эти слова. Однако я всегда считал, что он имел в виду следующее: мы подтверждаем приверженность нашему ви́дению и нашим ценностям, в том числе и тому, что предпочитаем не делать. Мы не пытаемся удовлетворить всех, хотя иногда такому желанию трудно сопротивляться, поскольку этот путь кажется дорогой к обретению богатства. «Качество важнее количества, и это лучшее финансовое решение», – так сказал

Стив в интервью Business Week
[33]
Что помогает Стиву сосредоточивать внимание всего на нескольких продуктах? Мне кажется, способность предвидеть будущее и непреодолимая потребность воплотить свое ви́дение в жизнь. Но есть и другой фактор: конкурентоспособность или просто убежденность в том, что его «мышеловка» – лучше. Стив с самого начала работы над каждым новым проектом понимал, что новый продукт способен привлекать все больше потребителей, стимулируя их отказываться от компьютеров, функционирующих на базе
Windows, и становиться пользователями компьютеров Mac.
Думаю, тот Стив Джобс, которого я знал все эти годы, не успокоился бы до тех пор,
пока хотя бы половина объема продаж компьютеров не станет приходиться на Macintosh.

Построение целостной компании
Истинные инновации требуют создания культуры, которая бы их поддерживала.
Фразой «инновации с большой буквы» в сфере бизнеса часто злоупотребляют, поскольку только наличие инновационных продуктов позволит сказать, что в определенном смысле вы превосходите конкурентов. Многие компании заявляют во всеуслышание о своих разработках, а на самом деле не занимаются ими. В таких случаях произнесение слова
«инновации» представляет собой не более чем маркетинговый ход или вялую попытку стимулировать своих служащих.
Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. Как можно продвигать новые идеи в компании с традиционной корпоративной культурой?
Невозможно.
Это не срабатывает.
Предпринимательские и традиционные компании – вот две принципиально отличные структуры. Во-вторых, инновационный процесс невозможен. В них в большинстве случаев служащий излагает свою идею вышестоящему руководителю, который может поставить ее себе в заслугу, а в некоторых случаях – даже получить за нее повышение по службе. Как правило, вышестоящий руководитель получает возможность заниматься реализацией проекта, а автора идеи просто одобрительно похлопывают по спине. Именно такова губительная модель, принятая в традиционных компаниях, где действует иерархическая система управления. Нельзя сказать, что в таких компаниях не рождаются хорошие идеи.
Они обязательно появляются там, где есть мыслящие люди, а они есть везде. Однако в традиционных компаниях такие идеи слишком часто пресекаются, отбрасываются,
неправильно реализуются или ставятся в заслугу не их авторам, а вышестоящему руководству.
Напротив, в компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов,
но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем,
есть одно «но»: у вас должно быть ви́дение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей. Нужно поощрять идеи,
которые согласуются и с этим ви́дением, и с этой «дорожной картой», и дать людям возможность пойти с вами по этому пути.
Следует терпимо относиться к ошибкам и не наказывать за них. Поверьте, на сотрудников производит неприятное впечатление увольнение человека, подавшего принятую и профинансированную идею, если эта идея не приносит желаемых результатов.
Если же автор такой идеи продолжает работать в компании, для всех остальных это означает, что хорошо проявлять творческие способности и делать что-то новое – твоей работе ничто не угрожает.
Поощряя сотрудников к генерированию идей, вы тем самым создаете в компании

настоящую интеллектуальную сеть. Служащие будут распространять ее продукты на рынке,
говорить о них, играть с ними… а затем начнут искать ответ на вопрос: что еще можно сделать, чтобы следующее поколение продукта было еще лучше?
В традиционных компаниях люди сосредоточены на производительности и прибыли, и у них нет времени посмотреть на происходящее под другим углом. Во всяком случае это касается большинства сотрудников многих компаний. При этом не происходит взаимного обогащения идеями, поскольку компании пытаются изолировать своих самых талантливых специалистов в отдельных лабораториях или рабочих зонах, чтобы не нарушать коммерческих аспектов работы компании. Здесь отделяют чудаковатых гениев от остальных членов коллектива, тем самым ограничивая их влияние на процесс инноваций. Подобная практика подавляет творчество сотрудников компании, вместо того чтобы поощрять его.
Возможно, я просто мечтатель, но мне хочется верить, что будущее – за предпринимательскими компаниями, поскольку люди нуждаются именно в такой среде. Я
видел это в своих собственных компаниях, я видел это везде. Людям нужна более открытая среда, в которой их усилия по меньшей мере получают должное признание и в которой они чувствуют себя частью большого целого. Самое молодое поколение служащих, особенно самые талантливые из них, стремятся к большему, а не хотят просто работать от звонка до звонка. Им нужна работа, нужна цель.

Уроки инноваций
Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий
– усиления заинтересованности сотрудников.
Служащие Apple часто говорят о том, что в компании процветает «широкое сотрудничество», «взаимный обмен идеями» и «параллельное проектирование». Говоря так,
они подразумевают, что в компании нет дискретных, линейных, последовательных этапов разработки новых продуктов, что процесс разработки носит синхронный, целостный характер. Все отделы (дизайна, аппаратного и программного обеспечения) трудятся над созданием продуктов параллельно, постоянно анализируя проделанную работу во время многочисленных совещаний представителей разных групп и отделов. Продукты не передаются от одной команды к другой. Каждый, кто внес вклад в создание продукта,
продолжает участвовать в проекте. Никого не заставляют уходить.
Менеджеры других компаний хвастают тем, что тратят на совещания мало времени. В
Apple придерживаются совсем другого подхода, и гордятся этим. «Традиционный метод разработки продуктов неэффективен, если вы так же честолюбивы, как мы, – говорит исключительно талантливый дизайнер Джонатан Айв. – Когда перед вами стоит в высшей степени сложная задача, нужно создавать продукт, придерживаясь согласованного,
интегрированного подхода»
[34]
Второй урок касается контроля. Разумеется, Стив использовал свое положение в компании и добился того, что iMac появился на свет, однако, фокусируя внимание только на этом, можно пропустить другой важный фактор – решимость Стива расчистила путь для инноваций. Ничто так не подавляет их, как наличие уже устоявшейся успешной стратегии,
подхода или линейки продуктов.
Когда Стив доверил Apple прототип нового компьютера iMac, он настаивал на том,
чтобы компания стала восприимчивой к новым идеям, готовой экспериментировать и испытывать новые методы работы. Способность делать вещи по-другому и делать другие вещи, вместо того чтобы все время выпускать одно и то же, рождает то притягательное ви́дение, привлекающее нас. Вот что может сделать с нами новое. Оно может перенести нас в мир, горизонт которого простирается туда, куда нам интересно дойти, туда, где живет творчество. Когда Стив настоял на том, чтобы Apple приступила к созданию поразительного компьютера с игривым внешним видом, он нарушил существовавшую в компании строгую организационную систему.
Еще важнее, что Стив инициировал разработку нового компьютера iMac, предложив сотрудникам один удивительный и чрезвычайно мощный стимул. Он говорил, что компания
Apple способна сделать все, что только можно представить. У хороших работников это вызывает огромное вдохновение.
Теперь поговорим о третьем уроке.
Безусловно, нужно использовать все прошедшие проверку временем методы,
призванные усилить заинтересованность сотрудников и достойно вознаграждать их. Вы должны быть доступными для них, узнать их самих и выяснить их мотивацию. Нужно уметь слушать. И высоко ценить их идеи – даже если они касаются, скажем, упаковки или документации. (Мелкие детали, такие как упаковка продукта или руководство пользователя,

значительно влияют на его успех. Сколько раз вы покупали товар, обнаруживали очень сложное руководство пользователя и тратили многие часы на его сборку или на то, чтобы научиться им пользоваться?)
Ключевой аспект – если вы наняли правильных сотрудников, – заключается в создании культуры, в которой их идеи с высокой степенью вероятности реализуются. Один из самых притягательных элементов мощной харизмы Стива заключался в том, что он убеждал подчиненных в своей приверженности инновациям. Именно такой подход запускает процесс инноваций и создает культуру инноваций.
«В Apple поддерживается невероятно сильный дух сотрудничества, – сказал Стив в
2010 году на конференции All Things Digital. – Вы знаете, сколько комитетов в Apple? Ни одного. Мы организованы по принципу начинающей компании. Мы – самая большая начинающая компания на планете. На протяжении дня я встречаюсь с командами сотрудников и работаю над идеями и проблемами, которые могут возникнуть у новых продуктов».
Некоторые же другие компании представляют собой полигон для захоронения инновационных решений. Они похожи на свалку, где умирают великие идеи. В PARC,
например, ключевые специалисты неизменно уходили из компании, поскольку их продукты так и не появлялись на рынке. Им хотелось видеть созданное ими в руках пользователей. Но до этого дело не доходило. Вот почему в PARC такая высокая текучесть кадров.
Мне нравится, как журналист Лев Гроссман сказал об этом в журнале Time: «Если объединить Microsoft, Dell и Sony в одну компанию, получится нечто такое же разностороннее, как технологическая среда Apple»
[35]