Инновация. 1 Инновация. Конечный результат внедрения новшества в целях изменения объекта управления и получения экономического, экологического, научнотехнического или другого вида эффекта
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
11 Организационные структуры управления инновационными процессами Организационная структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность рабочих мест, должностей, производственных подразделений и органов управления процессами создания и освоения производства новых продуктов. Организационная структура формируется исходя из требований обеспечения конкурентоспособности и экономической эффективности результатов, целесообразности и рациональной кооперации участников. В рамках организационной структуры независимо от масштабов и направленности инновационной деятельности предприятия выделяют две составляющие — структуру управления инновационными процессами и научно-производственную структуру. Структура управления инновационными процессами представляет собой совокупность органов управления, закрепленные на ними функции и задачи управления, формы координации их деятельности. В зависимости от характера специализации служб различают три разновидности структур управления инновациями на предприятии — линейную, линейно-штабную и многолинейную. Научно-производственная структура представляет собой совокупность основных научных и производственных звеньев предприятия и формы их кооперации при осуществлении инновационных процессов. В зависимости от специализации подразделений и служб выделяют три типа научно-производственных инновационных структур — дивизиональную, функциональную и матричную структуры управления. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ Обособленный проект. Обособленный проект характеризуется тем, что над ним работает самостоятельная группа специалистов. Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией. Члены группы отчитываются перед одним руководителем. Процедура обмена мнениями значительно сокращается, в результате чего решения принимаются достаточно быстро. При выполнении обособленного проекта большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, преданность делу, мотивация. Однако при такой организационной структуре оборудование и персонал невозможно использовать в других проектах. Кроме того, игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто перемещаются из одного подразделения в другое. Вследствие ослабления связи между функциональными подразделениями организация может запаздывать с освоением новых технологий. Члены проектных групп не имеют «родной» функциональной зоны, поэтому их беспокоит то, что они будут делать после завершения проекта. Это часто приводит к затягиванию сроков выполнения проекта. Такая организационная структура управления проектами, по мнению специалистов, является наиболее жизнеспособной. Это связано с общемировой тенденцией: в ближайшем будущем подавляющая часть работы будет выполняться лицами умственного труда. Умственным трудом будут заниматься небольшие группы специалистов, нацеленные на реализацию конкретных проектов. Каждая такая группа станет своего рода автономным предпринимательским центром с определенными возможностями. Постоянное стремление к высокой скорости работы и гибкости в таких группах непременно приведет к полному отмиранию традиционных иерархических управленческих структур.  Функциональный проект. Функциональный проект реализуется в существующих функциональных подразделениях. Члены проектной группы при такой организационной структуре могут одновременно работать над несколькими проектами. В пределах конкретной функциональной зоны сохраняется технический опыт, даже если один из участников проекта покидает группу или увольняется из организации. В отличие от обособленного проекта для участников функциональной проектной группы функциональная зона остается «родной» даже после реализации проекта. Эффективность решения различных технических проблем в процессе работы над проектом повышается вследствие насыщенности группы высокопрофессиональными специалистами из разных функциональных зон. Однако при такой организации управления проектами мотивация командной работы часто очень слаба. Кроме того, недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной. В каждом матричном проекте задействованы сотрудники из разных функциональных зон. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно сотрудники будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять.  Матричный проект. Матричный проект объединяет качества структуры обособленного и функционального проектов. В матричной организационной структуре управления проекта-м и усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями. Менеджер каждого проекта несет ответственность за его успешную реализацию. Дублирование ресурсов при расширении матричного проекта сводится к минимуму. Как и при выполнении функционального проекта, функциональная зона остается «родной» для членов проектной группы после завершения работы, поэтому они менее обеспокоены своей судьбой после окончания проекта. Однако такая структура предусматривает двух руководителей, и зачастую мнение функционального менеджера высушивается прежде, чем мнение менеджера проекта. Определенную опасность таит в себе то, что менеджеры проектов стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов, нанося тем самым вред другим программам компании. Независимо от того, какая именно организационная структура выбрана, непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. Отметим, что взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек. 12 Линейна и линейно-штабная структуры управления проектами В основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.  Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений.  Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки: Преимущества Снижение загрузки линейных руководителей; Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов; Улучшение горизонтальной координации; Баланс функционального и линейного руководства. Недостатки Увеличение штатов за счет штабных структур; Опасность конфликтов линейных и функциональных структур; Сложность вертикальных коммуникаций; Нечеткость процедур принятия решений. 13 Дивизионная и функциональная структуры управления проектами Дивизионная структура управления подразумевает собой то, что критерием группирования должностей в дивизионы (отделы) выступают виды выпускаемой предприятием продукции, группы потребителей или регионы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. Область применения: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.  Достоинства дивизиональной структуры управления: более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм; четкое разграничение ответственности; высокая самостоятельность структурных единиц; разгрузка высшего менеджмента; простота коммуникационных сетей. Недостатки дивизиональной структуры управления: высокая потребность в руководящих кадрах; сложная координация; повышенные затраты за счет дублирования функций; сложность осуществления единой политики; разобщенность персонала. Функциональная структура управления В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).  Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.
14 Матричная структура управления проектами Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят на работу по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все выделенные для данной цели ресурсы. Матричные организационные структуры основаны на принципах закрепления двойного подчинения. Эта структура управления является весьма сложной.  В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации. Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей. Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение административной части и технической части связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс. Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем. 15 Инновационное развитие предприятий химического машиностроения Основными задачами инновационного развития предприятий и компаний химического машиностроения являются повышение конкурентоспособности продукции и услуг на соответствующих рынках за счет модернизации существующих технологий и технического перевооружения производственных мощностей. А также развитие исследований и разработок в области создания новых материалов, разработки усовершенствованных технологий производства продукции, безопасности оборудования в химической и других отраслях промышленности. Для анализа развития инновационной сферы отраслей и суботраслей машиностроения можно использовать следующий показатель – индекс инновационной активности, который определяется как обобщающая оценка исходя из коэффициента, характеризующего долю инновационно-активных предприятий в общем объеме выпуска продукции в отрасли, и коэффициента, показывающего долю инновационной продукции в общем объеме выпуска продукции инновационно-активных предприятий. Инновационная политика российского машиностроения предусматривает направления: разработка и совершенствование нормативно-правового обеспечения инновационной деятельности, механизмов ее стимулирования, системы институциональных преобразований, защиты интеллектуальной собственности в инновационной сфере и введение ее; создание системы комплексной поддержки инновационной деятельности, развития производства, повышения конкурентоспособности и экспорта наукоемкой продукции; развитие инфраструктуры инновационного процесса, включая систему информационного обеспечения, систему экспертизы, финансово-экономическую систему, производственно-технологическую поддержку, систему сертификации и продвижения разработок, систему подготовки и переподготовки кадров; развитие малого инновационного предпринимательства путем формирования условий для образования и успешного функционирования малых высокотехнологичных организаций и оказания им государственной поддержки на начальном этапе деятельности; совершенствование конкурсной системы отбора инновационных проектов и программ для последующего участия государства в финансировании инноваций и повышения привлекательности проектов и программ для частных инвесторов; реализация критических технологий и приоритетных направлений, способных преобразовывать соответствующие отрасли экономики страны и ее регионов; выбор небольшого числа важнейших базовых технологий, оказывающих решающее влияние на повышение эффективности производства и конкурентоспособности продукции в отраслях экономики и обеспечивающих переход к новому технологическому укладу; использование технологий двойного назначения для производства как вооружений и военной техники, так и продукции гражданского назначения; совершенствование системы возвратного финансирования инновационных проектов и прикладных разработок, выполняемых за счет средств федерального бюджета. Главными методами реализации государственной инновационной политики в России могут быть: формирование институциональных и законодательных условий для положительных изменений в инновационной сфере; государственная поддержка и стимулирование инвесторов, вкладывающих средства в наукоемкое, высокотехнологичное производство, а также организаций различных форм собственности за счет введения налоговых льгот, государственных гарантий и кредитов; совершенствование налоговой системы с целью создания выгодных условий для ведения инновационной деятельности всеми субъектами; изменение амортизационной политики с целью обеспечения возможности организациям увеличивать амортизационные фонды в качестве источника инвестиций в инновации; внешнеэкономическая поддержка, предусматривающая создание условий для формирования совместных с иностранными партнерами организаций по выпуску отечественной наукоемкой продукции и реализации ее на внешнем рынке, обеспечение рекламы отечественных инноваций за рубежом, совершенствование выставочно-ярмарочной деятельности, вхождение в международные информационные системы для обмена информацией по инновационным проектам; обеспечение в зарубежных кредитных линиях квот для развития инновационной инфраструктуры, закупки оборудования в целях реализации высокоэффективных инновационных проектов под гарантии государства и лицензий на высокоэффективные технологии и «ноу-хау» для освоения производства новейшей продукции; объединение усилий органов государственной власти и частных инвесторов, направленных на организацию взаимодействия со странами — членами ЕЭС, СНГ, другими государствами; развитие лизинга наукоемкого уникального оборудования; участие инновационно-активных организаций в международных конкурсах; выделение прямых государственных инвестиций для реализации инновационных программ и проектов, имеющих общенациональный характер, но не привлекательных для частных инвесторов. В комплексе мер по осуществлению в России активной инновационной политики важную роль играют институциональные преобразования, включающие приватизацию, создание финансово-промышленных групп, рыночных инновационных структур (например, бирж инноваций), демонополизацию в инновационной сфере, малое предпринимательство и др. Необходимо также совершенствовать законодательно-правовые условия реализации инновационной политики. |