11- КУРСОВАЯ РАБОТА - КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ. Конфликт в организации, типы, особенности протекания

• Название: Конфликт в организации, типы, особенности протекания
• Дата: 14.12.2022
• Размер: 408.19 Kb.
• Имя файла: 11- КУРСОВАЯ РАБОТА - КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ.docx
• Тип: Реферат; #845512
• страница: 2 из 6

1. Теоретико-методологические основы конфликтов в организации и особенности их протекания

1.1. Понятие конфликта, сущность, причины их возникновения

Существуют разные определения конфликта, но в основе каждого из них лежит противоречие.

Конфликт, как феномен реальности, становится конфликтом лично, когда противоречия, которые встречаются в нем, лично значимы. Хотя, в человеческом масштабе, они могут казаться совершенно бессмысленными.

Пока не возникает столкновение личных интересов, конфликтов нет, есть только разные мнения об объекте. Кто-то любит тишину, но чья-то шумная забава, но это не будет конфликтом, пока обстоятельства не будут представлять эти интересы в одном месте и в то же время.

Поведение человека в конфликте характеризуется высокой степенью напряженности, как физической, так и психологической [1].

Это объясняется тем, что для столкновения требуется концентрация сил и направление всех духовных, психологических ресурсов, чтобы выйти из ситуации. Чем сложнее конфликт, тем больше сил оно требует.

Конфликты - это постоянство человеческой жизни, от периода формирования человека до смерти человека. Нет жизни без конфликта, если это жизнь, а не растительность, а не биологическое существование.

Конфликт возникает при наличии конфликтной ситуации. Конфликтная ситуация - это начальный, доконфликтный этап.

Анализ процесса возникновения конфликта включает изучение развития противоречия, лежащего в его основе. Л. Козер, американский социолог, отмечает, что конфликт возникает, когда возможность мирного разрешения противоречий исчерпана [3].

Наблюдения показывают, что 80% конфликтов возникают в дополнение к желанию участников. Это связано с особенностями человеческой психики, к которой не придается большого значения.

Основными причинами конфликтов бывают [4]:

1.Распределение ресурсов между работниками или подразде­лениями, которые всегда ограничены. Руководство стремится рас­пределить материалы, людские ресурсы и финансы между различ­ными группами так, чтобы наиболее эффективным образом достиг­нуть целей организации. При этом каждая группа желает получить не меньше, а больше, в результате возникает конфликт.

2.Взаимозависимость заданий. Она существует везде, где один человек или группа зависят при выполнении задачи от дру­гого человека или группы.

3. Различия в целях. Конфликтные ситуации возникают, когда предприятие разбивается на подразделения, которые становятся все более специализированными. Они сами формулируют свои цели и могут уделять достижению их больше внимания, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в оценке ситуации и мнениях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели.

Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руково­дитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему говорят.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показали, что люди с разным жизненным опытом (образование, стаж работы, возраст и социальные характеристи­ки) не всегда достигают полного взаимопонимания. При их со­трудничестве возникают конфликты.

6. Неудовлетворительная коммуникационная связь. Работ­ники, не обладающие информацией, не могут понять ситуацию или точку зрения других, что является причиной конфликта.

Однако объективные причины только тогда являются при­чинами конфликта, когда делают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, задевают личные и/или/ групповые интересы.

Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определя­ется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает [5].

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, располагаемой вла­сти и целого ряда других факторов.

Имеется несколько способов определения причин конфлик­тов. Один из основных - метод картографии. Суть его состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последо­вательном анализе поведения участников конфликтного взаимо­действия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.

Работа состоит из нескольких этапов. На первом этапе про­блема описывается в общих чертах. При этом важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфлик­та. При этом если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся работников объединить в одну группу. Можно выде­лить отдельно начальника подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потреб­ностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основ­ных участников конфликтного взаимодействия. При этом выяс­няются мотивы поведения, стоящие за позициями участников.

Графическое отображение потребностей и опасений рас­ширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картогра­фии. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляют­ся страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из ситуации [7].

Последствия конфликтов могут быть функциональными. Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществ­лении решений: враждебность, несправедливость и необходи­мость поступать против воли. Другое последствие конфликта со­стоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудни­честву, а не к антагонизму в будущих ситуациях. Возможными и важными последствиями конфликта являются также снижение вероятности группового мышления и синдром покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые противоречат идеям руководителей.

1.2. Особенности протекания конфликтов в организации

Долгое время отношение к конфликтам было крайне негативное. Считалось, что конфликт мешает созиданию, поэтому его необходимо подавлять на самой ранней стадии. Однако исследования в области конфликтологии позволили иначе взглянуть на проблему конфликта.

Взаимодействия людей в организации могут приводить к конфликтам хотя бы потому, что люди различаются между собой в предпочтениях, представлениях, ценностных установках. Конфликты неизбежны, поэтому задача менеджера — научиться ими управлять. Именно управлять, так как организация располагает ограниченными ресурсами, поэтому не каждый конфликт может быть разрешен[8].

Основные причины конфликтов в организации следующие [10].

1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Таким образом, распределение ресурсов почти всегда ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач может стать причиной конфликта в тех случаях, если один человек или группа зависят в выполнении своей задачи от другого работника или целой бригады.

3. Различия в целях возникают потому, что некоторые специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделить большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Уровень образования, стаж работы, возраст, а также особенности характера: агрессивность, нетерпимость к мнению других, категоричность и т.д., могут быть причиной конфликта в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Неточные установки руководства, отсутствие необходимой информации у подчиненных способны спровоцировать конфликт.

Выделяют организационный, производственный и межличностный конфликты[11].

Организационный конфликт может возникнуть как реакция на противоречивые требования, отсутствие четких границ между обязанностями работников, пробелов в нормах трудовой дисциплины и т. п.

Производственный конфликт возникает в результате низкого уровня организации труда и управления, например: регулярно выходящее из строя оборудование, нехватка работников.

Межличностный конфликт в своей основе может не иметь объективных причин. Такие конфликты в основном происходят из-за несовпадения во взглядах, ценностях, личной неприязни по отношению друг к другу. Межличностный конфликт является самым распространенным и имеет разновидности [14]:

- внутриличностный;

- междуличностьюигруппой;

- межгрупповой.

Рассмотрим модель конфликта.

Для возникновения конфликта необходим инцидент, причина, тогда стороны самостоятельно или привлекая третьи силы, начинают предпринимать более или менее активные действия. При этом важна реакция сторон на действия друг друга. Дело в том, что конфликт может и не разгореться, если одна из сторон посчитает его несвоевременным или увидит ничтожность собственных шансов на победу. Тогда конфликта не происходит, он заканчивается, не успев начаться.

Если же конфликт переходит в активную стадию, то необходимо управление им.

Существуют различные стили разрешения конфликтов [15].

1. Уклонение, когда человек не желает идти на конфликт, избегает разногласий.

2. Сглаживание, когда ради порядка и стабильности человек идет на примирение. Иногда причину конфликта обещают устранить через некоторое время, но если этого не происходит, то конфликт может разгореться с новой силой.

3. Принуждение. Попытка заставить человека принять другую сторону. Может использоваться руководителем, хотя приводит к снижению инициативы.

4. Компромисс — стиль разрешения конфликта, при котором стороны идут на взаимные уступки ради согласия и дальнейшей работы.

5. Решение проблемы. Ситуация, когда стороны еще готовы выслушивать друг друга, признавать собственные ошибки и принимать в процессе обсуждения взвешенное объективное решение. Конфликт может носить функциональные или дисфункциональные последствия в организации. Если в ходе конфликта выявляется его причина, а ее устранение приводит к повышению работоспособности в коллективе, его сплочению, то такие последствия называются функциональными. Дисфункциональные последствия может иметь неразрешенный конфликт вследствие несерьезного к нему отношения или отсутствия возможностей его разрешить.

Чтобы управлять конфликтами, менеджер должен прибегать к административным (силовое разрешение конфликта, приказ) или педагогическим (беседа, просьба, убеждение) методам. Менеджер должен приобретать навыки делового общения. Они позволят ему более уверенно отстаивать свою позицию, достигать желаемых результатов.