Конфликтология (контрольная) итог без тл. Конфликты и их особенности организациях. 3 Источники и движущие силы конфликта в организации 4
 Скачать 490 Kb.
|
|
Таблица 4. Выбор стратегии выхода из конфликта. М. Х. Мескон анализирует роль менеджеров в организации, обращаясь к терминологии Г. Минцберга, по определению которого роль является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности» [21, с. 28] Все роли руководителей можно разделить на три большие группы: роли по принятию решений, информационные роли и межличностные роли. Роли, связанные с принятием решений, проявляются в том, что менеджер определяет направление роста организации через разработку и реализацию проектов об изменениях. В случае сбоя в работе организации, менеджер осуществляет корректировочные действия. К этим ролям относятся также: распределение ресурсов и ведение переговоров, работа с конфликтами в организации — также роли менеджеров, связанные с принятием решений. Информационные роли: менеджер осуществляет сбор информации о внешней и внутренней среде организации, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок между работниками организации, дает комментарии о политике и основных целях организации, сообщает информацию для внешних контактов организации о намерениях, действиях, итогах и достижениях работы организации. Межличностные роли менеджера заключаются в том, что он несет ответственность за мотивацию и воздействие на подчиненных для достижения целей организации, согласовывает их усилия, отвечает за подбор, подготовку подчиненных, создает условия для работы саморазвивающейся сети внешних связей и источников информации, которые предоставляют необходимые данные и оказывают услуги. [25, с.189-198] Для успешного осуществления всех этих ролей профессиональная компетенция менеджеров должна удовлетворять многим требованиям, которые М.Х. Мескон делит на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают в себя:
предприятия;
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджерам должны быть присущи качества, вызывающие доверие и уважение со стороны других:
Определение понятию «управление», которое дает М. Х. Мескон, таково: управление — это «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [21, с. 31]. Коммерческую деятельность можно рассматривать как большую подсистему в системе управления организацией, которая включает цели управления, объекты управления (например, подразделения организации, межличностные отношения, складывающиеся при выполнении коммерческих процессов), а также: субъекты управления (руководители подразделений, самой организации); методы управления (стратегическое планирование, стимулирование коммерческих работников и т. д.) и средства для его осуществления. Итак, управление коммерческой организацией играет огромную роль в ее деятельности, так как координирует действия работников и способствует достижению поставленных целей. Важным элементом управления организацией является предупреждение деструктивных конфликтов. Предупреждение конфликтов в организации — это один из элементов управления конфликтами и организацией в целом. Для предупреждения конфликтов необходимо развивать связи между отделами, прорабатывать вопросы соответствия работника своей должности, баланса прав и обязанностей и другие [20, с. 80]. Эти явления непосредственно связаны с качеством управления в организации. Роль руководителя в разрешении конфликтов, разумеется, не должна исчерпываться директивными указаниями и, тем более, скоропалительными (зачастую непродуманными) организационными решениями. Не следует вовлекать новых участников в конфликтную ситуацию. Разумно будет предложить, чтобы стороны открыто обозначили свою позицию, а затем совместно попытались найти возможности для примирения и выработки компромиссной позиции. Ведь иногда причиной противостояния и неприятия может быть незнание сути проблемы, слухи и интриги. Ну а высший «пилотаж» – превратить отношения соперничества в продуктивное сотрудничество всех сторон. Самому руководителю следует правильно определить свой подход к разрешению ситуации. Здесь существует два основных варианта: либо быть посредником, либо арбитром. Роль руководителя-посредника наиболее подходит для ситуаций, когда у участников конфликта равенство статусов, длительные напряженные взаимоотношения, а для дела очень важно найти компромиссное и взаимоприемлемое решение. В быстроразвивающемся конфликте, при явной неправоте одной из сторон, в экстремальных ситуациях или при общей незначительности последствий более продуктивным будет арбитражный подход, авторитарный метод решения проблемы. При этом необходимо пресекать попытки нарушить единоначалие, моральные и юридические полномочия руководства. Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт — это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные). Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо, не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами. Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами в рамках трудовой организации, без сомнения, чрезвычайно велика и значима. От опытности, знаний, навыков руководителя, во многом, зависит успешность и плодотворность всего коллектива в целом. Одной из первоочередных задач руководителя выступает эффективное управление конфликтами. В случае если руководитель предпочтет игнорировать данную функцию, то вполне возможно, рост социально-психологической напряженности, снижение эффективности деятельности сотрудников и как следствие наступление стагнационного состояния в организации. Способы разрешения и предупреждения конфликтных ситуаций. Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения.[20, с.8] Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать, и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата. Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. "Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе. "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного. Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе. "Вам поручается выполнить". Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания. "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины. "Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры: ...". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль. Однако для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций». Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта – задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также – создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта. Анализ конфликтов представлен на рисунке 2.  Рис. 2. Анализ конфликта в организации. А. Г. Большаков, М. Ю. Несмелова считают, для предупреждения конфликтов важно поддержание сотрудничества, институциализация отношений (создание конфликтологической службы, обращение в консалтинговые фирмы, организация обсуждений и круглых столов, разработка этического кодекса и т. д.) [4, с. 27- 29]. Важной частью предупреждения конфликтов в организации является их прогнозирование. «Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, направленный на выявление его причин в потенциальном развитии» [8, с. 47]. База для создания прогноза — это анализ конфликтных ситуаций, исследование стиля управления, уровня социальной напряженности, социально-психологического климата. А. Н. Кошелев отмечает, что руководитель должен понять, позитивное или негативное влияние на организацию окажет конфликт, и уже исходя из этого, он будет соответственно контролировать его протекание или предотвратит его появление. Кроме анализа возможных причин, важным, по мнению этого автора, является определение его возможных участников [14, с. 86]. Предупреждение конфликта удается, когда удовлетворяются два условия. Первое – когда индивиды на рабочем месте используют эффективные техники коммуникации и учатся конструктивно взаимодействовать с коллегами. Второе — когда организации и команды работают как коллектив, чтобы закладывать культуру предупреждения конфликта и взаимоуважение. Предупреждение конфликтов предполагает устранение источников потенциальных противоречий. Согласно А.Я. Анцупову и А. И. Шипилову, предупреждение конфликтов — это «создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов» [2, с. 407]. Примеры объективных и организационно-управленческих условий — обеспечение благоприятных условий для работников в организации, справедливое и гласное распределение материальных благ, система работы с разрешением типичных предконфликтных ситуаций. Предупреждению конфликтов также способствует оптимизация структуры организации и связей между ее элементами и работниками, компетентные решения руководства [1, с. 403-404]. Для предупреждения конфликтов в организациях необходимо выяснить, насколько благоприятным является социально-психологический климат внутри организации. У психологов есть возможность выбрать наиболее подходящую из всего обилия методик по изучению его состояния. Управление социально-психологическим климатом организации и стиль руководства очень тесно связаны. А. А. Журавлев предлагает опрос работников с целью определения стиля руководства, под которым понимаются «особенности системы способов воздействия руководителя на коллектив для эффективного выполнения функции управления» [24, с. 372]. Опрос нацелен на выяснение того, как по 27 параметрам коллектив оценивает свое взаимодействие с руководителями, например, «распределение полномочий между руководителем и подчиненными», «преобладающие методы воздействия на них» и «характер принятия решений по руководству коллективом» [24, с. 381]. Таким образом, для предупреждения конфликта, действия руководителя должны быть направлены на устранение его причин, конфликтогенных источников. Эти действия могут включать в себя улучшения условий труда, справедливое распределение ресурсов, организационные изменения, обеспечение соблюдения правил и традиций, служебной этики, организацию тренингов, повышение конфликтологической компетенции. Профилактика конфликтов Профилактика конфликтов – это деятельность, направленная на недопущение их возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы, т. е. воздействие на субъектов или факторы среды, которые в будущем могут стать источником конфликта. Такая деятельность представляет собой активное вмешательство управляющего субъекта в реальный процесс общественных отношений людей, в их взаимодействие в различных сферах жизни. Профилактика конфликта предполагает умение руководителя предвидеть, прогнозировать ход событий в организации. [7, с. 274] Методы профилактики, влияющие на субъективные и объективные отношения в организации (и причины конфликтов):
Предупреждение конфликта предусматривает своевременность действий по предупреждению возможных коллизий:
Профилактика конфликтов – это ежедневная деятельность менеджеров по формированию сплоченного трудового коллектива и своевременному решению производственных вопросов. Служба управления персоналом выполняет функции диагностики морально-психологического климата в коллективе, подбора работников с учетом их психологических свойств и качеств, изучения социальных потребностей работников и разработки системы мотивации персонала, поддержание организационной культуры и т. д. Если предотвратить конфликт не удалось, необходимо провести социально-психологическую диагностику всех сторон и элементов конфликта и выбрать наиболее подходящий способ и метод его разрешения. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи. С тем, чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента: 1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе"); 2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись..."); 3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений"); 4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать"). Правила эффективной критики.
Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.
Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.
Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».
Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих — чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.
Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»
Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...». Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить... иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»
Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...». Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.
Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.
Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...», «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»
Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.
Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний. Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия. [4]. По мнению С.М. Емельянова есть несколько основных путей предупреждения конфликтов через действия руководителя. Из них, на наш взгляд, наиболее важные и необходимые для того, чтобы предупредить конфликт:
Для того, чтобы в отношениях не возникали деструктивные конфликты, руководитель должен ориентироваться на позитивное поведение. Оно включает в себя несколько методов, наиболее важные из которых, на наш взгляд, — это эмпатия, забота о сохранении лица другой стороны, исключение дискриминации по любым признакам (пол, возраст, социальный статус и т. д.), разделение заслуг, информирование (сообщение о грядущих изменениях, психологическое настраивание), психологическое поглаживание [19, с. 521]. В целом, позитивное поведение основано на том, что унижать человеческое достоинство, способствовать нарастанию напряженности в общении — недопустимо. Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.
|