Конфликтология (контрольная) итог без тл. Конфликты и их особенности организациях. 3 Источники и движущие силы конфликта в организации 4
 Скачать 490 Kb.
|
|
Ошибки руководителя при разрешении конфликтов. Далее отметим, что еще более увеличивается роль руководителя, когда речь заходит о возможных упущениях, ошибках или пробелах со стороны руководителя в управлении трудовыми конфликтами. При разрешении конфликтов имеют место следующие вполне типичные ошибки:
2. «Замораживание» конфликта. 3. Ошибки в определении предмета конфликта и реальных его участников. 4. Запаздывание в принятии мер. 5. Бессистемность и односторонность мер. 6. Игнорирование необходимости эмоциональной разрядки у участников конфликта. 7. Завершение конфликта без подведения конкретных итогов и выводов. [15, с.132] Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организациях Ситуация: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…» Ошибка: по-видимому, руководитель не всегда учитывает психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:
Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов. Ситуация: «Когда я даю распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…» Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:
Стили управления организацией как причина возникновения конфликтов. Проанализировав управленческий стиль, можно изменять его особенности и влиять на формирование положительной атмосферы в коллективе. Формирование благоприятного социально-психологического климата в организации и предотвращение деструктивных конфликтов может быть обеспечено за счет проведения тренингов как для руководителей, так и для всех работников организации [26]. Л.А. Петровская считает, что в самом широком смысле под социально-психологическим тренингом обычно понимают своеобразные формы обучения знаниям и отдельным умениям в сфере общения, а также формы соответствующей их коррекции. Также задачи тренинга могут заключаться в том, чтобы совершенствовать конкретные умения (например, вести дискуссию, разрешать межличностные конфликты), они могут помочь в осознании проблем, возникающих в ходе общения и факторов, которые его улучшают [27, с. 524]. Если тренинг нацелен конкретно на профилактику конфликтов в организации, его результат — развитие конфликтологической компетентности руководителей и работников [12, с. 146]. Без нее затруднено успешное осуществление остальных видов деятельности. Под «конфликтологической компетентностью» мы понимаем «уровень профессиональной осведомленности об инструментарии диагностики и профилактики конфликтов, о диапазоне возможных стратегий оппонентов и умении оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной профессиональной ситуации» [13, с. 17]. Конфликтологическая компетентность предполагает способность продуктивно взаимодействовать с другими людьми в конфликте и умение управлять конфликтом. Первый компонент конфликтологической компетентности — знания, которые касаются причин конфликта, механизмов возникновения и динамики и др. Второй компонент — это навыки поиска и анализа информации о конфликте, эффективной коммуникации и рационального поведения в конфликте, проведения переговоров, навыки медиатора. Третий компонент — умение применять методы управления конфликтами и умение принимать конструктивные решения. Конфликтологическая компетентность руководителя находит свою реализацию в его конфликтологических функциях: организаторской, аналитической, прогностической, медиаторской и других [8, с. 7] Важное значение для предупреждения конфликтов имеют такие методы, как развитие коммуникации, тимбилдинг и благоразумное руководство (в немецком менеджменте последнее означает, что руководители имеют «раз- витые навыки общения, ясно видят цели и задачи и способствуют удовлетворенности работой и мотивации. Они управляют индивидуальными и социальными потребностями и стремлениями работников в соответствии с целями организации») [32, с. 89]. Деловое взаимодействие как деятельность по производству товара или услуги и операции с ними, требует от своих участников развития коммуникативной компетенции, а конкретно таких качеств как: умение услышать другого человека, понять другого человека, умение выражать свои мысли и чувства и действовать соответственно своему пониманию, а также умение регулировать эмоциональное напряжение во взаимодействии с другим человеком [30, с. 68]. К личностным причинам конфликтов можно отнести прежде всего стремление руководителя утвердить любой ценой свой авторитет, даже если от этого пострадает эффективность производства. Часто у авторитарного руководителя возникают напряженные отношения с подчиненными (в том чис- ле взаимные). Конфликты также возникают из-за недобросовестного исполнения своих обязанностей подчиненными (что может привести, например, к ухудшению качества выпускаемой продукции), грубости в поведении, низкой культуры общения. Влияют на климат в коллективе и качество выполняемых работ психологические особенности работников (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.) [2, с. 344]. На наш взгляд, большое влияние на психологический климат в организации оказывает стиль управления, характерный для ее руководителя. В зависимости от этого выстраиваются отношения в организации и ее политика. В современном менеджменте выделяют три основных стиля руководства организацией: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский [28]. Рассмотрим их подробнее. Например, авторитарный стиль управления исходит из высокой централизации и высокой же самооценки руководства, присутствием у руководства так называемой «железной руки» и убеждения, что все люди по природе ленивы, безынициативны, безответственны и при этом любят деньги, боятся угроз и наказаний. Это порождает жесткий контроль за деятельностью подчиненных. Авторитарный руководитель не интересуется мнением подчиненных, предпочитает не обсуждать свои решения, не создает экспертные комиссии, тщательно скрывает и обходит свою некомпетентность. Основные методы такого руководителя: приказы, замечания, выговоры, угрозы лишения чего-либо. Обычно при данном стиле интересы дела ставятся выше интересов людей и в общении с сотрудниками возникает резкость, грубость, нетактичность, неприветливый тон, высокомерное поведение. При демократическом стиле для руководителя характерно стремление к распределению полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными, совместному решению проблем, их обсуждению, выработке решений. Руководитель стимулирует инициативу, советуется с коллективом. Общение возникает простое, доброжелательное и вежливое, то есть создается благоприятный психологический климат. В противоположность авторитарному либеральный (попустительский) стиль руководства предполагает минимальную степень участия именно в руководстве. Нередко такой руководитель мало интересуется делом, часто перекладывает свои непосредственные обязанности на подчиненных, старается не брать на себя ответственность и не рисковать. Нередко такой руководитель подобострастно относится к вышестоящему начальству, его же подчиненные предоставлены сами себе и их деятельность почти не контролируется. Такой начальник старается входить в «доверие» к подчиненным, «заигрывает» с ними, действует не распоряжениями, а уговорами. Критику терпит, соглашается, но ничего не предпринимает. Данный стиль руководства может быть оптимальным только при определенных обстоятельствах: в некоторых творческих коллективах либо когда есть неформальный лидер, который фактически заменяет руководителя [28]. На практике эти стили руководства выступают в смешанном виде, и у каждого из них есть свои положительные и отрицательные стороны. Их выбор зависит от жизненного этапа, на котором находится данная организация. В частности, авторитарный стиль может дать более высокую производительность, в ущерб заинтересованности личности и удовлетворенности работой, а либеральный стиль, возможно, более продуктивно может быть использован в творческом коллективе. Выбор нужного стиля руководства подразумевает анализ и учет ситуации, которая сложилась в данный момент, сложности задачи, а также группы (коллектива). Так, при дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях может быть оправдан авторитарный стиль. Если задача является сложной и многоплановой, то, например, наиболее приемлемым может оказаться демократический (коллегиальный) стиль. Может потребоваться мозговой штурм при решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения. Проанализировав состав группы, ее особенности (пол, возраст, этническая принадлежность, личностные характеристики участников), можно попытаться объединить исполнителей по предпочтениям. На стиль руководства влияют индивидуальные качества самого руководителя, его знания, интеллект, способности, стиль мышления, волевые черты характера, его особенности, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений [29]. При выборе стиля руководства следует учитывать и факторы, влияющие на межличностные взаимоотношения, поскольку люди имеют различные уровни развития, образования, и они по-разному будут реагировать на одни и те же внешние воздействия. Это зависит от их субъективного восприятия ситуации и воздействия. Кроме того, многие не всегда адекватно воспринимают себя и окружающих, часто только себя считают правыми и справедливыми, а собственное мнение – единственно верным. Некоторым также свойственно приукрашивать образ и преувеличивать свои способности и знания. Каждый человек старается сохранить свой личный статус, собственное достоинство [29]. Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. Конфликт может привести как к продвижению сотрудника, так и к его увольнению, к повышению авторитета руководителя или его снижению. Выбор стиля руководства индивидуален и зависит от многих причин. Если руководителю удается разрешать конфликты и управлять ими в коллективе на определенном уровне и без особых и тяжких последствий, а также справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя [9]. Считаем, что грамотный руководитель для эффективной деятельности своей организации должен обладать конфликтологической и медиативной компетенцией и при необходимости уметь выступить в роли посредника при разрешении конфликтов. Грамотный руководитель должен понимать, что в первую очередь от его навыков и личных качеств зависит формирование доброжелательной атмосферы и эффективность работы организации, которую он возглавляет; обязан понимать природу возникновения противоречий и конфликтов между сотрудниками и обладать навыками неконфликтного общения в различных ситуациях. Для руководителя важно умение извлекать конструктивные моменты из возникающих конфликтов и использовать их для развития организации, а также предвидеть возможные негативные последствия и вовремя принимать необходимые решения для их устранения, так как психологический климат в коллективе играет большую роль и влияет на качество совместной деятельности людей. Заключение Возникновение конфликтов определяется и сложными ситуациями в деятельности трудовых коллективов, и недостатками в системе управления, и индивидуальными особенностями работников. Современный подход к конфликтным ситуациям в организации состоит не в подавлении их тем или иным способом (уход от конфликта, административное воздействие и т.д.), а во всестороннем анализе конфликта и выработке совместного решения с участием всех заинтересованных сторон. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – всё это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильное решение. Профилактика, или предупреждение деструктивных конфликтов должна быть в постоянном поле зрения администрации организации. Отсутствие внимания к этому вопросу может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большой долей вероятности перерастающих в конфликты. От руководителя, как потенциального субъекта конфликтной ситуации, в первую очередь зависит создание в большом и малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения. Повышению эффективности посреднических усилий в улаживании конфликтов может способствовать деятельность с целью содействия установлению доброжелательности между людьми. Она благоприятствует общению работников, их расположенности друг к другу. Как выяснилось, роль руководителя в управлении конфликтами очень велика, а подчас – решающая. Умение анализировать сложившуюся ситуацию, выбор верной стратегии выхода из неё, возможность направить события и их участников в позитивное русло – есть отличительные особенности грамотного руководителя, способного поддерживать в коллективе здоровую рабочую обстановку. Во всех спорах и конфликтах бывают, виноваты обе стороны, одни в том, что развязали конфликт, другие в том, что не смогли предотвратить или прекратить. Поведение сотрудников было не в пример конструктивнее действий директора, но тоже имело свои минусы. Давайте их разберем. Система отношений между руководителями и подчиненными пронизывает все. Если Вы работаете, то над вами непременно будет начальник. А значит, нужно учиться строить с ним отношения, стараясь свести вероятность возникновения столкновений к минимуму. Всегда нужно помнить, что руководство компаний редко отличается идеальным характером: сама по себе сфера управления людьми предполагает принятие непопулярных решений и возможность конфликтов. К тому же сказываются и личностные характеристики человека, занимающего кресло начальника. Самое главное в отношениях с начальством - научиться правильной подаче информации. Постарайтесь отслеживать то, как ваш руководитель реагирует на те или иные сообщения, и сделать так, чтобы их предоставляли так, как ему нравится. Необходимо выяснить особенности личности вашего шефа. Понимание сильных и слабых сторон босса, его системы ценностей, особенностей рабочего опыта и приоритетов помогут в работе с ним. Стоит понаблюдать и за коллегами, которым удалось наладить отношения с руководством: их опыт может помочь избежать конфликтов по мелочам. Постарайтесь посмотреть на вашу работу глазами руководителя, понять, что он считает главным, а что второстепенным. Вполне вероятно, что некоторая переоценка ценностей позволит заслужить его уважение и доказать вашу заинтересованность в достижении результатов. В конце концов, вы заняты одним делом и надо убедить его в вашей ценности для общего дела. Необходимо осознать, что ответственность за установление добрых отношений с начальством лежит, главным образом, на работниках. Не думайте, что руководитель первым попытается их наладить. Стремитесь взять инициативу в свои руки, делайте шаги навстречу. Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше - ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т.п., каждый сам найдет нужные слова. Т.е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход - разобраться. Самое действенное средство - спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена - отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом - спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?» И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т.п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты - начальник, я - дурак». Сейчас дурак - тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать - может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение? Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей. От обобщенных обвинений перейти к конкретным причинам и примерам. Надо дать начальнику выговориться - вы думаете, у него проблем мало? Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос - следствие нарушения ритма дыхания - желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа - задуматься над ним - признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций... В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение коллектива повлиять на работодателя? Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу - помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге - применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает. В конце концов, в интересах сотрудников - сформировать наилучшее о себе мнение. |