Конспект лекции по дисц. Управленческие решения Тема Понятие управленческого решения
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Тема 4. Условия и факторы качества управленческих решений 4.1. Понятие качества управленческих решений Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. Существует показатель косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений: Кк = (Рв - Рн / Рп )*100 , где 19 Кк - коэффициент качества управленческих решений; Рп - количество принятых управленческих решений; Рв - количество выполненных управленческих решений; Рн - количество выполненных некачественных решений. Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Их условно можно разделить на две группы: 1) ситуационного характера, связаны с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и т.д. 2) поведенческого характерав процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц разрабатывающих и принимающих решения. Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя и его сотрудников в ходе разработки управленческого решения. 4.2. Условия и характеристики качества управленческих решений К числу характеристик качества следует отнести: • научную обоснованность; • своевременность; • непротиворечивость; • адаптивность; • реальность. Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений. Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений. Научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами: • учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; • знанием и использованием тенденций развития объекта управления; • наличием полной, достоверной и научно обработанной информации; • наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР; • знанием и применением ЛПР основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений. 20 Непротиворечивость - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно. Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период. Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер. Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы. Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. 4.3. Свойства качественных решений Эффективность, конечный результат управленческой деятельности, во многом обусловлено качеством принимаемых решений. Лучшим можно считать решение, в процессе выполнения которого будет минимальное число корректировок. В свою очередь потребность в коррекции решений будет меньшей, если они тщательно подготовлены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогнозируемыми и найдут отражение в подготовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенных условий. 21 1. Сбалансированность обязанностей и прав — необходимая предпосылка качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возлагая ответственность за выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые Полномочия в рамках данной ответственности. Формула в данном случае проста: ответственность равна полномочиям. 2. Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу. Получив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и организовать его исполнение. Чем дальше от участка, которого касается данное решение, тем выше затраты на его принятие. Каждое звено управления должно заниматься своим делом, решать вопросы, входящие в их компетенцию. 3. Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно увязываться с четким определением линий подчинения. Единство распорядительства - одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от непосредственного руководителя. 4. Непротиворечивость, строгая согласованность - еще одно важное требование к качеству управленческих решений. Оно должно исходить от непосредственного руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованности с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое решение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному усмотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно. 5. Решение будет обоснованным, если оно принято на основе достоверной информации и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще не созрели необходимые условия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экономические или моральные потери. Ничто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущих к тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности. 6. Конкретность - еще одно важное требование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учреждению в целом или к отдельным объектам и процессам в его рамках. 7. Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. приниматься органом или лицом, имеющим право принять решение. Полномочия делают это решение обязательным. 8. Решение должно быть своевременным, приниматься с учетом требований времени и конкретных условий. 9. Управленческие решения должны быть гибкими, подвижными. Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоятельная необходимость, а вместе с тем и отменять, если они не соответствуют обстановке; решения следует корректировать соответственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления. 4.4. Параметры, определяющие качество принимаемого управленческого решения К основным параметрам качества управленческих решений относят: - степень энтропии проблемы, т.е. ее количественной неопределенности. При формулировании проблемы преимущественно качественными характеристиками, степень энтропии приближается к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показателями, то степень энтропии приближается к единице; 22 - уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; - показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; - степень соответствия теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была построена, или степень точности прогноза. В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся: - пользование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения; - учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений; - применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений; - структурирование проблемы и построение дерева целей; - обеспечение много вариантности решений; - обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений; - правовая обоснованность принимаемых управленческих решений; - создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения; - наличие или создание механизма реализации управленческого решения. Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения качества управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому выполнение полного их объема целесообразно только для рациональных управленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управления. Условия качества УР: 1.Знание реальных тенденций развития управляемого объекта; 2.Владение методами использования складывающихся тенденций в деятельности организации; 3.Ориентация в системе развития экономики страны в целом; 4.Определение задач вытекающих из этой системы для управляемого объекта; 5.Четкое представление о состоянии объекта, внешней среды, тенденциях их развития; 6.Владение набором методов перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемого и придание ему необходимых направлений развития; 7.Умение своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку и новые задачи выдвигаемые рынком экономической политики государства. 8.Структуризация проблемы и построение дерева целей. Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников - внутренних и внешних, приобретается в ходе обучения и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения. Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов: 1) где и кто принимает решение; 2) типы принимаемых решений на различных уровнях; 3) время, необходимое для принятия решений после получения информации; 4) система оформления и передачи решения; 5) система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности. Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение). 23 Контрольные вопросы: 1. Понятие качества управленческого решения. 2. Параметры качества управленческого решения. 3. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений Тема 5. Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения 5.1. Алгоритм формирования решения Алгоритм формирования решения следующий: 1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и проблем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов. 2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющейся, то руководитель без изменений использует набор мероприятий, составляющий найденное решение. 3. Если версия отличается лишь несущественными элементами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы. 4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения. Все методы принятия решений можно объединить в три группы: Неформальные (эвристические) методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это теоретическое сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части такие методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество - решения принимаются оперативно, недостаток - не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, т.к. интуиция иногда может и подвести. Основной момент в коллективных методах - это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются руководители и исполнители. Главными критериями формирования группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными. В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделирование - используются линейные зависимости; б) динамическое программирование - введение дополнительных переменных в процессе решения задач; 24 в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания; г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним. 5. 2. Творческие методы Научные исследования творчества широко проводятся с 50-х годов, прежде всего в Америке. При этом среди прочего выявлено, что креативность имеет, скорее всего, нормальное распределение, т.е. большинство людей имеют "среднюю степень" креативности, а очень творческие и очень нетворческие люди встречаются редко. Другой результат исследований - интеллект и креативность в целом слабо связаны друг с другом, однако, по всей видимости, высокая креативность зачастую связана с высоким интеллектом. Эмпирические исследования, посвященные особенностям личности креативных людей, показали, что для них часто характерны следующие признаки: независимость от общества и других мнений; упорство; мотивированность; готовность к риску; доверие к собственному мнению; интеграция предположений, инстинктов и чувств при принятии решений; выраженное чувство юмора; стремление к доминированию; образная речь; выраженное чувство ответственности; интерес к обмену мнениями и межпрофессиональным взаимосвязям. Для поддержания творческих процессов, раскрытия творческого потенциала личности и группы используются различные творческие методы. Такие методы должны побуждать людей к поиску неожиданных, творческих решений проблем. Истоки творческих методов находятся в идее метода "мозгового штурма", который был разработан в 30-х годах американским рекламным деятелем Осборном. Этот метод стимулирования группового поиска идей открыл победный путь для творческих методов в Америке и Европе. Развитие других методов, таких, как морфология и синектика, привело к середине 70-х годов к выраженной "творческой эйфории". Высокое значение творческих методов для раскрытия потенциала людей было подтверждено в ходе проведенного в 1981 г. в ФРГ опроса. Из 300 участвующих в опросе предприятий 61,2% оценили значение творческих методов (прежде всего для планирования новых продуктов) как важное или очень важное. В целом применение творческих методов опирается на ряд принципов. В области организации их применения особенно учитываются следующие: для применения творческих методов необходимо создать атмосферу равноправия участников и их независимости от внешних влияний. Для каждого участника творческого совещания необходимо создать пространство для размышлений, поиска идей, свободное от иерархических и статусных соображений, страха и критики; применение большинства методов в группах нацелено на то, что члены команды (возможно, состоящей из представителей различных дисциплин и направлений) будут взаимно стимулировать друг друга на поиск и развитие идей. Все творческие методы в соответствии с процессом их проведения можно подразделить на две группы (табл.3). Таблица 3. 25 Классификации творческих методов принятия управленческих решений Систематико-логические Интуитивно-творческие Основываются на планомерной разработке идей. Суть: исходная проблема разделяется на подпроблемы, которые рассматриваются отдельно. Общее решение находится путем комбинации частичных решений. Примеры: морфология, метод систематизированной интеграции элементов решения. Об этих методах часто говорят, что они не являются в подлинном смысле творческими, поскольку базируются на аналитическом мышлении. Это возражение неправомерно, так как эти методы содержат значительную часть креативных элементов, которые подразумевают наряду с логически- комбинационным мышлением наличие фантазии и творчества. Должны в первую очередь вести к преодолению привычных стандартов мышления. Суть: сознательно отвергая систематизацию и логику, отдаляясь мысленно от решаемой проблемы, требуется достичь стимулирования творческих процессов. Характеризуются спонтанностью возникновения идей, взаимными ассоциациями и стимулированием участников, проведением аналогий. Примеры: "мозговой штурм", метод 635, синектика, бионика и др. 5. 3. Метод систематизированной интеграции элементов решения Поскольку отдельный работник обычно не в состоянии дать идеи для решения всех аспектов проблемы, имеет смысл интегрировать сильные стороны многих работников. На этом основывается метод систематической интеграции элементов решения. Для использования творческого потенциала работников здесь объединяются преимущества индивидуальной и групповой работы. Идея метода была развита Шликсуппом, который отталкивался от творческих приемов групповой работы. Основная область применения метода - сложные проблемные ситуации, решение которых должно быть инновативным и групповым. Метод реализуется в рамках совещания, в котором участвуют, как правило, от 5 до 7 человек. Совещание обычно продолжается примерно полдня. Для наглядности, как и при мета- планировании, применяются проекторы и специальные доски. Метод реализуется в такой последовательности: каждый участник около 20 мин индивидуально разрабатывает возможное решение; для приведения решений участников в наглядную форму доска делится на части: индивидуальное решение участников; особенно удачное (в процессе обсуждения); интегрированное решение; затем (в любой последовательности) первый участник разъясняет свое решение и заносит его на первую часть доски; прочие участники обсуждают предложение и отмечают его сильные стороны на второй части доски; затем то же происходит со вторым участником; после этого группа пытается скомбинировать положительные стороны обоих предложений и развить интегрированное решение, объединяющее преимущества. Если это удалось, решение фиксируется на третьей части доски. Если нет - оба предложения остаются, пока их не удастся скомбинировать с последующими; в завершение группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не нашедшие применения в интегрированных решениях. 26 Существенное преимущество метода заключается в том, что в результате его применения формируются сложные решения проблемы с более высоким уровнем зрелости, чем в случае применения чисто групповых методов. Позитивное ощущение успеха обеспечивается тем, что все предложения обсуждаются с позитивно-конструктивной точки зрения, и, как правило, хотя бы частично становятся элементом общего решения. Следует отметить, что важной предпосылкой успешного применения метода является наличие у участников способности к групповой работе и наличие опытного ведущего. 5. 4. Метод "Мозговой штурм" Этот метод известен в самых широких кругах. Однако, с ним больше знакомы инженеры, изучавшие эвристические методы творчества. Эвристика имела шумный успех в романтичные 60-е, когда очень многим казалось, что за ближайшим историческим поворотом человечество ожидает благоденствие, материальную часть которого ваяют бородатые "физики", а духовную составляющую - неистовые романтики-лирики. Метод мозгового штурма появился в США в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна "Управляемое воображение", в которой раскрывались принципы и процедуры творческого мышления. Осборн предположил, что рождение новых, нестандартных идей "тормозит" особенность человеческого сознания, которая проявляется в подсознательном желании "подвергать критике" любую идею. Иначе говоря, в любом из нас таится персональный "цензор", отсеивающий идеи по принципу "пройдет - не пройдет", отталкиваясь при этом от собственных понятий об "общепринятых нормах" предшествующего личного и общественного опыта, субъективных представлений о "рациональном и иррациональном". Кроме того, каждый из нас, выдвигая ту или иную идею, опасается попасть под критический обстрел коллег, начальства, подчиненных, всех тех, кого так или иначе может заинтересовать наша творческая инициатива. Отталкиваясь от подобных выводов, Осборн предложил удивительно простой подход - разделить во времени и пространстве два процесса: генерирование идей и критический анализ идей. При этом идеи рождаются группой "генераторов" и теряют свое "персональное" авторство, становясь плодом коллективного творчества. По Осборну, это помогает высвобождать творческий потенциал сознания любого из нас, не скованного страхом попасть "под ножницы цензора". Словосочетание, предложенное А. Осборном - brain-storming допускает несколько вариантов перевода. В настоящее время наиболее распространенным названием данного метода является "мозговой штурм". Распространены также варианты перевода: "мозговая атака", "конференция идей". Чтобы лучше понять суть предложенного Осборном метода, приведем несколько близких переводов. В словаре Гальперина переводится как: припадок безумия; блестящая идея, великолепный план; бредовая мысль, идея. Давно было подмечено, что критика и даже боязнь критики является существенным препятствием в процессе творческого мышления. Чтобы устранить препятствия, вызываемые боязнью критики, А.Осборн предложил разделить во времени процессы генерирования идей и их критической оценки и проводить оба процесса разными людьми. Для участия в этапе генерации идей целесообразно привлекать людей, отличающихся хорошими творческими способностями, большой скоростью мыслительных процессов, легкостью включения в новые ситуации, гибкостью, способностью быстро переключать внимание с одного аспекта на другой. Умение отойти от привычных установок и психологических "тормозов" позволяет расширить область возможностей каждого из участников штурма. Снятие давления предыдущего профессионального и житейского опыта повышает чувствительность к очень слабым ассоциациям, на основе которых рождаются неожиданные, оригинальные, а иногда - шокирующие творческие находки. Роль ведущего при проведении мозгового штурма многозначна и трудна. Здесь бушуют страсти, перехлестывающие через край нормального понимания. Вероятно, именно поэтому Осборн предлагал выбирать ведущих среди лиц, обладающих высокой творческой активностью 27 в сочетании с доброжелательностью по отношению к идеям, высказанным другими людьми. Кроме того, ведущий должен органично сочетать в себе качества генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями, чувством юмора. Важнейшая обязанность ведущего - фиксировать выдвигаемые идеи - на бумаге, доске или с помощью технических средств записи. Западные специалисты считают наилучшим способом мозгового штурма так называемый метод I-G-I (индивид - группа - индивид). К участникам штурма обращаются с просьбой разработать исходные идеи. Для этого в одной комнате собираются 4-7 человек. Участникам не разрешено разговаривать друг с другом - вначале идет индивидуальная работа. Ведущий представляет стратегию позиционирования, которая должна лежать в основе творческих идей, а затем действует как наблюдатель. На первом этапе участники получают два указания: 1) выдавать количество, а не качество; 2) выдать не менее 10 решений (на каждое дается не более 15 минут). Ведущий собирает изложенные на бумаге идеи и воспроизводит их на экране проектора или на доске. Далее начинается этап группового обсуждения по следующему сценарию: каждый автор кратко представляет свою идею, а остальные участники высказывают замечания и пытаются соотнести каждую новую идею с теми, которые уже были заслушаны. После группового обсуждения участники вновь переходят к самостоятельной работе и голосуют за ту идею, которую считают лучшей. Все имеют равное право голоса. В итоге выбираются несколько лучших идей. Можно оценивать их по порядку 1, 2, 3 и так далее до наименее интересной. Получившие наивысшую общую оценку идеи будут переданы на реализацию и тестирование. Обсуждение по такому сценарию займет не более двух часов. Если потребуется много творческих идей, то, согласно теории случайностей, лучше повторить процедуру I-G-I с новыми участниками. Процедуры мозгового штурма, разумеется, не являются догмой. Количественный состав участников, предъявляемые к ним требования, временные границы проведения штурма, наконец, последовательность и цикличность процедур и этапов можно менять при условии ясного видения ситуации и осознания механизмов управления ею. "Мозговой штурм" применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, не применим логический, рутинный подход. Как показывают эмпирические исследования, преимуществом правильно организованного "мозгового штурма" является то, что его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Успешное применение метода зависит, однако, от готовности участников отказаться от привычных схем мышления и "высвободить" свою творческую энергию. 5.5. Метод Дельфы Метод получил название от греческого города Дельфа, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателями. Метод Дельфы - это много-туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, а полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ аргументируется (изменить оценку может эксперт). После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Модификация этого метода - Японская, т. н. кольцевая система принятия решений - "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И 28 если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников; б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; г) принцип Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; д) принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 5.6. Метод 635 Метод 635 объединяет в себе основные принципы метода "мозгового штурма" и Дельфы. Данный метод был разработан Рорбахом. Метод, как и все разновидности "мозгового штурма", основывается на развитии и переплетении идей с целью повышения их качества. Метод пригоден для всех ситуаций, где решение должно иметь инновативный характер и принимается коллективно. Число 635 символически отражает 6 участников совещания, которые в течение 5 мин должны разработать минимум по 3 предложения по решению проблемы. Предложения записываются на бумаге и передаются соседнему участнику по часовой стрелке. После каждой передачи участники снова имеют 5 мин для того, чтобы дополнить или изменить полученные от соседей идеи либо дописать три новые идеи от себя. Заседание заканчивается, когда каждый участник поработал с каждым формуляром. В идеальном случае продолжительность метода составляет 30 мин, количество полученных идей - 108. Идеи в дальнейшем подвергаются анализу и оценке. Позитивный момент - получение за короткое время большого числа предложений. Проблема заключается в частом дублировании идей, поскольку уже на первом этапе очевидные идеи высказываются многими участниками. Необходимо также исходить из того, что некоторые участники не смогут предложить по 3 идеи за 5 мин. Основной недостаток видится в том, что этот метод менее динамичен и спонтанен, чем, например, метод "мозгового штурма", а также в том, что непосредственная обратная связь и совместная обработка предложений здесь невозможны. Преимущества состоят в том, что метод не выдвигает высоких требований к участникам, нет необходимости в профессиональном управлении и точном протоколировании. 5.7. Методы балльной оценки Для многих решений характерна необходимость выбора из нескольких альтернатив. Этот выбор подразумевает, что отдельные альтернативы оцениваются по одинаковым критериям и одинаковым способом. Метод балльной оценки является эффективным способом отбора альтернатив, заключается в том, что выбор производится на базе специально отобранных значимых критериев, взвешенных в соответствии с их значением. Метод применяется прежде всего в ситуациях, когда оценка и выбор альтернатив должны производиться на базе многих целевых критериев с различным весом. 29 Вначале необходимо провести выбор критериев оценки, наиболее важных для данной ситуации. Набор критериев должен отражать весь перечень факторов, определяющих успех реализации альтернатив. Далее, как правило, следует взвешивание критериев, присвоение им весов в соответствии с их значением для принимаемого решения. В дальнейшем альтернативы оцениваются по набору критериев. Оценка производится с помощью шкалы, имеющей от 3 до 10 значений (на практике обычно от 5 до 7). Экстремальные значения шкалы обозначаются, к примеру словами "очень сильно" и "очень слабо". Общая оценка альтернативы производится путем суммирования оценок по отдельным критериям, умноженным на вес соответствующих критериев. В конце выбирается альтернатива с наибольшим суммарным оценочным значением. Она представляет лучшее решение в заданной ситуации. Метод балльной оценки гибок, применяется во многих областях и для оценки многих объектов. В области маркетинга метод применяется, например, для сравнения идей продуктов, сбытовых систем и рекламных носителей. Наиболее важное преимущество метода заключается в его простоте. Гибкость метода по выбору и взвешиванию критериев обеспечивает ему широкое поле применения. Другое преимущество метода балльной оценки - его наглядность и обозримость, что позволяет принимающему решение проследить весь процесс оценки в деталях и выявить влияние разных ценностных установок. Существенная проблема метода состоит в зависимости от субъективных мнений лиц, принимающих решение. Так, набор критериев определяет в значительной степени содержательность оценки, только охват всех важных критериев обеспечивает качественную оценку. Другая проблема - определение весов для критериев, которое также основывается на субъективном мнении людей. Наконец, субъективность проявляется и в оценке альтернатив с точки зрения соответствия выбранным критериям. Еще одна проблема - определение общей выгодности альтернативы путем суммирования индексов. Данный подход вообще является очень спорным, поскольку компенсирует позитивные и негативные аспекты альтернативы, итоговое значение не содержит никаких указаний относительно позитивных или негативных тенденций. Впрочем, с помощью построения профилей можно подвергнуть альтернативы более детальному анализу и тем самым избежать указанной проблемы. Недостатки метода, а именно субъективность выбора и взвешивания критериев, а также оценки альтернатив могут быть смягчены путем привлечения к процессу оценки многих людей. Ценную помощь в объективизации результатов метода может оказать мета-планирование. 5.8. Метод "Дерево решений" Многие проблемные ситуации связаны не с одним решением, а предполагают зависимости от сложности наличие многих вытекающих друг из друга и связанных между собой решений. При такой многоступенчатой форме процесса принятия решения говорят о последовательности, или о "цепочке", решений. Для систематизации и обеспечения наглядности многоступенчатого принятия решений особенно полезным оказывается метод "дерева решений", при котором анализируемая проблема представляется в форме дерева. "Дерево решений" является формальным описанием проблемы и само по себе изначально не содержит никакого решения. Ветви "дерева" представляют различные альтернативы выбора и ситуации среды, разветвления отражают возможные результаты действий, каждому из которых приписывается определенная вероятность возникновения. Метод "дерева решений" происходит из области исследования операций, где он применяется для оптимизации решений. Оптимизация обеспечивается прежде всего за счет однозначно определяемых вероятностей возникновения каждой альтернативы. Кроме этого, метод "дерева решений" имеет и другие области применения, прежде всего как поддерживающая функция цепочки принятия решений. Эффективность метода в этой области 30 обеспечивается, прежде всего, за счет структурирования и наглядности многоступенчатых процессов принятия решения. В силу последнего обстоятельства сфера применения метода весьма широка. Основные сферы применения метода касаются многоступенчатых решений, и в последние годы метод все активнее используется в планировании НИОКР, инвестиций и финансов, снабжения, складского хозяйства и маркетинга. Существование множества данных и альтернатив обусловливает необходимость выбора действительно существенных для решения альтернатив. Процесс селекции альтернатив требует постоянного сравнения затрат на получение информации, необходимой для оптимизации решения, с. затратами, требующимися для получения и обработки этой информации. При использовании метода "дерева решений" следует особо учитывать, что любая дополнительная информация может уменьшить наглядность результатов анализа. Важной чертой этого метода является сочетание и смена так называемых "разветвлений решения" и "разветвлений ожидания". "Разветвления ожидания" характеризуют возможные сценарии развития ситуации, причем каждому сценарию присваивается определенная вероятность. От первого разветвления решения отходят всегда минимум два новых разветвления, представляющих различные альтернативы действий. Все разветвления одного уровня характеризуют различные состояния среды к определенному моменту времени. Каждая альтернатива действий характеризуется стоимостью реализации. На вершине "дерева" рассчитывается ожидаемый доход по всей соответствующей линии. Путем обратного расчета можно определить лучшую альтернативу действий. Существенное преимущество метода заключается в том, что он побуждает менеджера к систематизации имеющихся альтернатив решения. Это особенно важно для комплексных проблемных ситуаций, поскольку обеспечивает более структурированное и наглядное общее решение проблемы. При необходимости выбора альтернатив менеджер должен интенсивно проработать проблему, в результате чего возникает лучшее ее понимание. Один недостаток метода заключается в том, что не все возможные альтернативы могут быть учтены, если требуется обеспечить наглядность и обозримость каждого шага в принятии решения. Другой недостаток - субъективная оценка вероятности наступления событий. Контрольные вопросы: 1. Понятие модели. Типы моделей 2. Классификация моделей принятия решений по уровням восприятия: рациональная, ограниченной рациональности, политическая. 3. Процесс построения модели: постановка задачи, построение модели, проверка модели на достоверность, обновление. Использование моделей процесса принятия решений. 4. Общие проблемы моделирования. 5. Методы принятия решения как разновидность моделирования и инструмент принятия обоснованного решения. 6. Использование в процессе принятия управленческих решений новейших информационных технологий и корпоративных систем управления. |