Конспект лекции по дисц. Управленческие решения Тема Понятие управленческого решения
 Скачать 1.11 Mb.
|
|
Тема 8. Приемы разработки и выбора альтернатив решения в условиях неопределенности и риска 8.1. Критерии определенности информации Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей информации. В первом случае она более определенна, во втором - слабо сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий. В литературе часто смешиваются понятия “риск” и “неопределенность”. Неопределенность имеет место тогда, когда вероятности наступления исходов неизвестны. Принятие решения в условиях риска предусматривает введение вероятности в информацию: при этом руководитель точно не знает, какое состояние будет достигнуто и каково распределение вероятностей возможных достижимых состояний. 41 По критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях: а) определенности б) вероятностной определенности (риска) в) в условиях неопределенности (ненадежности) В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. Если решение принимается в условиях определенности (достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной ситуации: - все переменные для расчетов вводятся самим субъектом управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта). - открывается возможность широкого использования количественных методов и ЭВМ. - руководитель с достаточной степенью точности предполагает результат каждого из имеющихся альтернатив решений. Примером может быть возможность вложения средств в банк, приобретение государственных ценных бумаг, когда известен доход, получаемый в результате этих действий (например, процентной ставки банка). В обстановке же риска максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы. Риск, связанный с предпринимательством, принято называть хозяйственным или предпринимательским. В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск особенно вероятен вследствие неуменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого результата, Природа риска в рыночной экономике обусловлена следующими факторами: - ограниченной сферой государственного регулирования хозяйственной деятельности; - усилением роли случайных факторов во взаимодействии предприятия с внешней средой; - частной (и ее видами) собственностью предпринимателя, ее владением, пользованием, распоряжением; - конкурентной борьбой товаропроизводителей и других хозяйствующих субъектов; - всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на сферы общественной жизни, как производственную, так и непроизводственную, предотвращения потерь. В самом широком смысле риск - это опасность возникновения ущерба. Объем этого понятия включает сферы деятельности по производству продукции, товаров, оказанию услуг, выполнению социально-экономических и научно-технических проектов, по товарно-денежным и финансовым операциям. Рискуя, предприниматель (менеджер) рассчитывает на получение выигрыша (прибыли, дохода). Затрачивая средства, стремится получить выгоду, перекрывающую понесенные затраты. Следовательно, предметом риска являются потери ресурсов: - материальные, - трудовые, - финансовые, - информационные, - интеллектуальные или - недополученные доходы (ниже ожидаемых). Другими словами, если риск не оправдался, ЛПР может в худшем случае понести потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить сумму ожидаемых доходов. Риск характеризуется на качественном и количественном уровнях: - в виде затрат (либо снижения доходов), а также может иметь абсолютное (физическое, материально-вещественное) или стоимостное выражение. Типичные признаки рисковых ситуаций. Это: 42 - величина потенциального ущерба (или выигрыша); - вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери не являются риском); - альтернативность выбора (рисковать или не рисковать); - неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск; - возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба); - надежда на успех. Риски подразделяются: на два типа - динамический и статический. По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида анализа рисков: - качественный и количественный. Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно разделить на две группы: - объективные и субъективные Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации. Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность: - количественная (обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации); - информационная (вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам); - стоимостная из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность; - профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма ЛПР (не учитывается, например, требуемое количество влияющих факторов); - ограничительная (вызванная ограничениями в ситуации принятия решений, например ограничения по времени и др.); - внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения. Рассмотрим природу неопределенности более углубленно. Для этого обратимся к информационной базе решений, то есть сведениям, составляющим его информационную структуру. Она включает:- цели и задачи объекта управления, - состояние объекта (техническое, экономическое и др.), - особенности развития объекта (закономерности, тенденции, механизм функционирования), - прогноз изменения внешней среды, - альтернативные стратегии функционирования предприятия, - альтернативные варианты решения, - последствия реализации альтернатив, 43 - критерии выбора лучшей альтернативы. Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: 1- углубленным изучением имеющейся информации либо 2 - приобретением недостающей информации. При анализе условий реализации проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности: 1) неопределенность, вызванная нестабильностью экономического законодательства; 2) неопределенность текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; 3) неопределенность условий внешнеэкономической деятельности; 4) неопределенность политической ситуации и перспектив социально- экономических изменений в стране или регионе; 5) неопределенность, связанная с отсутствием сведений о динамике технико- экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; 6) неопределенность динамики рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.; 7) неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; 8) неопределенность, связанная с отсутствием информации о надежности производственно-технологического оборудования и уровне квалификации производственного персонала (частоте аварий и отказов оборудования, нормативном уровне производственного брака); 9) неопределенность целей, интересов и поведения участников реализации проекта; 10) неопределенность, вызванная отсутствием информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств). Риск – это величина, характеризующая вероятность возникновения того или иного уровня убытков по сравнению с прогнозируемым вариантом. По определению, предпринимательство – это личная инициативная деятельность людей или объединений людей, направленная на получение личного дохода или прибыли, осуществляемая на свой риск и под свою ответственность или от лица и под имущественную ответственность предприятия. Наиболее успешно в современных условиях функционируют именно организации предпринимательского типа. Поэтому ориентация фирмы на долгосрочный успех должна быть неразрывно связана с предпринимательским характером деятельности. А это предполагает постоянное присутствие фактора риска в его деятельности. Решения, принимаемые в условиях риска, занимают весомую часть всего множества решений, принимаемых менеджерами. Руководство должно учитывать уровень риска при принятии решений в качестве важнейшего фактора. Для принятия решений в условиях риска предприятие должно обладать достаточным объемом релевантной информации. Данная информация может быть получена различными способами. Существуют внешние источники - различные статистические данные министерств и ведомств, результаты социологических исследований, результаты переписи и т.д. При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой 44 деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Руководители по отношению к риску. Индивидуальные черты личности руководителя обусловливают его большую или меньшую склонность к риску. В соответствии с индивидуальной склонностью к риску в менеджменте выделяют следующие категории руководителей: "предприниматель" – руководитель, вкладывающий собственный капитал организации при определенной степени риска, приемлемой для данной организации; "инвестор" – руководитель, вкладывающий капитал, сформированный преимущественно за счет привлеченных средств, и стремящийся к минимизации степени риска; "спекулянт" – руководитель, идущий зачастую на повышенный, но заранее просчитанный риск; "игрок" – руководитель, готовый идти на не вынужденный риск при наличии определенной возможности выигрыша по сравнению с альтернативными вариантами. Все выделенные нами выше категории руководителей принимают управленческие решения с учетом реальной степени риска. Однако, следует сказать и о другой категории руководителей, "авантюристах", которые готовы рисковать даже при наличии кажущейся выгоды, без учета реально существующей степени риска. Последствия такой "смелости", как правило, не заставляют себя долго ждать: либо предприятие терпит крах, либо более высокие управленческие инстанции (совет директоров, собрание акционеров, вышестоящий руководитель) отстраняют таких "менеджеров" от руководящей работы. Профессиональный менеджер должен уметь выводить ситуацию из состояния неопределенности, правильно оценивать риск и принимать эффективное управленческое решение. 8.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска и в условиях неопределенности Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5); б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); в) субъективными оценками, деланными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли) минимакс (минимизация максимальных потерь) максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др. Подходы к учету неопределенности при описании рисков. В теории принятия решений в настоящее время при компьютерном и математическом моделировании для описания неопределенностей чаще всего используют вероятностно-статистические методы (прежде всего методы статистики нечисловых данных, в том числе интервальной статистики и интервальной математики). Полезны методы теории нечеткости и методы теории конфликтов 45 (теории игр). Математический инструментарий применяются в имитационных, эконометрических, экономико-математических моделях, реализованных обычно в виде программных продуктов. Некоторые виды неопределенностей связаны с безразличными к организации силами - природными (погодные условия) или общественными (смена правительства). Если явление достаточно часто повторяется, то его естественно описывать в вероятностных терминах. Так, прогноз урожайности зерновых вполне естественно вести в вероятностных терминах. Если же событие единично, то вероятностное описание вызывает внутренний протест, поскольку частотная интерпретация вероятности невозможна. Так, для описания неопределенности, связанной с исходами выборов или со сменой правительства, лучше использовать методы теории нечеткости и интервальной математики (интервал – удобный частный случай описания нечеткого множества). Наконец, если неопределенность связана с активными действиями соперников или партнеров, целесообразно применять методы анализа конфликтных ситуаций, т.е. методы теории игр, прежде всего антагонистических игр, но иногда полезны и более новые методы кооперативных игр, нацеленных на получение устойчивого компромисса. Контрольные вопросы: 1. Принятие решений в условиях риска. 2. Критерии принятия решений в условиях риска: 2.1. критерий ожидаемого значения; 2.2. комбинации ожидаемого значения и дисперсии; 2.3. известного предельного уровня; 2.4. наиболее вероятного события в будущем. Тема 9. Эффективность решений 9.1. Эффективность управленческого решения Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как: - эффективность разработки решения и - эффективность реализации управленческих решений. Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: - экономическую и - социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги. С точки зрения управленческой науки эффективность управленческого решения подразделяется на: - организационную, - экономическую, - социальную, - технологическую, - психологическую, - правовую, - экологическую, - этическую и - политическую эффективность. 46 В экономической науке под эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответствующих показателей финансово- хозяйственной деятельности как: - балансовая прибыль, - прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, - доходы по ценным бумагам, - дивиденды, - прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, - среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, - затраты на обновление основных средств, - содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективности простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада. При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. 9.2. Качественная оценка эффективности управленческого решения Практика финансово-хозяйственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству. Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и реализуемых менеджерами управленческих решений. Под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управления представляет собой функцию двух переменных: - затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, - результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления. Оценка эффективности управленческого решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и содержание конкретных изменений в деятельности предприятия, организации. Экономическая оценка эффективности управленческого решения не может рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности самого управления. В теории принятия решений выделяют понятия управленческие решения и управленческие действия. 47 При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления (руководителя, коллегиального или коллективного органа) по разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можно характеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, в значительной мере коммуникационную, включающую воздействие на социальную среду - разработчиков и исполнителей принятого решения. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены: - своевременность представления проекта решения, - степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов), - многовариантность расчетов, - применение технических средств, - ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта, - расходы, связанные с разработкой проектов решений, - численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия), - стоимость и сроки реализации проекта, - количество соисполнителей на этапе разработки решений, - использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений, - степень риска в реализации решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии. Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда состоящих в том, что: - управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей; - фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации; - реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических; - результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие; - из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться; - затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений; - затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников. 48 Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. 9.3. Принципы и методы оценки управленческого решения Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения: - комплексность оценки эффективности управленческих решений; - объективность оценки управленческих решений; - обязательность оценки эффективности управленческих решений; - соответствие метода оценки характеру объекта управления; - сопоставимость показателей оценки различных управленческих решений; - учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели - оценки эффективности управленческого решения. Методы оценки эффективности В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений в деятельности предприятия подбирается тот или иной метод оценки эффективности управленческого решения.. С точки зрения роли методов в процессе оценки они подразделяются на: - методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности; - методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений; - методы выбора эффектов реализации управленческих решений; - методы определения значений критериев; - методы расчета эффектов. По характеру выполняемых работ методы оценки можно разделить на: - методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности; - методы расчета в процессе выполнения оценки; - методы описаний в процессе оценки. С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на: - формальные и - неформальные. По точности оценки результатов различают: - точные и - приближенные методы. Сточки зрения затрат выделяют методы: - требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов, - не требующие значительных затрат. По возможности реализации методы можно разделить на: - сложные и - простые. Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки. Специалисты, входящие в состав группы оценки должны быть профессионалами в своей области, иметь соответствующее образование и опыт работы в данной области. 9.4. Эффективность управленческого решения Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как: - эффективность разработки решения и - эффективность реализации управленческих решений. 49 Под эффективностью в общем виде понимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). В экономической теории различают два вида эффективности: - экономическую и - социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З): Ээ = P/З. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги. Эффективным управленческое решение могут сделать: 1. Соблюдение иерархии в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются. 2. Использование межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации. 3. Использование горизонтальных (прямых) связей – сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение. 4. Централизация руководства – процесс принятия решения должен находиться в руках одного руководителя. Каждый низший руководитель решает свои проблемы с непосредственным руководством. Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Четыре основные причины невыполнения решений: 1. решение было недостаточно четко сформулировано менеджером; 2. решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил 3. решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уясни, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; 4. решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не был внутреннего согласия с вариантом решения, предложенных менеджером. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к модели предъявляют ряд требований: Полнота модели решения – описывает ее соответствие замыслу руководителя, его решению и поставленным задачам; содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Точность модели – необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается. 50 Глубина отражения первоначальной модели характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности. Стрессоустойчивость и прочность модели – предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях. Гибкость модели – критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью и гибкостью модели. Согласованность модели решения связана с тем, сто исполнитель чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей. Мотивация модели решения – понимание решения и усвоение его идеальной модели не в поной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, - основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений. Контрольные вопросы: 1. Принятие и реализация управленческого решения, обратная связь как механизм своевременной корректировки решения. 2. Проблемы и недостатки рационального подхода к решению проблем. |