Конспект лекций. Конспект лекций по Бизнеспланированию тема 1 Бизнесплан в деятельности предприятия и в рыночной Экономике План Что такое бизнесплан
 Скачать 432.87 Kb.
|
|
2 Универсальной логики разработки бизнес- плана не существует. В то же время общая логика разработки представлена на рисунке 3.  2 Исследование рыночной сферы будущего бизнеса 3 Выбор местоположения предприятия  4 Определение планируемых объемов продаж продукции  5 Определение производственных параметров будущего бизнеса 6 Проработка ценовой сбытовой политики предприятия или фирмы 7 Обоснование выбора организационно-правовой формы бизнеса 8 Описание потенциальных рисков и выбор мероприятий для их минимизации  9 Оценка финансовых параметров деятельности 10 Написание выводов по основным разделам бизнес-плана (написание резюме) Рисунок 3 — Общая логика разработки бизнес-плана Требования к написанию бизнес-плана: Бизнес-план должен быть сжатым, простым, в то же время, раскрывать сущность будущего проекта. Для небольших бизнес-планов с малым объемом инвестиций, бизнес-план не должен превышать 20-25 страниц. Если инвестиции крупные бизнес-план составляется на 40-50 страниц, не более. Бизнес-план должен быть функциональным - то есть содержать только ту информацию, которая может быть полезна инвестору. Если необходимо дополнительные пояснения, их необходимо внести в приложения. Бизнес-план должен быть основан на реалистических допущениях. Прогнозы и допущения должны быть подкреплены ссылками на тенденции развития отрасли, результаты проведенных исследований рынка, опыт работы конкурентов и т. д. Бизнес плану противопоказан излишний оптимизм. В процессе разработки бизнес-плана необходимо ориентироваться на худший результат. Таким образом создается, так называемый «запас прочности» бизнес- плана. Бизнес-план должен быть легким для восприятия. Бизнес-план должен быть написан в деловом стиле. Бизнес-план должен обеспечивать охрану конфиденциальности информации о фирме и ее деятельности. Для этого необходимо жестко контролировать сферу его применения или сделать отдельное приложение для узкого круга лиц. Технические требования к оформлению бизнес-плана: В любом бизнес-плане обязательно присутствие следующего: наличие титульного листа; наличие страниц и содержания; размещение резюме в начале бизнес-плана; размещение приложения в конце бизнес-плана; наличие примечаний и ссылок на источники используемой информации. Титульный лист На титульном листе указываются следующие параметры бизнеса: полное название фирмы; адрес и телефон фирмы; фамилии, адреса, телефоны собственников фирмы; информация о характере и сфере бизнеса; информация об общих финансовых потребностях; ссылки на конфиденциальность бизнес-плана; год и месяц разработки бизнес-плана; информация о разработчиках. Оформление содержания Бизнес-план должен быть поделен на разделы и подразделы. Содержание с указанием страниц приводится после титульного листа. Титульный лист и содержание не нумеруются. Приложение обозначается большими буквами латинскими или русскими. Страницы приложения нумеруются отдельно от общей информации, причем каждое приложение нумеруется отдельно. Составление резюме Бизнес-план начинается с резюме. Но составляется резюме после того, как написаны все разделы бизнес-плана. Главная задача резюме - показать инвестору, что предприниматель хорошо освоил и понимает основные положения разрабатываемого бизнес-плана. Резюме - это краткий одно- двухстраничный обзор разрабатываемого проекта. Резюме должно быть составлено так, чтобы максимально заинтересовать читателя. Резюме должно четко отражать основные аспекты бизнес-плана. Основной перечень ключевых аспектов, отражаемых в резюме: описание концепции бизнеса, его возможности, которые обеспечивают преимущества на рынке; сведения о целевом рынке бизнеса: основные потребители продукции; предполагаемые объемы выпуска и продаж продукции; доля рынка; конкурентные преимущества; сведения о компетентности профессионализме фирмы, сведенья об основной команде менеджеров; предполагаемые показатели финансовой деятельности предприятия; общая потребность в средствах, желаемая форма их получения, порядок и направление использования, форма возврата их инвестору, сроки достижения безубыточности производства; описание основных поставщиков предприятия; описание основных финансовых коэффициентов: прибыльности, рентабельности и ликвидности. ТЕМА 4 ОЦЕНКА СРЕДЫ ДЛЯ БИЗНЕСА И ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННОЙ РЫНОЧНОЙ ПОЛИТИКИ После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам: Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса: Где сейчас находится организация? Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем? Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где се хочет видеть руководство? Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение, т.е. перечень внешних опасностей и возможностей. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью. РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборе термин «футурошок» — шок будущего*. Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, которые возникают в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютной: курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса: Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением? Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент? В чем уязвимость конкурента? Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента? ПЕРЕЧЕНЬ ВНЕШНИХ ОПАСНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (для измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах. ТЕМА 5 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ И ЕГО РЕСУРСНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ План Теоретические основы планирования производства и реализации продукции Стратегия маркетинга Стратегия сбыта и реализации продукции Прогнозные объемы продаж 1. Планирование производства продукции, работ и услуг должно удовлетворять на всех действующих предприятиях конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разрабатываемой общей стратегией развития предприятия, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности. В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей: - основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период; - объем и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров; - расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесия спроса и предложения; - определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих; - распределение планируемых работ по основным цехам, а также сроком изготовления и поставок продукции на рынок; - выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей; - обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг, контроля выполнения планов производства и реализации продукции. План производства и реализации продукции является основным и ведущим разделом годового комплексного плана предприятия. На его основе разрабатываются все другие разделы и показатели годового плана. Рыночные отношения в промышленности означают самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и самофинансирование всех видов производственной, хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрипроизводственного рыночного планирования предполагает: - свободное обеспечение производственно - технического и социального - экономического развития предприятия за счет собственных финансовых ресурсов; - высокую материальную заинтересованность персонала предприятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности; - полную ответственность высшего руководства и специалистов предприятия за общие результаты рыночной деятельности и выполнение всех договорных обязательств; - получение планируемых доходов или прибыли, необходимой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия, дальнейшего развития его потенциала; - установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников. В планах производства устанавливаются основные источники и размеры финансирования по каждому виду деятельности предприятия, предельно-допустимые затраты по этапу и виду работ, конечные результаты по отдельным подразделениям, видам потоков и сроком поступления денежных средств. В ходе внутрипроизводственного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязываются с общим планом предприятия. По уровню управления производственные планы бывают: общими по предприятию, цеховыми, бригадными и т.д. На малых предприятиях разрабатывается, как правило, общий план производственно-хозяйственной деятельности. В годовых планах производства и реализации продукции решают следующие основные задачи: - определение основных плановых заданий каждому подразделению предприятия; - выявление и устранение возникающих нестыковок в межцеховых планах; - взаимодействие основных показателей долгосрочных и текущих планов производства; - распределение производства ресурсов между подразделениями предприятия. |