лекии. Конспект лекций по дисциплине Системное решение проблем для студентов ВлГУ, обучающихся по направлению 38. 03. 04 Государственное и муниципальное управление
 Скачать 66 Kb.
|
1 2 Лекция 6 Проявление проблем Контрольный листок — это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Его предназначение – фиксировать то, как часто встречаются различные проблемы, что дает важную информацию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Заполнение контрольного листка обычно идет в несколько этапов: Достижение соглашения о том, какие события надо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-то категорию. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы. Разработка формы контрольного листка. Пример контрольного листка приведен в таблице 2.2, в которой показано, где регистрируется каждое событие и как суммируются данные по интервалам времени и по строкам в конце периода. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут состоятельными. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволит определить приоритеты проблемных областей для обеспечения акцентов в работе в проблемном поле. Стоит также отметить возможность пропуска без регистрации в контрольном листке одной или нескольких категорий событий. Если мы отыскиваем исключительно события, определенные на бланке контрольного листка, то другие события могут все-таки происходить, но отмечены они не будут, так как все внимание будет направлено на регистрацию только ожидаемых событий. Частично эта ситуация учитывается путем включения в бланк контрольного листка раздела «Прочее», но все равно такую ситуацию надо иметь в виду. Математическая зависимость, которая легла в основу «принципа 80/20», была обнаружена в 1897 году итальянским математиком и экономистом Вильфредо Парето. Его открытие называли по-разному, в том числе Принципом Парето, Законом Парето, Правилом 80/20, Принципом наименьшего усилия, Принципом дисбаланса. Парето исследовал распределение богатства и доходов в Англии XIX века и выяснил, что распределение богатства среди населения предсказуемо несбалансированно. Кроме того, схема такого дисбаланса оставалась неизменной для статистических данных, относящихся к различным периодам времени и различным странам. Принцип 80/20 утверждает, что в любой статической совокупности некоторые факты обычно обладают гораздо более сильным влиянием, чем другие. За рабочую гипотезу принимается положение, в соответствие с которым 80 % результатов представляют собой следствие 20 % причин. Хотя иногда доля имеющих решающее значение сил может быть гораздо меньшей, чем та, что указана выше. Однако формула 80/20 не точна и не универсальна. Иногда соотношение между результатами и вызвавшими их причинами может быть 70/30 или 60/40. Но чрезвычайно редко случается так, что 50 % причин ответственны за 50 % результатов. Выходит, что на практике 4/5 приложенных вами усилий не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин отвечает за большую долю результатов. Например: на получение 80 % результатов, достигаемых в работе, уходит 20 % всего затраченного времени; 80 % компьютерного времени тратится на обработку 20 % команд программы; 20% мужчин выпивают 80% всего производимого пива; решение 20% проблем обеспечивает 80% всего ожидаемого результата. Но это не означает, что можно игнорировать оставшиеся 80% проблем: в надлежащий момент времени этими проблемами, которые называют «этим важным большинством», также следует заняться. Принцип Парето определяет область приоритетных проблем, за решение которых следует браться в первую очередь. Сама по себе диаграмма Парето представляет графическую интерпретацию в виде скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины, рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые важные из них располагаются в левом краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное меньшинство» было легко идентифицировать. Для большей информативности диаграммы Парето на нее наносят и кривую накопленных частот. Пример построения диаграммы представлен Лекция 7 Эмоции и интеллект в решении проблем. Одна из причин, по которым проблемы не решаются, кроется в различных неумениях лиц, принимающих решения (ЛПР), и в совокупности следующих недостатков: отсутствии знаний о методических подходах к решению; отсутствии опыта идентификации проблемы; недостатке опыта ранжирования проблем; отсутствии специальных знания алгоритмов решения проблем; отсутствии навыков эффективного использования соответствующих методов; неспособности сочетать творческое и аналитическое мышление; использовании метода, не предназначенного для решения рассматриваемой проблемы; неумении обеспечить результативность принятого решения; использовании неточной и недостаточной информации. Например, не имея достаточно информации, мы можем не увидеть специфических отношений между различными частями проблемы, и решение окажется неадекватным, поскольку оно ориентировано лишь на те аспекты проблемы, которые находятся в спектре нашего обозрения. Навыки системной трансформации информационных потоков в постановку задачи, понятную не только самому ЛПР, но и его соратникам, позволяют эффективно решать проблемы. Подобные навыки проявляются в умении комбинировать языки описания проблем: не только используя языки, которыми хорошо владеет ЛПР, но и привлекая специалистов, экспертно владеющими тем языком, на котором произносится профессиональная компонента проблемы. Например, решая проблему приобретения автомобиля, необходимо воспользоваться консультацией эксперта в этой области практической деятельности и услугами юриста. Кроме того, следует использовать невербальные языки описания, к которым относятся жесты, мимика, позы и т.д., а также визуализация в форме графиков, схем и т.п. Иной проблемой решения проблем можно считать несоответствие ментальных моделей ЛПР содержанию решаемой проблемы. Например, предоставление нереализуемых обещаний предоплаты при подписании договора поставки нужного нам оборудования не решает самой проблемы поставки и создает новые проблемы в части репутации организации. Отдельные компоненты таких эмоциональных сложностей представлены на рисунке 4.1.
Рис. 4.1. Конфликт эмоций и сложности проблем Но при решении проблем важно быть ориентированным на изменения, брать на себя риски и вырабатывать необычные идеи, которые в начале кому-либо могут показаться глупыми. Желание уменьшить беспокойство, упорядочив ситуацию, может сделать ЛПР нетерпеливым в решении проблем, но стремление схватиться за первую попавшуюся идею без надлежащего анализа ситуации и самой проблемы, не позволяет получить оптимального решения. Совокупность знаний и опыта формирует умение ЛПР. Опыт как воспоминания о проблемах, решенных в прошлом и зафиксированный в навыках и соответствующих способностях решения проблем. Но отсутствие указанных компонентов умения, в объеме, необходимом для решения рассматриваемой проблемы, не позволяет рассчитывать на эффективное решение проблемы. Свободный переход от мышления образами к словесному (вербальному) мышлению характеризует гибкость ума ЛПР, а креативность (способность к творческому мышлению) определяется типом личности ЛПР и способностью устанавливать связи между объектами и явлениями, создающими проблемы (см. рис. 4.2). Например, кода после смерти А. Эйнштейна врачи исследовали его мозг, то «они обнаружили, его мозг имел намного больше синапсов, чем мозг обычного человека. Он мог создавать большее количество связей и быстрее, чем обычный человек. Есть предположение, что способность создавать связи показывает, насколько человек творческий»4. Что же касается системности и методичности, то следует заметить, что незнание методик не позволяет обеспечить поиск оптимальных решений. Но, с другой стороны, методики, построенные на логике рассуждений, не всегда обеспечивают лучшее и, тем более, оригинальное решение. За пределами линейной логики лучше работает системный подход, поскольку он учитывает не только фактор времени, но и обеспечивает реализацию закона синергии. Лекция 8 Анализ проблемного поля По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть всей «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети – на внутренние. Самим работникам организации часто бывает трудно установить диагноз и определить причины низкой эффективной своей деятельности. Поэтому, чаще всего, диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами. Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как: экономический, управленческий, финансовый; организационной структуры; механизмов координации; системы стимулирования; корпоративной культуры; потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных). Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия. Для того чтобы узнать о состоянии клиента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем (пусть и субъективной) информации, но необходимой для оценки состояния больного, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем (например, анализом крови или томографии), дают представление о возможных вариантах болезни. Ретроспектива состояния клиента, как правило, определяется по показателям, полученным из его истории болезни и по оценкам самого клиента. Наблюдения врача за клиентом позволяют ему как эксперту определять признаки отклонений от нормы, что в сопоставлении с историей болезни и ответами клиента на вопросы врача, дает всестороннюю картину о состоянии больного. Так, в общих чертах, выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его клиента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающего средства оздоровления. Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой, консультант «работает вопросами». Задавая вопросы, уточняющие информацию, полученную в результате наблюдения, и просто пополняющие информацию о предмете исследования, консультант находится в поиске требуемых решений. Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, тогда диагностика консультанта сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими проблемами, для квалифицированного поиска оптимального решения. В том случае, когда консультанту предстоит вначале определить формулировку проблемы, которую клиент хотел бы решить (сам того, порой, не осознавая в полной мере), тогда консультанту необходимо выполнить определенные процедуры, с тем чтобы определить проблемную область и выявить проблему, требующую разрешения в первую очередь. Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента и определить причинно-следственные связи наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы. Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а обстоятельное исследование выполняется такими методами как анализ принятых ранее решений, методом интервью и методом наблюдений. Как правило, организационный порядок в российских организациях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства. Формируя различные классы и группировки ранее принятых решений, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Так, если в структуре решений преобладают разовые решения, то целесообразно выделить блоки решений, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т.п.), которые будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею. Управляемость является своего рода ценностью для любой организации, а критерием управляемости выступает степень осуществляемости принимаемых в организации решений. С другой стороны, управляемость означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, или ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей системе. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией. Из перечня письменных решений интерес представляют протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы, распоряжения. Их анализ позволяет получить перечень проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, в течение короткого времени можно подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью. Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, можно разделить на детерминированные и инициативные. Так, к первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций). Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К ситуативным можно отнести поощрения, наказания, назначения и т.п., а к реорганизационным - все, что связано с изменениями организации как целого. Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо. Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью. Лекция 9 Связь между решением и проблемой Известно, что мы все учимся на ошибках с помощью техники обратной связи. Мы постоянно получаем обратную связь, независимо от того думаем мы о ней или нет. Без обратной связи мы бы никогда не узнали, как в жизни приспособиться так, чтобы достичь желаемых целей. Так, в детстве мы дотрагиваемся до блестяще поверхности электроутюга, получаем ожог пальцев руки и затем всю оставшуюся жизнь, когда хотим погладить вещи, стараемся не повторять ошибки детства. Когда мы молчим, то даем людям неверную обратную связь, потому что люди не видят негативных последствий своих поступков, они продолжают верить в то, что поступают так, как надо, и не сомневаются в правильности своих убеждений. Например, вначале мы не придаем значения завышенной самооценке детей, а потом удивляемся: как из таких правильных детей выросли такие неправильные люди? Обратная связь здесь проявляется в любых сигналах реакции на то, что мы делаем. Например, когда руководитель проверяет работу исполнителя, то последний получает не просто формальную обратную связь. Это могут быть незначительные сигналы, и мы необязательно сознательно обращаем на них внимание. Эти сигналы выбирает наше подсознание и приспосабливает к нашему мышлению, поведению и поступкам, обеспечивая их эффективность. Наша система оценки эффективности включает критерии, которые позволяют оценить эффективность действий, выполняемых в рамках намеченного плана – сравнить фактические результаты с запланированной целью. К таким критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем. Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли заданным требованиям будущего периода, демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения. Примером могут служить решения, связанные с экологией и, в частности, с пресной водой, которой на нашей планете всего 2,5% от общего количества (причем две трети сосредоточено в ледниках и полярных шапках). По прогнозам специалистов, к 2050 году ресурсы потребления пресной воды будут исчерпаны5, поэтому критерии очистки сточных вод, попадающих в пресноводные водоемы и реки, становятся важными сейчас, несмотря на то, что они носят опережающий характер. Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели - фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений. Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций. Но эффективно управлять можно только тем, что организация способна точно измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его не возможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности представленной на рисунке 5.11.  Рис. 5.11. Последовательность процедур управления Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации решения от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Цикл корректирующих воздействий повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Отметим, что при управлении реализацией решений особенно жестко следует контролировать своевременность изменений и затраты с ними связанные, для чего следует использовать планы-графики реализации решений. Специальным инструментом, способным замерить степень успешности достижения поставленной цели, можно считать сбалансированную систему показателей. Сущность системы заключается в раскрытии четырех ключевых аспектов: финансовая деятельность; отношения с потребителями; организация бизнес-процессов; обучение и развитие. Для финансового аспекта характерны: рост выручки, управление затратами, использование активов и др. Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как: доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворение потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и/или услуг, имидж организации и др. Общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке, в том числе на основе создания эффективной цепочки ценностей. К показателям, характеризующим аспект обучения и роста, относятся: организационное окружение, показатели коммуникации и информации, мотивации и пр. С помощью определения четырех основных аспектов деятельности организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы. Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию принятых решений. Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам. Библиографический список
1 Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (Теология). Т. 1. М. : Экономика, 1989. 2 Relevant — относящийся к делу. 3 Ален, Р. Э.; Ален С.Д. Винни-Пух решает проблемы / Роджер Э. Ален, Стефан Д. Ален. – СПб.: Амфора. ТИД Амфора, 2005, С.22. 4 Цезерани Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005, С, 157. 5 Диксон П. Бизнес-бренды: Стратегическое моделирование. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – С.146-156. 1 2 | |||||||||||||||||||||||||