Опорный конспект лекций Туристко-рекреационное проектирование. ОКЛ Тур. рекрец. проект.. Конспект лекций симферополь, 2022 содержание введение
 Скачать 143.64 Kb.
|
|
Литература: Джанджугазова, Е. А. Туристско-рекреационное проектирование : учебное пособие для вузов / Е. А. Джанджугазова. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 257 с. Золотовский, В. А. Правовое регулирование в сфере туризма : учебное пособие для вузов / В. А. Золотовский, Н. Я. Золотовская. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 247 с. Котанс, А. Я. Технология социально-культурного сервиса и туризма : учебное пособие / А. Я. Котанс. – 3-е изд., стер. – Москва : ФЛИНТА, 2019. – 384 с. Рассохина, Т. В. Менеджмент туристских дестинаций : учебник и практикум для вузов / Т. В. Рассохина. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 210 с. Лекция 3. Управления туристско-рекреационным проектом Основные вопросы: Контроль и регулирование выполнения проекта. Цель, назначение и задачи контроля. Виды и методы контроля по показателям проекта. Вопрос 1. Контроль и регулирование выполнения проекта. Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ. Основные принципы построения эффективной системы контроля включают в себя: четкие планы; ясную систему отчетности; эффективную систему анализа фактических показателей и тенденций; эффективную систему реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой. В процессе контроля можно выделить три основных шага: • отслеживание фактического состояния работ — сбор и документирование фактических данных; • анализ результатов и измерение прогресса — оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; • корректирующие действия — планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом или минимизацию несоответствий. Отслеживание фактического выполнения работ. Первый шаг в процессе контроля заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ и, исходя из текущего состояния, делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах. Существует два основных метода контроля фактического выполнения: «простой контроль» и «детальный контроль». Метод простого контроля также называют методом «О—100», поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных задач (существует только две степени завершенности задачи: 0% и 100%). Другими словами, считается, что работа выполнена только тогда, когда достигнут ее конечный результат. Метод детального контроля предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения задачи (например, завершенность детальной задачи на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели задачи достигнуты наполовину). Данный метод более сложен, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая сосредоточивает внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования. Вопрос 2. Цель, назначение и задачи контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы фирмы. Как видно из определения, в процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды. Функции контроля состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями - определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Следовательно, тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? воздействие контроля было позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Различают три вида контроля: Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще вceгo объектом ею являются сотрудники, а сам он прежде всего прерогатива их непосредственного начальника. Такой контроль позволяет исключить отклонения от намеченных планов инструкций. Заключительный контроль. Цель такого контроля - предотвратить ошибки в будущем. Он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, и, во-вторых, способствует мотивации. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля; менеджеры же более низкого уровня (линейные) заняты больше подбором кадров и организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь этого результата с наименьшими затратами). Вопрос 3. Виды и методы контроля по показателям проекта. Управление проектами — это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая процессная концепция управления проектами, получившая распространение на Западе Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Различают следующие варианты схем управления проектом. «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель (агент) заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика. Основные этапы построения системы контроллинга: 1) определение объекта контроллинга; 2) определение видов и сферы контроллинга; 3) формирование системы приоритетов контролируемых показателей; 4) разработка системы количественных стандартов контроля; 5) построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг; 6) формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений. Литература: Джанджугазова, Е. А. Туристско-рекреационное проектирование : учебное пособие для вузов / Е. А. Джанджугазова. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 257 с. Золотовский, В. А. Правовое регулирование в сфере туризма : учебное пособие для вузов / В. А. Золотовский, Н. Я. Золотовская. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 247 с. Котанс, А. Я. Технология социально-культурного сервиса и туризма : учебное пособие / А. Я. Котанс. – 3-е изд., стер. – Москва : ФЛИНТА, 2019. – 384 с. Рассохина, Т. В. Менеджмент туристских дестинаций : учебник и практикум для вузов / Т. В. Рассохина. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 210 с. Лекция 4. Роль персонала в разработке и реализации проекта Основные вопросы: Создание проектной команды. Определение ролей участников проектной команды. Функции основных членов команды проекта. Вопрос 1. Создание проектной команды Состав команды: Инженер-координатор, несущий ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования, строительство, ввод в эксплуатацию. Его круг обязанностей: определение объемов работ и сроков их выполнения; установление взаимосвязей между элементами проекта; обеспечение планирования; контроль за соблюдением бюджета проекта; обеспечение выполнения стандартов и нормативов при реализации проекта; организация связей между участниками проекта. 2) Менеджер по проектированию – отвечает за выполнение проектно-изыскательских работ: контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта; участвует в планировании проектных работ; следит за качеством проектирования и подбором исполнителей; контролирует и ограничивает изменения в проекте после окончания проектирования; согласовывает номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте; выдает разрешение на применение нестандартных материалов. 3) Специалист или группа закупок и поставок: несут ответственность за поставку материалов, оборудования и других закупок на стадии реализации проекта; контролируют качество ресурсов; следят за соблюдением сроков, установленных контрактами на поставку. 4) Координатор работ по эксплуатации – отвечает за проведение испытаний смонтированного оборудования и систем управления, для чего готовит специальный план испытаний, обеспечивает координацию всех участников проекта, занятых при испытаниях. 5) Руководитель финансово-бухгалтерской группы, в которую входят специалисты по расчету смет, бухгалтерскому учету, анализу эффективности, контролю за ходом выполнения проекта. Он отслеживает затраты на проект, анализирует исполнение бюджета, прогнозирует затраты денежных средств и определяет эффективность проекта на всех стадиях его реализации. Вопрос 2. Определение ролей участников проектной команды Формирование команды проекта и особенности управления в инновационных организациях 1. Функции менеджера проекта 2. Состав команды проекта 3. Особенности управления персоналом в инновационных организациях 4. Управление посредством создания проектных команд 5. Использование конфликтов в инновационном управлении 4. Функции менеджера проекта Менеджер проекта — главная фигура в процессе реализации проекта. Он должен представлять интересы заказчика и, будучи наделенным соответствующими полномочиями, несет ответственность за эффективное использование выделенных ресурсов и конечные результаты. Он должен иметь хорошую специальную (по профилю проекта) подготовку, современное экономическое мышление, высокие деловые качества, уметь взаимодействовать с людьми. Основные функции менеджера проекта: • участие в оценке жизнеспособности проекта; • выбор проектировщиков и подрядчиков; • организация проектных работ; • контроль за разработкой проектно-сметной документации; • подготовка контрактов; • участие в составлении всех планов; • контроль за ходом, качеством и выполнением работ по реализации проекта; • участие в сдаче проекта; • анализ функционирования готового объекта. Менеджер должен включаться в работу уже на предпроектной стадии. Эффективность его работы во многом зависит от команды. Вопрос 3. Функции основных членов команды проекта Для успешного функционирования любой группы необходимо распределение ролей. Помимо смысловой нагрузки роли имеют и функциональное назначение. Так, участники "команды" с целевыми ролями отбирают групповые задачи и выполняют их. От участников с поддерживающими ролями ожидается поведение, направленное на поддержание и активизацию жизнедеятельности группы. В функции членов "команды" с целевыми ролями обычно входят инициирование идей, новая постановка проблем, поиск информации, проработка и прогнозирование, координирование и обобщение идей, соображений, мнений. Члены "команды" с поддерживающими ролями устанавливают критерии работы, оценивают решение, разрабатывают содержательные и процедурные мероприятия, оценивают вклад каждого члена группы, выражают отношение, формируют мнение группы, исполняют установки группы, согласуют мнения и эмоции членов группы. Сложный процесс генерирования идей, "мозговой штурм", дискуссии и конфликты, нестандартность мышления создают особые условия деятельности научных подразделений. Именно поэтому в недрах формальных организаций спонтанно рождаются неформальные группы. Неформальные взаимодействия возникают не вопреки, а вследствие нереализованных психологических потребностей в общении, защите, симпатии, уважении, поддержке. Воздействие их установок, ценностей и групповых норм зачастую бывает более результативным, чем формальное управление. Именно поэтому опытный менеджер должен хорошо ориентироваться в структуре, расстановке, социальном контроле, неформальном лидерстве и многоплановых взаимодействиях внутри такой организации. Сплоченность и солидарность коллектива являются следствием функционирования формальных и неформальных групп. Среди множества критериев развития, творчество, совместные действия и созидание основывается на неудовлетворенности творческой личности достигнутым, на ее невозможности полностью реализовать себя в одиночку во всей полноте социального бытия. Творчество не только выступает в качестве совместного действия, но и является сильнейшей мотивацией и одновременно причиной удовлетворенности процессом труда. В результате взаимодействия переменных социального процесса совместного творчества возникает неустойчивое динамическое равновесие. Взаимозависимость индивидов и группы заключается в появлении детерминированных отношений в противовес случайному непостоянству. Социальная взаимозависимость с этой точки зрения означает определенный порядок между компонентами, внутренней и внешней средой. Например, одним из проявлений внутреннего равновесия является консенсус в социальной группе, а по отношению к внешней среде этот внутренний порядок может выступать в виде как коллективного разумного созидания, так и группового эгоизма. Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует: - новое ролевое распределение; - групповая динамика; - социальное взаимодействие; - действуют свои нормы социальной адаптации; - выполняются определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде. По результатам многих исследований следует сделать вывод, что оптимальное количество членов группы — от 5 до 11 человек. Проектная группа, состоящая менее чем из 5 человек, характеризуется сравнительно низкой управляемостью из-за недостаточной ясности, как ее социального статуса, так и функциональных ролей ее членов. Распределение ролевых функций в малой группе может иметь спонтанный характер и не соответствовать профессиональным требованиям. Проектные группы численностью более 11 человек хуже управляются, "Периферия" может быть значительно удалена от "ядра" и там могут происходить социальные и психологические процессы, мало связанные с общим центральным направлением. Может возникнуть неформальная организация, не всегда способствующая эффективной деятельности группы, повышенная конфликтностью и превалированием эмоциональных и психологических отношений над профессиональными. |