Опорный конспект по Менеджменту -ИТОГ (1). Конспект по Менеджменту Тема 1 Основы менеджмента Менеджмент как наука и практика управления

• Название: Конспект по Менеджменту Тема 1 Основы менеджмента Менеджмент как наука и практика управления
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 1.83 Mb.
• Имя файла: Опорный конспект по Менеджменту -ИТОГ (1).doc
• Тип: Конспект; #992224
• страница: 3 из 5

Документирование анализа среды организации

Документирование анализа среды организации включает в себя две составляющие: документирование этапов анализа и документирование его результатов.

Документирование этапов анализа необходимо в том случае, когда проводится работа с массивами данных. Сбор данных о факторах среды организации, их систематизация и обработка сами по себе подразумевают их документирование.

Результаты анализа представляют собой выводы и решения, принятые на основе данных, которыми характеризуется среда организации. Их документирование помогает установить риски и возможности. Результаты анализа являются основанием для разработки стратегических и тактических планов. Поэтому документирование результатов становится неотъемлемой составляющей процесса стратегического управления.

Результаты анализа могут представляться в таких документах как:

• 
  бизнес-план;
  
• 
  концепция развития;
  
• 
  миссия и стратегические цели;
  
• 
  анализ конкурентов;
  
• 
  экономические отчеты;
  
• 
  SWOT-анализ, PEST – анализ;
  
• 
  протоколы заседаний стратегических комитетов организации;
  
• 
  диаграммы, таблицы, карты, схемы конкурентной среды.
  

Прямого требования документировать анализ среды организации (этапы анализа и его результаты) стандарт не устанавливает. Но провести анализ без документирования сложно, особенно, когда это касается крупных и средних компаний.
3.2.Организация, как организационно-правовая форма

Организационно-правовая форма (ОПФ) – это способ организации и ведения предпринимательской деятельности, имеющий закрепление в виде юридического документа.

Субъектами предпринимательской деятельности могут быть:

• 
  физические лица (ИП – индивидуальные предприниматели, без образования юридического лица);
  
• 
  юридические лица (коммерческие и некоммерческие организации).
  

Каждая организационно-правовая форма организаций предполагает конкретный перечень обязательств, устанавливает право сделок от лица организации, задает управленческую структуру и прочие элементы функционирования предприятий.

Перечень и описание применяемых в Российской Федерации организационно-правовых форм закреплен в нормах Гражданского Кодекса РФ и соответствующих нормативных актах.

Юридическим лицом признается организация, которая имеет обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права и нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Коммерческой организацией является организация, ставящая перед собой задачу получения прибыли с дальнейшим распределением между участниками.


3.3.Организация, как структура
Функции и процессы управления находят конкретное воплощение на практике в организационных структурах управления. Любое предприятие представляет собой сложную структуру.

Организационная структура управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления (т.е. структурных подразделений или отдельных специалистов), занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Звено управления – это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее отдельную функцию управления или несколько функций.
Структура управления характеризуется элементами и связями.

Элементами структуры могут выступать органы управления, их подразделения и отдельные работники, объединенные для осуществления определенных управленческих функций соответствующим разделением труда между ними.

Органы управления по их положению в структуре управления подразделяют на:

- вышестоящие;

- нижестоящие;

- равноправные.

Связи между элементами структуры подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи – связи руководства и подчинения; горизонтальные – это взаимосвязи равноправных элементов. Характеристикой вертикальных связей является масштаб управляемости, определяемый числом подчиненных органу управления нижестоящих органов. Горизонтальные связи характеризуются числом контактов с другими элементами системы.
На организационную структуру влияют следующие факторы:

1. 
   Возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
   
2. 
   Организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
   
3. 
   Сфера деятельности;
   
4. 
   Масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
   
5. 
   Технологии, задействованные в работе компании;
   
6. 
   Связи внутри и за пределами фирмы.
   

Линейная организационная структура управления
1. Линейная организационная структура управления предполагает, что каждый подчинённый имеет лишь одного линейного руководителя, выполняющего все административные функции в данном подразделении.

Особенности линейной структуры управления:

• 
  Является обязательным элементом всех видов структур.
  
• 
  Эту структуру используют в малом бизнесе.
  

Преимущества линейной структуры управления:

1. 
   Реализация принципа единоначалия, единства распоряжений, ориентация на решение оперативных задач.
   
2. 
   Простота управления (один канал связи).
   
3. 
   Четко выраженная ответственность руководителя за результаты управленческой деятельности и результаты каждого подразделения.
   

Недостатки линейной структуры управления:

1. 
   Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем функциям управления
   
2. 
   Перегрузка менеджеров, огромное количество информации, множественность контактов с подчиненными и руководителями по всем функциям управления
   
3. 
   Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений
   
4. 
   Отсутствие служб по планированию и подготовке управленческих решений
   

2. Функциональная или штабная структура строится на принципе организации штабов, которыми руководят функциональные менеджеры. Эти менеджеры имеют право совещательного голоса в других штабах, вступая в постоянные горизонтальные связи с другими подразделениям.

Особенности функциональной структуры управления:

• 
  Широкого распространения данный вид управленческой структуры не получил в силу того, что недостатки чаще перевешивают преимущества.
  
• 
  Чаще всего используется в управлении малыми предприятиями.
  

Преимущества функциональной структуры управления:

1. 
   Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, наделенных властными полномочиями, позволяет свести до минимума численность аппарата управления, что обеспечивает экономичность такой структуры
   
2. 
   Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством
   

Недостатки функциональной структуры управления:

1. 
   Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
   
2. 
   Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами
   
3. 
   Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
   

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
3.Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура тоже предусматривает активные горизонтальные связи между менеджерами одного уровня, но распределение заданий и ответственности осуществляется только на вертикальном уровне.

Особенности линейно-штабной структуры управления:

1. 
   При линейных руководителях специально создаются штабы, которые принимают участие в подготовке управленческих решений, но не обладают правом их принятия.
   
2. 
   Своеобразные помощники для руководителей.
   
3. 
   Примеры штабов – служба контроля, отдел координации, аналитический отдел, подразделение сетевого планирования, социологическая служба, юридический отдел.
   
4. 
   Главными ее преимуществами являются быстрое исполнение управленческих решений, высокая специализация и мобильность ресурсов. Но такая структура неэффективна при частой смене технологий производства и номенклатуры продукции.
   

Преимущества линейно-штабной структуры управления:

1. 
   Освобождение линейных руководителей от решения функциональных вопросов
   
2. 
   Единство и четкость распорядительства
   
3. 
   Четкая система взаимных связей между руководителями и подчиненными
   
4. 
   Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
   
5. 
   Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами
   
6. 
   Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения
   

Недостатки линейно-штабной структуры управления:

1. 
   Слабая инновационная активность
   
2. 
   Узкая специализация каждого звена, что приводит к трудностям поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
   
3. 
   Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению не только стратегических задач, но и оперативных, как следствие иерархии подчинения
   
4. 
   Возможна потеря управляемости при придании функциональным службам права распорядительства без соответствующей регламентации ответственности
   

4.Матричная организационная структура позволяет объединить функциональное и территориальное управление, стимулировать инновации, достичь высокой оперативности и исполнения планов при создании новых проектов. При этом главными недостатками являются тоже наличие двойного подчинения, рост объёмов информации, нарушение приоритетов предприятия.


Преимущества матричной структуры управления:

1. 
   Быстрое реагирование и адаптация к изменению рыночной ситуации.
   
2. 
   Повышение активности административно-управленческого персонала за счет активного взаимодействия.
   
3. 
   Рациональный подход к распределению ответственности, прав, обязанностей и реализуемых функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами.
   

Недостатки матричной структуры управления:

1. 
   Повышается частота конфликтов между руководителями функциональных подразделений и проектов.
   
2. 
   Отвлечение работников функциональных служб на решение задач проекта
   

Необходима быстрая адаптация работников во временном трудовом коллективе (проект)
5.Дивизиональная организационная структура
Основная специфика – наличие разных подразделений в компании. Сотрудники группируются на основе географического положения, рынков и продуктов.


6. Продуктовая (товарная) структура

Такой вид организационной структуры основан на выстраивании работы вокруг разных продуктов. Например, если компания занимается производством четырех видов товара, то и подразделений будет четыре. Такая организационная структура отлично подходит для магазинов, которые реализуют большой ассортимент продукции в розницу.

Преимущества продуктовой структуры управления:

1. 
   Можно легко закрыть неработающие структурные единицы.
   
2. 
   Каждая единица может быть отдельным структурным подразделением.
   
3. 
   Решения принимаются быстро и легко.
   
4. 
   Те лица, которые принимают решения, независимы.
   
5. 
   Высокая производительность и эффективность.
   
6. 
   В зависимости от возникающих проблем отдельные продукты привлекают отдельное внимание.
   

Недостатки продуктовой структуры управления:

1. 
   В связи с тем, что все структурные единицы работают самостоятельно, организационные цели нельзя достичь.
   
2. 
   Наличие нездоровой конкуренции между внутренними подразделениями.
   
3. 
   Отсутствие равнозначности единиц.
   
4. 
   Наличие большого количества уровней организации мешает развиваться бизнесу.
   
5. 
   Сильные отличия в стоимости маркетинга отдельных продуктов.
   

Тема4. Планирование как функция менеджмента

Планирование как функция менеджмента – это вид управленческой деятельности, результатом которого является план по распределению ресурсов, координации деятельности между отделами подразделений, контроль за деятельностью и т.д. Определено, что последовательность планирования начинается с миссии организации, а заканчивается выбором целей и путей их достижения. Выделены главные принципы, которых важно придерживаться в процессе планирования.

Планирование - вид управленческой деятельности, связанный:

· с определением целей управляемой системы;

· c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей;

· c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

Результатом планирования является план. Оно реализуется относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля за деятельностью;

· развития организации в будущем

Сущность планирования.

Сущность планирования состоит в следующем:

1. Конкретизация целей развития организации на период.

2. Определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации.

3. Выявление материальных, трудовых, финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. 

В процессе планирования необходимо обязательно придерживаться следующих принципов:

1. Полнота планирования – должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2. Точность планирования – использование современных методов, средств и процедур, обеспечивающих точность прогнозов.

3. Ясность планирования – цели и меры должны иметь простые формулировки, доступные к пониманию членами организации.

4. Непрерывность планирования.

5. Экономичность планирования– расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.

Классификация планов:

По своей структуре планы имеют различную природу своего осуществления.

В зависимости от временной основы существуют:

· перспективные планы со сроком 10-15 лет;

· среднесрочные планы со сроком 1-5 лет;

· краткосрочные планы со сроком до 1 года.

В зависимости от содержания деятельности, планы различаются:

1. Планы НИОКР.

2. Планы материально-технического снабжения.

3. Планы производства.

4. Планы сбыта.

5. Финансовые планы.

6. Планы работы с персоналом.

В зависимости от организационной структуры, планы бывают:

1. Работа организации в целом;

2. Работы отдельных структур организации;

3. Работы дочерних организаций;

4. Личные планы работников.

В зависимости от широты охвата, планы делятся на:

1. Корпоративные планы (для компании в целом);

2. Планирование по видам деятельности;

3. Планирование на уровне конкретного подразделения.

В зависимости от подфункций, планы бывают:

1. Планы по ассортименту.

2. Планы по рекламе.

3. Планы по продажам.

По степени детализации планы бывают стратегическими и тактическими, которые раскрывают следующие вопросы:

Каким видом деятельности заниматься?

Какие ресурсы для этого использовать?

Текущие планы могут быть:

Функциональными – описывают действия, которые предстоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере операционной деятельности.

Единовременные – разрабатываются с целью реализации какого-либо проекта или программы.

Стабильные – директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации (инструкции, стандарты, рекомендации).

Направления процесса планирования:

Процесс планирования может иметь следующие направления:

· "снизу - вверх";

· "сверху - вниз";

· "цели вниз – планы вверх".

Планирование — это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения.

Цель планирования - это определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.



Процесс планирования проводится в следующей последовательности:



Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегическое планирование — это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе (2-5 лет)

Стратегическое планирование – это процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе. 

Этапы стратегического планирования:

1. 
   формирование миссии и целей;
   
2. 
   проведение стратегического анализа;
   
3. 
   оценка и выбор стратегических альтернатив.
   

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, которые принимаются сегодня.

Тактическое планирование - это определение целей и процедур организации в среднесрочной и краткосрочной перспективе (1 год)

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. 

Тактическое планирование — это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий.

Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

Оперативное планирование — это система управления организацией на текущий период времени (неделя, месяц, квартал).

Текущее (оперативное) планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть, как день, так и месяц, квартал, полугодие и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия. 

Процесс текущего (оперативного) планирования состоит из нескольких стадий: 

1. 
   выявление проблемы;
   
2. 
   определение возможных действий;
   
3. 
   предварительный выбор одного из определенных возможных действий;
   
4. 
   анализ возможных последствий;
   
5. 
   окончательный выбор действия.
   

Менеджер должен уметь видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения на будущий временной период. Он должен уметь составлять стратегические планы, организовывать тактическое планирование и заниматься текущим планированием.