Опорный конспект по Менеджменту -ИТОГ (1). Конспект по Менеджменту Тема 1 Основы менеджмента Менеджмент как наука и практика управления

• Название: Конспект по Менеджменту Тема 1 Основы менеджмента Менеджмент как наука и практика управления
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 1.83 Mb.
• Имя файла: Опорный конспект по Менеджменту -ИТОГ (1).doc
• Тип: Конспект; #992224
• страница: 4 из 5

Тема5. Мотивация как функция менеджмента

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Базой для многих современных теорий мотивации являются исследования американского психолога Абрахама Маслоу (1908-1970). А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации.

Под мотивированием понимается обычно создание у исполнителей внутренних, т.е. психологических, побуждений к трудовой деятельности.

Мотивация бывает 3-х видов:

- материальная

- моральная

- социальная

Способы мотивации:

• 
  Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее качество вне зависимости от стажа работника.
  
• 
  Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство – премии.
  
• 
  Повышение в должности, звании, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника.
  
• 
  Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.
  

Традиционные теории мотивации

Основоположники – Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Генри Форд

Суть теорий сводится к тому, что для высокой мотивации работников к труду необходимо:

• 
  четко нормировать и организовывать труд;
  
• 
  переходить к сдельным формам оплаты труда при недопущении снижения сдельной ставки;
  
• 
  формировать единые для всех работников условия материальной мотивации;
  
• 
  компенсация «рутины» повышенным заработком (Г.Форд).
  

Содержательные теории мотивации

Это теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда, Мак-Грегора.

Главным образом они ориентированы на две группы потребностей:

• 
  первичные (связанные с физиологическими факторами);
  
• 
  вторичные (психологические).
  

1. 
   Иерархическая теория потребностей была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу в 40-е годы 20 века.
   

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, имеющей 5 уровней – групп потребностей.

2. 
   Модель Ф. Герцберга опирается на две группы факторов: гигиенические и факторы мотивации.
   

Мотиваторы - потребности работника в самореализации на рабочем месте, профессионального роста, достижения, продвижении по службе, признания и ответственности.

Гигиенические - справедливое распределение заработной платы, технические аспекты руководства, условия работы, ее надежность и стабильность, а также общий административный стиль управления.

Сами по себе гигиенические факторы не являются мотивами, однако их необеспечение приводит в неудовлетворенности сотрудников.

3. 
   Теория потребностей МакКлелланда основной свой акцент делает на потребностях высших уровней. К числу таких потребностей относятся власть, успех и причастность (достижение).
   

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

4. 
   Х-, Y-теория Мак-Грегора
   

Теория X исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

• 
  Работники не любят работать и пытаются избежать лишних (по их мнению) усилий.
  
• 
  Работники безответственны и несамостоятельны.
  
• 
  Для стимулирования работников необходимо их принуждение, контроль и угроза наказания.
  
• 
  Ценность рабочего места заключается в его стабильности и гарантированности.
  
• 
  Потребность в самореализации у работников отсутствует.
  

Теория Y исходит из следующих базовых моментов мотивации работников:

• 
  Работники воспринимают труд как один из необходимых для любого человека процессов.
  
• 
  Работник, при наличии интереса, способен к самоорганизации и самоконтролю.
  
• 
  У работников есть потребности к ответственности и свободе принятия решений.
  
• 
  Работники нуждаются в новой деятельности, проявлении креативности, достижениях (т.е. стремятся к самореализации).
  
• 
  Ограничение свободы и возможностей самореализации приводит к снижению эффективности работы и настраивает работника на противостояние целям организации.
  

Процессуальные теории мотивации

1) Теория ожиданий В. Врума, основана на тесной взаимосвязи между затратами труда и его результатами, уровнем получаемого вознаграждения и удовлетворенности им.

Согласно его теории удовлетворенность и мотивация сотрудников находятся в прямой зависимости от степени соответствия ожидаемого вознаграждения результатам труда. В том случае, если у работника будет отсутствовать понимание четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, его мотивация будет слабеть, а сам он будет стремиться к минимизации затрат собственного труда.

2) Теория справедливости С. Адамса, дополняя теорию ожиданий, трактует о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Использование данной теории на практике может быть успешным в том случае, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Результат отсутствия справедливости проявляется в следующих чертах поведения:

• 
  попытка увеличить вознаграждение за свой труд (выражение прямого недовольства или увеличение позитивной активности);
  
• 
  воздействие на положение других членов организации;
  
• 
  уход из отдела или фирмы;
  
• 
  сокращение собственных усилий;
  
• 
  занижение собственных достоинств;
  
• 
  выбор другого объекта сравнения.
  

3) Модель Портера-Лоулера включает в себя пять переменных. К их числу относятся:

1. 
   Усилия, затраченные на получение определенного результата;
   
2. 
   Восприятие;
   
3. 
   Результаты, полученные в ходе рабочего процесса;
   
4. 
   Вознаграждение;
   
5. 
   Степень удовлетворения.
   

Согласно представленной модели, достигнутые в ходе рабочего процесса результаты находятся в прямой зависимости от усилий, приложенных работником, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации. Уровень приложенных усилий, в свою очередь, определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности сотрудников в получении определенного вознаграждения. Таким образом, сотрудники организации удовлетворяют собственные потребности посредством получения вознаграждения за достигнутые результаты.
Тема Делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

• 
  установление целей;
  
• 
  принятие решений;
  
• 
  выработка политики организации;
  
• 
  руководство сотрудниками и их мотивация;
  
• 
  задачи высокой степени риска;
  
• 
  необычные и исключительные дела;
  
• 
  задачи строго доверительного характера.
  

Преимущества делегирования полномочий:

1. 
   Возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;
   
2. 
   Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
   
3. 
   Это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
   
4. 
   Это лучший способ обучения;
   
5. 
   Это способ профессиональной карьеры.
   

Причины неиспользования делегирования полномочий

1. 
   Сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;
   
2. 
   Боязнь потерять власть и занимаемую должность;
   
3. 
   Недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;
   
4. 
   Амбициозность и завышенная самооценка;
   
5. 
   Боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
   

Эффективность делегирования

Как правильно делегировать полномочия

1. 
   В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.
   
2. 
   Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями.
   
3. 
   В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.
   
4. 
   Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность. Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям.
   
5. 
   Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.
   

Основные ошибки при передаче полномочий

1. 
   Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию.
   
2. 
   Вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия.
   
3. 
   Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.
   
4. 
   Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них.
   
5. 
   Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас.
   
6. 
   Не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.
   

Тема Контроль как функция менеджмента

Контроль – это система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Принципы контроля

1. Контроль должен быть всеобъемлющим.

2. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.

3. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления.

4. Контроль должен быть экономичным.

5. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

6. Контроль должен быть непрерывным во времени.
Виды контроля

1. В соответствии со временем его осуществления:

Предварительный контроль

Текущий контроль

Заключительный контроль

2. По степени охвата:

Сплошной контроль

Выборочный контроль

3. По уровню управления:

Стратегический (или управленческий)

Тактический (или административный)

Тема Процесс принятия управленческих решений

Управленческие решения – это результат управленческой деятельности, направленный на решение проблемной ситуации.
Виды управленческих решений:

1. Стратегические; тактические

2. Долгосрочные; среднесрочные; краткосрочные.

3. Вышестоящих органов; собственные; нижестоящих органов.

4. Директивные; рекомендательные; ориентирующие.

5. Единоличные; коллективные.

6. Общие; специальные.

7. Плановые; внеплановые.

8. Производственные; кадровые; экономические; социальные и другие
Этапы принятия управленческих решений:

1. Сбор информации о возможных проблемах

2. Анализ проблемы, выявление и определение причин ее возникновения

3. Формулирование целей решения проблемы

4. Обоснование стратегии решения проблемы; определение факторов, обусловливающих ее решение.

5. Выборка вариантов решения:

- построение моделей решения и проведение расчетов по каждой задаче;

- прогнозирование результатов по каждой задаче;

6. Выбор лучшего варианта

7.Корректировка и согласование решения.

8. Утверждение решения.

9. Реализация решения, разработка рабочего плана.

10. Контроль и оценка эффективности принятого и реализованного решения.
Методы принятия решения:

1. 
   Индивидуальные (личностные) методы (стили). Основываются на аналитических способностях руководителей.
   

Разновидности:

- решения уравновешенного типа;

- импульсивные решения;

- инертные решения;

- рискованные решения;

- решения осторожного типа.

2. 
   Коллективные методы.
   

Предполагают привлечение к процессу принятия решений определенного круга лиц.

Способы:

- собрания;

- мозговой штурм;

- совещание;

- “кольцевая система”;

- работа комиссий.

3. Количественные (математические) методы.

В основе лежит научно – практический подход, предполагающий подготовку и выбор решений с использованием больших массивов информации (с помощью ЭВМ). Реализуются путем моделирования, прогнозирования, программирования.
Организация исполнения решения предполагает:

1. Оформление решения:

- Разработку целевого (под конкретное решение) плана;

- Подготовку и оформление письменного приказа, распоряжения, инструкции и т.п.

2. Доведение принятого решения до исполнителей (по каналам коммуникации в оптимальной форме)

3. Организацию трудовой деятельности исполнителей:

- Подбор и расстановка исполнителей;

- Уточнение конкретных задач (функций) исполнителям;

- Организацию всестороннего обеспечения труда исполнителей (методического, информационного, материально – технического, финансового, социально – психологического, правового и т.п.);

- Стимулирование исполнителей.
Тема Координация и регулирование как функция менеджмента
Центральной функцией менеджмента является Координация.

Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними.

Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивация и контроль), а также действие руководителей.

Координация как функция управления обозначает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана обеспечить распределение задач, урегулирование полномочий руководства и ответственности в различных процессах деятельности, и четкого структурирования всех процессов производства.
Регулирование - деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров.

Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Это та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.


17. Стили управления.

Стиль управления – это система сложившихся отношений между руководителями и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений.
Стиль управления формируется и под влиянием преимущественно используемых руководителями методов управления. Принято выделять 3 основных стиля:

1. Авторитарный (автократический) стиль управления характеризуется минимальной контактностью руководителя с коллективом, жесткостью в выработке и реализации решений. Решение подчиненным навязывается, мотивация осуществляется посредством угроз. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля исходят из теории X Мак-Грегора. Преобладают административные методы управления. Деятельность подчиненных строго регламентируется.

2. Либеральный стиль управления представляет собой полную противоположность авторитарному. Руководитель каждое решение согласовывает с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам и группам. По существу коллектив управляет руководителем.

3. Демократический тип управления или система группового участия в управлении основаны на активном привлечении подчиненных как к определению целей организации или подразделений, так и к контролю за их достижениями. Менеджеры полностью доверяют своим подчиненным. Основной мотивацией является возможность вознаграждения, поощрения. Персонал во всех подразделениях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует множество коммуникативных связей и большие возможности для коллективной деятельности. Менеджеры этого стиля исходят из теории Y Мак—Грегора, в управлении преобладают социально-психологические и экономические методы. Организации, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений.

Матрица стилей управления (Не надо учить наизусть, прочитайте и поймите разницу)

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
Способ принятия решений	Руководитель при­нимает и отменяет решения единолич­но. В отсутствие руководителя ни­кто не может при­нять решение.	Советует или принимает решения совместно с подчиненными	Стара­ется избегать принятия решения или переклады­вает его на плечи других, не способен отстаивать свою позицию и часто от­меняет ранее принятое ре­шение.
Разделение полномочий	Все полномочия ру­ководитель сосре­доточивает в своих руках	Разделение власти, уча­стие работников в уп­равлении. Частичное делегирование своих полномочий. Доведе­ние цели и перспективы развития коллектива до каждого работника.	Минимальное участие в управлении. Максималь­ная передача полномо­чий. Предпочтение отда­ется указаниям «сверху»
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Методы руководства	Приказания и во­левое давление со стороны руковод­ства (администра­тивные методы). Склонен к наруше­нию положений и инструкций.	Обращение к подчи­ненным за советами, убеждение, служит примером вежливости, опирается в работе на лидеров — самых авто­ритетных людей.	Просьбы, уговаривание, иногда запугивание под­чиненных.
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует	Отдает в руки подчиненным
Отношение к самостоятельности подчиненных	Руководитель на­вязывает подчи­ненным свое мне­ние, инициатива подчиненных по­давляется.	Руководитель поощря­ет самостоятельность подчиненных, доверя­ет им, стимулирует проявление разных точек зрения.	Руководитель предостав­ляет подчиненным возмож­ность полнейшей самостоя­тельности в виду отсутст­вия организаторских спо­собностей.
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников	Подбирает профессионалов	Подбором не занимается
Отношение к недостатку своих собственных знаний	Все знает, все умеет	Постоянно повышает квалификацию	Не стремится к саморазвитию
Отношение к критике	Относится отрица­тельно, отторгает ее, нередко пресле­дует за критику, нетерпим к чужо­му мнению (в том числе и лидеров об­щественных орга­низаций).	Прислушивается, де­лает надлежащие вы­воды.	Выслушивает, но выводов не делает.
Контакты с подчиненными	Амбициозен, бесце­ремонен и груб, сознательно огра­ничивает контакты с подчиненными, держит подчинен­ных на расстоянии, упрям в отстаива­нии своего мнения, редко улыбается.	Регулярно общается с ними, дает и получает информацию, всегда держит подчиненных в курсе дела, демон­стрирует хладнокро­вие в кризисных си­туациях.	Испытывает трудности в общении, нетребовате­лен, добродушен, не же­лает портить отношения с подчиненными, склонен к задабриванию их вы­платой незаслуженных премий и т. д.
Характер отношений с подчиненными;	Поведение диктуется настроением	Ровен в поведении (самоконтроль)	Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Требует формальной, жесткой дисциплины	Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)	Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)
Контроль	Руководитель вме­шивается в дела подчиненных, жест­ко контролирует и критикует их.	Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует.	Контролирует только результат (самоконтроль – индивидов/групп)

Управленческая решетка

Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.


Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей:

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.