Контроль сотрудников. Транскрибация Фридман Контроль сотрудников. Контроль
 Скачать 33.93 Kb.
|
КонтрольКонтроль. 2 Структура регулярного менеджмента от Александра Фридмана. 2 Функциональные и управленческие обязанности. 2 Определение контроля. 3 Теория Дугласа Макгрегора. 3 Контроль в негативном ключе. 4 Контроль – информация. 5 Сложности в осуществлении контроля. 5 Почему система бьет класс? 6 Как выбирать режим контроля? Принципы взаимодействия. 6 Выполнил – доложи. 6 Уперся – сообщи. 7 Итог. 7 01:18 У меня есть правило – если я провожу вебинар, перед семинаром, то я считаю правильным не пытаться на вебинаре дать какие-то куски семинара, и заманить на семинар, в расчёте, что на семинаре все будет еще здоровее. Наоборот, семинар имеет ограниченный характер – у нас есть 8 академических часов, есть программа, и есть вопросы, которые на семинаре, которые полноценно осветить невозможно, приходиться говорить о них мельком. И вещи, которые в базовую программу не попадают я говорю на вебинаре. 02:10 Контроль.Контроль тема управления сильно не однозначна. Есть очень много избыточных надежд на контроль – надо лучше контролировать сотрудников, сильнее и тогда все будет хорошо, но есть и обратная идея, что дескать контроль это страшное зло и сотрудников не надо контролировать. Я хотел бы остановится и на той, и на другой точке зрения, донести до вас свою. А вы уже дальше решите, что с этим делать. Структура регулярного менеджмента от Александра Фридмана.03:08 Я сторонник регулярного менеджмента, то есть системного подхода. Я регулярный менеджмент понимаю, как системный и инструментальный подход. Если мы хотим, что-то делать, мы должны эту деятельность описать. Если мы хотим сказать, что Александр Фридман назначается руководителем, то мы должны описать его деятельность – что он должен делать, как руководитель, и чем он должен это делать – мы должны описать его инструменты. У любого руководителя есть 2 вида обязанностей. Функциональные и управленческие обязанности.03:54 Первый вид – это обязанности в рамках функционала – если я руководитель департамента маркетинга, или отдела продаж, или отдела, это не критично, то значит у меня есть функциональные обязанности. Мои функциональные обязанности совпадают с функционалом подчиненной мне структуры. Я отвечаю за то, чтобы все функции моего подразделения были выполнены должным образом. 04:22 Второй вид – это обязанности управленческие, которые я должен исправлять, чтобы мои функциональные обязанности оказались выполнены. То есть, что я должен делать в рамках управления моими сотрудниками: мои управленческие обязанности описывают, что я должен делать в рамках управления, а мои функциональные – за, что я отвечаю по результату. Если функциональные обязанности у всех разные, то управленческие обязанности – они абсолютно одинаковые, по сути, но разные по содержанию. А компетенции управленческие – это инструменты и это то, чем я должен исполнять свои обязанности. Определение контроля.05:15 Контроль – управленческая компетенция, одной из. Для меня метафорический образ руководителя это бог Шива, не в том смысле, что он пашет за всех, а в том, что у него есть набор инструментов, которые он должен использовать в рамках исполнения своих управленческих обязанностей. Одного инструмента волшебного не бывает, как и в любой профессии не бывает самого лучшего инструмента – всегда комплекс. Так и руководитель. Контроль – это одна из компетенций. Я выделяю 17 компетенций, но базовыми я считаю такие компетенции, как планирование, делегирование и контроль. Эти три компетенции взаимоусиливающие, и образуют то, что я называю – коробку передач execution. Если вы не умеете планировать и делегировать, то контроль ничем не поможет, так как качество работы сотрудников закладывается еще на стадии планирования деятельности на стадии делегирования им заданий, и контролем только сопровождается. Делегировать без контроля – это победа надежды над опытом, но чистый контроль тоже не поможет, если нет двух, как минимум других компетенций. Поэтому избыточная надежда на компетенцию контроль мне кажется не обоснованной, потому что контроль завершает треугольник: планирование-делегирование-контроль, но не заменяет. Теория Дугласа Макгрегора.07:33 В менеджменте существует теория Дугласа Макгрегора, ее еще называют теория x, теория y. Теория x – люди достаточно примитивны, им нужны внешние стимулы, их надо подгонять, пинать, контролировать, иначе они работать не будут. Теория y – люди, без внешнего сопровождения, могут сами проявлять инициативу, генерировать идеи, получать удовольствие от работы, наслаждаться саморазвитием. Принято считать, что теория y – более современная, теория x – устаревшая, и современному менеджеру не следует учитывать теорию x. Но если почитать работу Дугласа Макгрегора, а не комментарии последователей, то Дуглас Макгрегор имел, в своей работе, в виду лишь то, что люди бывают и такими, и такими, и если, в ряде случаев, руководитель будет предоставлять должную свободу, включать их в принятие решений, не ограничиваться командой, а вовлекать их в работу, то от этого тоже может быть не малая польза. Но в современном менеджменте принято считать, что если человеку предоставить свободу, то он, в обязательном порядке, будет пользоваться ей, исключительно для пользы дела. С точки зрения теории y людей контролировать нельзя, потому что контроль унижает, оскорбляет, сдерживает свободу. Очень много есть людей, которые с пеной у рта налетают на слово контроль, говоря, что это не современный метод. Идеальный подчиненный – человек высоко профессиональный, высоко нравственный и высоко целеустремленный, то есть заряженный энергией на позитивные действия. Если вся команда – идеальные подчиненные, их контролировать не надо, как говорил академик Капица: “Им главное не мешать”. Поборники современных теорий берут две крайности, они показывают первую крайность – когда руководитель душит сотрудников бессмысленным контролем, буквально давит их, не дает развернуться, действует в рамках галимого микро менеджмента, использует удушающий менеджмент, жестко требует отчетов на каждом шагу, заваливает бумагами, требует отчитаться о каждом шаге – это одна крайность, а вторая крайность – когда люди, которым предоставили свободу растут, самоутверждаются, само развиваются, повышают, на глазах, ответственность, и все это на пользу компании. Обе теории – крайние. Почему нужно рассматривать между этими двумя вещами? Я процитирую Макиавелли Николо, который 600 лет назад, сказал, что, к сожалению, люди не всегда живут так, как повелел им господь – люди разные, далеко не все придерживаются пути добра. Я не уверен, что через 600 лет процент живущих по заветам господа увеличился. И в обычным компаниях, с которыми я работаю, 3-4 уровня управления: генеральный директор-топ менеджеры-руководители отделов-сотрудники, а иногда есть управляющая компания, а иногда есть совет директоров, редко все подчиненные близки к идеалу – люди разные, и со времен Макиавелли ничего не изменилось – у людей есть свои интересы, которые не всегда совпадают с интересами работодателей. Не всем, кому доставлена полная свобода самореализации, кого не контролируют, кого не трогают, кого никак не сдерживают, начинают развиваться и повышать ответственность. Если человек находится н а переломном моменте, он сам готов к изменениям, и ему предоставят больше свободы, больше полномочий, окажут доверие, то это может выступить катализатором, в изменении человека. Многие приводят в пример Пигмалиона, как там из цветочницы делали леди, но люди, приводящие в пример Пигмалиона – если к цветочнице относится, как к леди, то она станет леди, забывают один момент – цветочница очень хотела стать леди, у нее была самомотивация. Она мечтала об этом, и когда с ней стали обращаться как с леди, она стала подражать леди, учится быть леди, то есть было внутреннее желание. Сталкивались ли вы с тем, что далеко не всех подчиненных радуют полномочия, радует повышение ответственности. Это не противоречит психологии, что есть люди, которые мотивируются на повышение ответственности, или на повышение полномочий, а есть люди, которые не мотивируются, и предпочитают ответственности не нести и полномочий не иметь. Это я к тому, что контроль являясь управленческой компетенцией, инструментом не является ни добром, ни злом. Как и любой инструмент, он требует правильной технологии применения, и головы для того, чтобы понимать уместность, степень и прочие применения. Контроль в негативном ключе.16:06 Есть негативные примеры применения контроля, которые любят приводить поборники доброго отношения к сотрудникам. Бывает, что контролем пользуются неправильно, но означает ли это, что контроль — это зло? – Меня всегда учили, что инструмент в руках дебила – это всегда несчастье. Если контролем пользуются неправильно, интуитивно, не понимают, и просто отражают какие-то свои черты характера и вымещают это с помощью контроля на подчиненных, то конечно это плохо. Инструмент никогда не может нести ответственности за пользователя, за намерения, за применение отвечает пользователь. И контроль не является ни злом, ни добром, этим инструментом надо уметь пользоваться. От чего зависит применение контроля и степень? Если у вас идеальный сотрудник – его не надо контролировать, но вопрос в том, из скольких сотрудников компании сколько близки к идеалу. Что делать с остальными? Означает ли это, то что, если вы не будете контролировать они обязательно начнут работать хорошо? – Не уверен, потому что есть закон рассеивания газа – газ заполняет весь предоставленный объем, большая часть людей будет работать так, как позволяет управление руководителя. И если руководитель не использует контроль, то работа будет занимать бесконечное время, производительности тоже может не быть. Я на своих семинарах никогда не рассматриваю методы управления идеальными подчиненными, потому что идеальным подчиненным управлять не надо. Я всегда обучаю руководителей управлению обычными людьми. А обычный человек может работать и хорошо, и не очень хорошо, он может все делать правильно, а может и неправильно. Контроль – информация.18:20 Контроль – это инструмент, позволяющий руководителю получить информацию о происходящем. Допустим я ваш подчинённый, вы спрашиваете меня: “Александр, расскажите, пожалуйста, про тот проект”, вы меня контролируете, вопрос – что в этом плохого? Вы хотите знать, вы задаете вопросы, вы что-то уточняете – что в этом плохого? Иногда говорят, что контроль – это признак недоверия. Контроль вообще не имеет никакого отношения к доверию и к недоверию. Контроль – компетенция для получения информации, руководитель должен обладать информацией. Контроль может осуществляться в рамках беседы или диалога, так и с помощью отчета. Контроль – это компетенция описанию пользования технологии, которой я посвящаю на своем семинаре 8 часов. Я даю ту информацию, которая позволяет руководителю, правильно пользоваться контролем, не контролировать, если не нужно, но контролировать, если нужно Сложности в осуществлении контроля.19:39 Почему, иногда, руководителю сложно применять контроль? – У него есть опасения, что его сочтут придирчивым, что его сочтут подозрительным, или он попал под влияние глашатаев добра, которые кричат что контроль это не современно, это не признак компетенции. Менеджмент к моде отношения не имеет, он не бывает современным или не современным, он бывает правильным и неправильным. И есть базовые инструменты менеджмента, есть тюнинги. И большинство современных подходов – это тюнинги. Почему они появляются? Потому что компании конкурируют между собой, в том числе, системами управления. Речь идет не о ПО и не об IT, речь идет о подходах. Объекты рынка конкурируют между собой с помощью систем управления. Если система управления настроена правильно, это ей позволяет, при прочих равных, а иногда и не при прочих равных, победить конкурента. Почему система бьет класс?20:56 Не даром есть такое выражение: “Система бьет класс”. То есть, если большое количество талантливых людей, привлеченных в компанию, не объединены правильным менеджментом, то это будет просто толпа, просто стадо, и не будет синергичного эффекта от, того, что вы собрали их в одно место. Люди работают так, как ими управляют, контроль – один из инструментов управления и любая ссылка на подчиненного это роспись в профессиональной недостаточности. Когда компания зарождается, зачастую руководитель не использует контроль, это происходит потому что на первом этапе развития бизнеса люди сплочены и объединены общими идеями, они мыслят одинаково, они готовы помогать друг другу, может быть кто-то из моих слушателей проходил этот этап и помнит, в этот момент в компании царит воодушевление, все работают “Не щадя живота своего”, все выкладываются по полной, все готовы по первому свистку помочь друг другу, а иногда даже и до первого свистка. Но по мере роста бизнеса это счастливое единение, я этот этап называю “Пляжный волейбол”- представьте, что на пляже команда энтузиастов с азартом рубятся в волейбол, они не профессионалы, но энтузиазм позволяет им держаться, иногда на равных с профессионалами, иногда даже, на каком-то коротком отрезке, выигрывать у профессионалов, потому что они не щадят себя, не щадят друг друга, кидаются под любой мяч, и очень многие собственники ностальгируют по этим славным временам, когда все двигались, как один организм, все пахали, как проклятые, никаких проблем с исполнительностью не возникало, люди не ленились, они пахали “От души”. И в этот период контроль не требовался, но такие моменты проходят. Есть этапы корпоративного развития организационного, начинается другой этап, и на 2-ом этапе, когда в компании появляется второй уровень управления, когда в компанию приходят люди, не начинавшие бизнес, они приходят со своей культурой, они приходят со своими настроениями, и прежнее единодушие разваливается. И в этот момент в компанию должно внедрятся профессиональное самоуправление. Как выбирать режим контроля? Принципы взаимодействия.24:00 В зависимости от чего руководитель выбирает режим использования контроля? Он должен соотнести характеристики сотрудника и параметры задания. В зависимости от того, какие характеристики у человека, какие параметры у задания, он должен решить нужен ли контроль, а если да, то насколько часто. Есть способы, которые позволяют уменьшить нагрузку на компетенцию контроль. Я рекомендую ввести в компанию 2 принципа взаимодействия. Выполнил – доложи.25:04 Первый принцип называется “Выполнил – доложи”. Если вы мне дали какое-то поручение, имеющие определенные параметры, имеющие какой-то срок исполнения, или какие-то этапы работы, не связанные со сроками, то автоматически включается – выполнил – доложи. Когда я закончу работу – я обязан вас проинформировать, а не ждать вашего вопроса. Каким образом руководитель, вместо использования компетенции контроль, принимает обратную связь, и нужно контролировать наличие обратной связи. Вы осуществляете контроль негласно от сотрудника, на своем столе – если работа заканчивается 27 мая, то на 27 мая должна быть отметка, потому что руководитель не может пропускать неисполнительность. Уперся – сообщи.26:40 Второй принцип – это принцип “Уперся – сообщи”, если сотрудник сталкивается с препятствиями с выполнением своих обязательств, он обязан не ждать точки контроля, а поставить руководителя в известность о проблеме, до того, как эта проблема наступила. Причем неважно с чем это связано. Никто в точке обещанного не имеет права сообщить об отсутствии результата, если у него на это нет специальных полномочий. Это несложные принципы, но, когда руководитель пытается их внедрить, он сталкивается с сопротивлением, потому что многие сотрудники не хотят действовать так, как вы с ними договорились. Причем не факт, что они заранее уведомляют, о том, что они ничего не будут делать, они не имеют ничего против принципов, но они их не исполняют. Но руководитель не может позволить, чтобы те принципы, о которых он с сотрудниками договорился, не были внедрены. Поэтому, чтобы внедрить эти принципы придется потрудиться. Очень часто руководитель сталкивается с тем, что сотрудник не выполняет обещанного, но узнает об этом в дедлайн, так что правильное использование компетенции контроль позволяет сформировать то, что именуется исполнительской дисциплиной. Напомним: идеальные люди в контроле не нуждаются, но контроль это не только дисциплинирующая компетенция, это способ получения информации. И есть работы не алгоритмизированные - творческие, которые с самого начала не могут быть заданы с точностью до атома, их выполнение сопряжено с различными неожиданностями, с вновь вскрывающимися обстоятельствами. Поэтому руководитель должен использовать, как контроль, так и в вторую компетенцию координирование. Итог.29:08 Контроль и координирование помогают обеспечить выполнение, сопроводить работу, поддержать ее, по ходу выполнения получать нужную информацию, при необходимости – коррекцию, и тогда шансы на то, что будет сделано, так как нужно резко повышаются. В противном случае, если вы делегируете, но не контролируете, если у вас идеальные подчинённые, то контроль не нужен, если у вас обычные люди, то без контроля исполнительская дисциплина не очень вас радует. Не даром экспаты придумали очень неприятную русофобскую поговорку: “Результат по-русски – это отсутствие результата + интересный рассказ о борьбе с трудностями”. Это клевета, такая ситуация бывает и в иностранных компаниях. И возможно вы сталкиваетесь с результатом по-русски, когда вместо того, что нужно вам рассказывают, то что возникло. Если вы внедрите принцип – уперся – сообщи, то вы узнавать о проблеме будете не в момент срока исполнения, а в тот момент, когда проблема возникла |