Менеджмент. Менеджмент Васьков Н.В. зПБ-41-18. Контрольная работа 1 По дисциплине Менеджмент (Наименование дисциплины) Студента 4 курса, специальность (профиль) пб
 Скачать 32.94 Kb.
|
|
Государственное автономное образовательное учреждение Астраханской области высшего образования «Астраханский государственный архитектурно-строительный университет» Кафедра ЭС Заочное отделение Контрольная работа № 1 По дисциплине Менеджмент (Наименование дисциплины) Студента 4 курса, специальность (профиль) ПБ Факультет ИСиПБ группа зПБ-41-18 Шифр 200501989 Ф.И.О. Васьков Н.В. Тема: «Формирование корпоративной культуры, адекватной современности» Дата сдачи контрольной работы «06» февраля 2022 г. Результаты проверки контрольной работы ____________________________________ (зачтено, не зачтено) Дата «_____» ________________ 201_ г. Преподаватель ___Никулина Т. Н.______________ (Подпись, Ф.И.О. преподавателя) /Подпись/ Содержание. Введение 3 Заключение. 15 Итоги. 12 Список литературы. 16 Формирование корпоративной культуры, адекватной современности. 5 Введение Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе. В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации. Назначение корпоративной культуры связано с решением четырех основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде; обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей; удовлетворением потребностей населения в товарах и услугах; реализацией творческого потенциала субъектов предпринимательской деятельности. При этом необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Корпоративная культура предполагает умение так организовать производственную и коммерческую деятельность фирмы, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом. Формирование корпоративной культуры, адекватной современности. Элементами влияния на формирование определенной культуры являются: 1) система семьи; 2) система образования; 3) экономическая система; 4) политическая система; 5) религиозная система; 6) система специализации; 7) система здоровья; 8) система отдыха. Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора: 1) наличие сильного лидера, который устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии; 2) твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями; 3) проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах. Говоря о способах формирования корпоративной культуры, следует помнить, что в этом процессе определяющим фактором выступает корпоративный лидер, ибо он ясно и четко формулирует цели и видение культуры организации, а также пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации. Сильный лидер устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии. Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать и другие факторы: - твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями; - проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах. Алгоритм формирования корпоративной культуры предполагает следующие меры: 1. Предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры. 2. Определение и формулировка проблем. 3. Исследование проблем, выявление их причин, характера, движущих сил и т.д. 4. Выдвижение гипотез о возможных путях решения проблем. 5. Проведение экспериментов по реализации. 6. Разработка механизмов реализации мероприятий (разработка и внесение изменений в нормативно – правовые акты организации: трудовой распорядок, коллективный договор, должностные инструкции, акт о социальной защите). 7. Проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, назначение ответственных лиц, определение стимулов за образцовое исполнение и санкций. 8. Превращение мероприятий в элемент культуры, в повседневность, что ведет к сплочению коллектива. 9. Организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов. Можно предложить некоторые рекомендации по формированию корпоративной культуры: 1) выработайте привычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интересы партнера; 2) всегда выполняйте обещания в срок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово; 3) будьте внимательны и объективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и вежливо; 4) будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным; 5) ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерянность; 6) не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптимальны; есть и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие; 7) не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя и промаха; 8) в общении с людьми научитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано; 9) руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь; 10) будьте терпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу); 11) помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; 12) избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении – в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим; 13) никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо – это всегда и очень сильно задевает людей; 14) скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культуры; 15) оценивайте значимость основных организационных символов (лозунги, логотипы) для сотрудников; 16) периодически вводите организационные обряды для усиления культуры. Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. 1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода. 2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. 3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, их представлений и ценностей. 4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. 5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся: композиция и структура компании; системы и принципы деятельности организации; дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании; официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. 1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей. 2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной. 3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы. 4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные "байки". 5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы. Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре. Итоги. Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура: Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании; социальных норм поведения в компании; системы коммуникаций в компании; положения каждого человека в компании. утвержденной системы лидерства; стилей решения конфликтных ситуаций; Основные принципы формирования корпоративной культуры: Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива. Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей. Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой. Неэффективные меры формирования корпоративной культуры: Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе. Мероприятия по тимбилдингу. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации. 10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств. Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Заключение. Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек. Список литературы. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры. Управление персоналом, №6, 2006. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, №10, 2001. Кандария И.А.. Формирование корпоративной культуры в организации. // Управление персоналом, №19, 2006. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 –13 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с. |