08.11.21.13.42.01_Habibulov Качество. Контрольная работа по дисциплине основы обеспечения качества на тему Вариант5 Исполнитель Хабибулов Руслан Хафизович
 Скачать 0.69 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине: ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВАна тему: Вариант№5Исполнитель: Хабибулов Руслан Хафизович Группа: ИДО ЗБ УК-20п КЧ Екатеринбург 2021г Задание 1. Ответьте письменно на вопросы Обеспечение качества в процессе закупок. Методы оценки возможностей поставщиков. Формирование системы партнерских взаимоотношений с поставщиками. Качество закупок рассматриваются стандартами ГОСТ Р ИСО серии 9000 как один из ключевых процессов системы менеджмента качества предприятия. Для выполнения требований стандартов необходимо кардинальное изменение методов работы отдела материально-технического обеспечения. Основными задачами, реализуемыми в функционале «Управление поставщиками» являются: Мониторинг рынка ресурсов (товаров/работ/услуг) Поиск и оценка источников снабжения, в т.ч. глобальных поставщиков Формирование и рационализация базы поставщиков Развитие взаимоотношений с поставщиками Мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время, развивается в рамках одного из трех макро-процессов цепи поставок – SRM (SupplierRelationshipManagement) – «Управления взаимоотношениями с поставщиками». Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством: - действующих коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика; - объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования; - поддержка управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования; - идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки[1]. Концепция/технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом и снабжения в частности: 1. Невозможности эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами: - отсутствие процессного подхода к снабжению; - спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов; - низкий процент закупок по контрактам; - неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок; - недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками. 2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками: - необходимая информация хранится в различных системах; - не существует общей классификации данных. Неполные и противоречивые данные; - разрозненные каталоги поставщиков. 3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности: - выбор нужных продуктов и согласование характеристик; - анализ затрат на закупки; - создание запросов и оценка предложений. Трактовка содержательной части концепции/технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков. В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее: SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок[2]. В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся на используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Более того, согласно SRM-философии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживания сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными. В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С ПОСТАВЩИКАМИ Чтобы поставщики не поставили компанию в сильную зависимость от себя, не навязывали невыгодные условия, вырабатывают стратегию взаимоотношений с поставщиками. Представим стратегию, которая широко применяется на практике, которая основана на выборе надежных поставщиков для долгосрочного сотрудничества. Главные стратегические цели — стимулирование выгодных условий партнерства и ограничение рыночной власти поставщиков (рис. 1).   Рисунок 1 – Стратегические цели и задачи Реализация стратегических целей обеспечит компании стабильную прибыль, исполнение обязательств перед деловыми партнерами и сотрудниками, минимизирует потери от простоев производства, замораживания денежных средств в предоплатах или завышенных партиях закупки. Чтобы реализовать поставленные цели, построить отношения с поставщиками на принципах партнерства и сотрудничества, нужно выполнить несколько этапов работ. Рассмотрим их. ЭТАП 1. ЗНАКОМСТВО СО СТРАТЕГИЕЙ И ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ Знакомим сотрудников, связанных с закупками, со стратегией взаимоотношений с поставщиками. Важно убедиться в их готовности воплощать стратегические цели и задачи. Речь идет не только об отделе снабжения, но и смежных службах (казначейство компании, производственные цеха, склад, бухгалтерия). ЭТАП 2. ВЫБИРАЕМ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ КОНТРОЛЯ Выбираем целевые показатели, которые позволят контролировать динамику следования стратегии (табл. 1). Их должно быть не более 10. Это позволит четко понимать цели, исключит манипулирование с целью накручивания премий и бонусов для отделов. Стратегические показатели нужно ежеквартально и ежегодно контролировать, фиксировать факты достижения/недостижения установленного уровня, принимать корректирующие меры. Таблица 1 – Показатели мониторинга исполнения стратегии  Рассмотрим отдельные показатели табл. 1: объем закупок на одного специалиста по снабжению — прогнозируется незначительный рост на перспективу. Нужно увязать его с другими показателями (рост объемов производства на тот же период и штатная численность отдела). Важно добиться эффективной работы персонала даже при высоких объемах закупок (например, автоматизировать процесс закупок, использовать электронные торги); снижение затрат на транспортирование продукции. Актуально в случае, если планируется смена одного вида транспорта на другой, и для железнодорожных перевозок. В качестве показателя можно взять все затраты, связанные с транспортировкой, или затраты на транспортировку единицы стратегического вида сырья; показатель объема дефектных (забракованных) поставок должен стремиться к нулю. Достигается через выполнение комплекса мер: – заказ только качественной продукции у соответствующего поставщика; – подробное отражение в договоре характеристик качества, гарантийных условий, порядка замены дефектной продукции, штрафных санкций; – действенные процедуры приема-передачи; – работающие регламенты по входному контролю и т. д.; наличие большого количества долгосрочных контрактов — гарантия выгодных условий оплаты и формирования зависимости поставщика от компании; автоматизация заказа продукции у поставщика делает закупки прозрачными, позволяет вести контроль и анализ. По такому пути идут многие торговые сети. Расширенные аналитические возможности, инструменты по рациональному управлению базой поставщиков, инструменты электронного взаимодействия с поставщиками многих программных решений позволяют повышать качество снабжения и снижать риск срыва поставок. поставщиков делят на группы в зависимости от объемов закупки и других экспертных оценок по качеству работ. Группа А — надежные партнеры, поэтому в стратегическом плане предусмотрено увеличение количества поставщиков данной группы. ЭТАП 3. АНАЛИЗИРУЕМ ОБЪЕМЫ ЗАКУПОК ПО ПОСТАВЩИКАМ Такой анализ позволяет увидеть главных поставщиков, вклад каждого поставщика, изменение динамики закупок за заданный период времени (важно для классификации поставщиков). Стоимость материалов — это не всегда полная стоимость. Часто заказчик оплачивает перевозчику доставку отдельно, что обязательно нужно учитывать. Для простоты примера (табл. 2) все поставщики разделены на две группы: закупки выше среднего (ячейки выделены зеленым цветом); закупки у данного поставщика ниже среднего (серый цвет ячеек). Важная деталь: в зависимости от специфики можно применять другие группировки: до 100 тыс. руб.; до 1 млн руб. и т. д. Анализ объема произведенных закупок, представленный в табл. 2, позволяет сделать следующие выводы: ООО «Кристалл» — закупки в отчетном году составили 5800 тыс. руб., что выше среднего (3336 тыс. руб.). Объем поставок составил 128,89 % от прошлого года, рост на 1300 тыс. руб. Это пример партнерского взаимодействия. Компании могут помогать друг другу: предоставить отсрочку или сделать предоплату, совместно реализовывать долгосрочную стратегию; ООО «Галактика» — объем закупок выше среднего, в течение двух лет на одном уровне (3600 тыс. руб.); ООО «Агрегат» — закупки ниже среднего, снизились с 503 тыс. руб. прошлого года до 20 тыс. руб. в отчетном году. Так обычно выглядит оппортунистический тип отношений с поставщиком. Главный плюс в работе с такими поставщиками: – простота смены поставщика, если компанию перестанут удовлетворять качество, цена или сам продукт; – оперативные срочные поставки недорогих материалов. Задание 2 Практическое задание: Описать реализацию семи принципов менеджмента качества, сформулированных в ГОСТ Р ИСО 9000-2015 в деятельности Вашего предприятия; разработать рекомендаций по их использованию. ЕВРАЗ КГОК входит в пятерку крупнейших в России горнорудных предприятий. Комбинат расположен в 140 км от ЕВРАЗ НТМК, в Свердловской области. ЕВРАЗ КГОК разрабатывает Гусевогорское месторождение титаномагнетитовых железных руд, содержащих примеси ванадия. Содержание ванадия позволяет выплавлять высокопрочные легированные сорта стали. Гора Качканар является единственным источником ванадиевой руды в России. Геологическая разведка рудного месторождения началась в первой половине 30-х годов прошлого века. В 1956 г. советское правительство решило построить на Качканаре горно-обогатительный комбинат для поставки ванадиевой руды Нижнетагильскому металлургическому комбинату, а со временем и всем металлургическим заводам Урала. Со временем КГОК превратился в одно из ведущих горно-обогатительных предприятий СССР и Европы. Производственная мощность комбината составляет порядка 55 млн. тонн железной руды в год. Основным потребителем продукции ЕВРАЗ КГОКа является ЕВРАЗ НТМК. В настоящее время ЕВРАЗ КГОК добывает руду из трех карьеров с дальнейшей ее переработкой в цехах дробления, обогащения, агломерации и окускования. Конечный продукт (агломерат и окатыши) загружается в железнодорожные вагоны и отправляется потребителям, в том числе за рубеж. В 2015 году ЕВРАЗ КГОК планирует добыть первые тонные руды с Собственно-Качканарского железорудного месторождения, освоение которого сейчас ведется.  Главная миссия АО «ЕВРАЗ КГОК» Политика в области качества является неотъемлемой частью общей стратегии деятельности АО «ЕВРАЗ КГОК», главная цель которой состоит в выпуске и поставке конкурентоспособной продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей и получение устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства в интересах потребителей и общества. Задание 2 Главная цель в области качества достигается реализацией принципов менеджмента качества, составляющих основу международных стандартов ИСО серии 9001. Цели коллектива АО «ЕВРАЗ КГОК» Главная цель в области качества достигается реализацией принципов менеджмента качества, составляющих основу международных стандартов ИСО серии 9000. 1. Ориентация на потребителя: -обеспечение полного удовлетворения требований потребителей к нашей продукции по техническим характеристикам, транспортированию. 2. Роль руководства: -руководители обеспечивают единство целей организации, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач предприятия. 3. Вовлечение работников: -основу предприятия составляют работники всех уровней, которые являются источником нашей силы, интеллектуального богатства, корпоративной культуры. Вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения качества, как продукции, так и своей работы является ключевым фактором успеха акционерного общества. 4. Процессный и системный подход к менеджменту: -для достижения планируемого результата деятельность предприятия управляется как процесс. Все процессы предприятия объединены в единую отлаженную систему. Каждый работник, выполняющий определённую работу по созданию продукции или по разработке документации, должен рассматривать работника, выполняющего следующий этап работы, как своего потребителя. Порядок их взаимодействия определён в Положениях и должностных инструкциях работников подразделений. 5. Постоянное улучшение: -улучшение качества продукции и труда мы обеспечиваем модернизацией и обновлением производства. 6. Принятие решений, основанное на фактах: -для принятия управленческих решений в области качества мы осуществляем сбор достоверной информации о процессах и продукции с последующим их анализом. 7. Взаимовыгодные отношения с поставщиками: -поставщики услуг наши партнёры. Мы строим и развиваем с ними стабильные, доверительные, долгосрочные партнёрские отношения, что даёт уверенность в успехе нашего сотрудничества. Каждый работник АО «ЕВРАЗ КГОК», должен выполнять свои задачи, полномочия и осознавать ответственность в области управления качеством. Успехи предприятия могут быть достигнуты в результате поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества предприятия, разработанной на основе международного стандарта ИСО серии 9000 и постоянного повышения её результативности. Цели могут быть измеримые и неизмеримые. Измеримые – цели, которые могут быть выражены в физических единицах или объемах, которые можно привести к какой либо единице для измерения. 1.3 Инструменты реализации целей по качеству 1. Разработка, внедрение и сертификация системы менеджмента качества в соответствии с ИСО 9001-2015; 2. Постоянная оценка удовлетворенности деятельностью предприятия потребителей, а также персонала, акционеров, поставщиков общества; 3. Анализ процессов системы менеджмента качества, эффективности деятельности подразделений, выполнение производственных процессов со стороны высшего руководства и информирование об этом всех сотрудников предприятия. Задание 3. Подчеркните правильный вариант ответа 2.1. Для ликвидации отставания в области качества самым кратчайшим будет путь: а) обновление парка оборудования у изготовителей продукции; б) внедрение на предприятиях совершенных методов управления; в) повышение требовательности со стороны покупателей; г) приобретение лицензий на технологии изготовления и проекты изделий за рубежом. Назовите наиболее правильный ответ. 2.2. Рассмотрите суждения: Хорошая система управления качеством гарантирует выпуск качественной продукции. Чтобы совесть стала контролером достаточно создать эффективную систему поощрения. а) первое верно, второе не верно; б) первое неверно, второе верно; в) оба верны; г) оба неверны. Укажите правильное сочетание оценок приведенных суждений. 2.3. При определении параметров, подлежащих контролю, руководствуются следующими соображениями: а) влияние величины данного параметра на качество готовой продукции; б) стабильность величины данного параметра по прошлому опыту; в) трудоемкость измерения параметра; г) знанием технологии системы контроля у поставщика. Укажите неправильный ответ. 2.4. Рассмотрите суждения: 1) Сертификация производства удобна изготовителям, которые производят массовую номенклатурную позицию, не очень часто изменяют уровень качества. 2) Сертификацию образца обеспечить легче, чем сертификацию системы качества. а) первое верно, второе не верно; б) первое неверно, второе верно; в) оба верны; г) оба неверны. Укажите правильное сочетание оценок приведенных суждений. 2.5. Методология всеобщего управления качеством (TQM) – это: а) система обеспечения качества продукции; б) экспертиза продукции предприятия; в) совокупность методов управления предприятием, основным рычагом которых является качество. Назовите правильный ответ. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2015 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" [Текст]: принят и введен в действие приказом Росстандарта от 22 декабря 2015 г. N 1574-ст. – М.: Издательство стандартов, 2015. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [Текст]: Дата вступления в действие: 2016-01-01. – М.: Стандартинформ, 2015. Адлер, Ю.П. Процессное описание бизнес основ для системы экономики качества [Текст] / Ю.П. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. – 2014. – № 2. Аристов, О. В. Управление качеством [Текст]: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности " Менеджмент орг." / О. В. Аристов. - М. : ИНФРА-М, 2015. – 238с. Ефимов, В. В. Средства и методы управления качеством [Текст] : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Упр. качеством" / В. В. Ефимов. - М. : КноРус, 2013. - 225 с. Квитко, А.В. Управление качеством [Текст]: Учебное пособие / А.В. Квитко. – М.: МГУэ, 2015. – 183 с. Минько, Э.В. Качество и конкурентоспособность продукции и процессов [Текст]: Учебное пособие / Э.В. Минько, А.Э. Минько, В.П. Смирнов. – С-Пб.: ГУАП, 2015. – 240 с. Мишин, В.М. Управление качеством [Текст]: Учебник / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. – 463 с. Фомичев, С.К. Основы управления качеством [Текст]: Учебное пособие / С.К. Фомичев, А.А. Старостина, Н.И. Скрябина. – Киев: МАУП, 2012. – 192 с. |