основы стратегического анализа Мухаметкалиева. Контрольная работа по дисциплине Основы стратегического анализа
 Скачать 102.26 Kb.
|
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА по дисциплине «Основы стратегического анализа»
Екатеринбург 2021 г. 1. Теоретическая часть 20. Базовые стратегические решения. Стратегический концепт Введение Стратегическое решение это не только фиксирование желаемого состояния организации в будущем, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в будущем. Выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации. 1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков. 2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным. Решения проблемы бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированные решения четко определены, в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой, имеется полная информация по проблеме. В любой организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Но запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например составление годового отчета или определение бюджета. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: · они новые, слабо определены и нет устоявшегося метода их решения; · нет достаточной информации о проблеме; · нет четких критериев эффективности решения; · альтернативы решений не ясны; · существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; · обычно возможно разработать несколько вариантов действий Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие решения, как реорганизация подразделений организации или системы премирования, носят незапрограммированный характер. В теории управления понятие стратегии подразумевает совокупность взаимосвязанных решений, определяющих линию поведения компании по достижению целей деятельности. В соответствии с принципом иерархичности цели каждой системы определяются ролью, которую эта система играет в функционировании системы более высокого уровня. Таким образом, понятия целей и стратегии являются взаимообусловленными. Стратегия достижения целей одного уровня иерархии системы для нижестоящего уровня является набором целей. Стратегия компании должна обеспечивать достижение целей, ставящихся внешней средой. Объективный характер целеполагания при этом сочетается с субъективностью представлений самой фирмы о своих задачах, исходя из которых, она и осуществляет выбор стратегии. Глобальная цель фирмы как социального института создание искусственной среды обитания человека. Именно создание материальных ценностей является результатом экономической деятельности. На уровне отдельной компании система целей предстает в виде интересов контактных групп, использующих результаты ее деятельности и способных оказывать влияние на принятие управленческих решений и изменять условия хозяйственной деятельности. К числу контактных групп принято относить акционеров, наемных работников, управляющих, государство, общественные организации, местные органы власти и общественность. От способности удовлетворить их интересы зависит эффективность компании. В том случае, если предприятие в результате своей хозяйственной деятельности не сможет соблюсти интересы какой-либо из таких групп, то ее представители изымают свой капитал или устанавливают такие ограничения, которые делают дальнейшую работу фирмы невозможной. В свою очередь, интересы контактных групп зависят от уровня развития макроэкономики и всей общественно-политической системы. Система собственных целей компании, обеспечивающая удовлетворение интересов контактных групп, обычно описывается такими экономическими показателями, как стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал. Стратегия достижения целей в зависимости от глубины проработки может быть выражена в виде неясной системы ценностей персонала или наоборот, как ясно сформулированная идея деятельности компании, конкретные критерии, процедуры и правила принятия управленческих решений. Наиболее глубоко проработанная стратегия превращается в план деятельности с указанием сроков и распределением ресурсов. Именно базовые стратегические установки, определяющие систему ценностей компании, позволяют менеджерам в ситуации неопределенности будущих событий квалифицировать возможные решения как правильные или неправильные. А степень формализации процесса принятия решений говорит только о степени связи стратегии с объективными характеристиками хозяйственной деятельности, контролируемыми фирмой. Посредством стратегических решений компании выбирают те области хозяйственной деятельности, которые с их точки зрения позволят им максимизировать свою систему целей. Под областями хозяйственной деятельности в данном случае понимаются сегменты рынка, технологии и продукция, которые фирма может использовать. Каждый такой сегмент внешней среды обладает своим потенциалом товарного и денежного оборота, прибыльности. Помимо индивидуальных экономических характеристик областей хозяйственной деятельности на показатели всего набора влияют системные свойства, заложенные стратегией диверсификации. Это взаимосвязь областей деятельности и устойчивость к внешним угрозам. Системный эффект взаимосвязи проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, "попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций". Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности.Этот показатель оценить через влияние на систему целей невозможно. Так как он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящая от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влияния потенциальной внешней угрозы. Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требуют от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечения необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат. Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании. Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Стабильное распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов. Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может. Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал. В данном случае требуется изменение интересов контактных групп. Исполнено оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что, и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более действенное решение проблемы Стратегическая концепция представляет собой, по сути, агрегированную стратегию компании, то есть в концепции определяются основные направления развития компании. Стратегическая концепция компании содержит в себе базовые предположения, используемые при разработке стратегии, а также описание стратегической идеи, на основе которой выстраивается стратегический план компании. Кроме того, стратегическая концепция развития компании выполняет своего рода предварительное уточнение основных положений, которые должны быть заложены в стратегию организации. При разработке дерева целей и стратегий нужно будет ориентироваться на стратегическую концепцию развития компании. 2. Практические задания Задание №2.Матрица БКГ Задание 1. Используя ретроспективные данные, отвечающие Вашему варианту, постройте матрицу БКГ для определения продуктовой стратегии предприятия. 2. Обоснуйте выбор продуктовой стратегии компании. 3. Все расчеты проиллюстрировать графически Вариант 4 Характеристика портфеля предложений предприятия
Решение: 1. Определим относительные доли предприятия по каждому элементу портфеля (доля рынка предприятия / долю рынка конкурента). 2. Рассчитаем долю каждого элемента портфеля в общем объеме реализации в текущем периоде (объем реализации элемента портфеля в 4-ом периоде/общую сумму реализации всего портфеля в данном периоде, %). 3. Рассчитаем цепной темп роста объема реализации для каждого элемента портфеля в 4-том периоде. 1 Таблица исходных данных для построения матрицы БКГ
Средний индекс роста рынка составляет 1,26, т.е. по правилам округления. Относительная доля рынка также 1(1,02). Таким образом, мы определим границы между низкими и высокими показателями. Это позволит построить нам матрицу БКГ. Рисунок построен в MO Exсel, с помощью шаблона пузырьковой диаграммы. Размер пузырьков пропорционален доле продукции в общем объеме реализации предприятия. Координаты представляют собой сочетание темпов роста рынка (ось Y) и относительной доли рынка (ось X).  Рисунок 1 – Матрица БКГ Из рисунка 2 видно, что портфель компании несбалансирован. В ее портфеле нет продукции из сегмента «Дойные коровы» (нижний правый квадрант). При этом в портфеле компании имеется три продукта из сегмента «Собаки» (1, 3, 7), от которых компании нужно избавляться. Особое внимание нужно уделить продукту 1, т.к. он обладает наибольшими объемами сбыта. Так же в портфеле имеются продукты сегмента «Трудные дети» (4,5,2). Считается, что эти направления нужно развивать, однако отдачи от них нет и результат вложения инвестиций не ясен. Нужно проводить дополнительный анализ. В сегмент «Звезды» входят товары 9, 6, 8. Они уже приносят прибыль, однако еще требуются дополнительные вложения, т.к. по данным позициям возможно еще увеличение дохода, т.е. перевод их в сегмент «Дойные коровы». Это позволяет предложить варианты продуктовой стратегии (табл.2). Таблица 2 Варианты продуктовой стратегии предприятия
Таким образом, структура портфеля подлежит изменению. Необходимо убирать из портфеля элементы сегмента «Собаки», наращивать инвестиции в сегмент 8, чтобы перевести часть его элементов в сегмент «Дойные коровы». Предприятию необходимо перераспределить свои денежные потоки в целях улучшения структуры портфеля. Задание №3. Оценка стратегических зон хозяйствования с помощью матрицы Мак-Кинси Вариант 4 Экономическая характеристика СХЗ корпорации
Решение: Матрица Мак-Кинси позволяет оценить стратегические хозяйственные зоны по критериям привлекательности рынка и конкурентоспособности СХЗ. Эти показатели становятся в матрице Мак-Кинси осями координат. Согласно методике построения данной матрицы, границами между низкими, высокими и средними значениями является 1/3 обобщенного показателя привлекательности рынка или конкурентоспособности. Объемы реализации показываются кругами разного диаметра, покрытие затрат – сегментами в этих кругах. Для всех показателей, характеризующих СХЗ, определяется удельный вес, который устанавливается исходя из степени важности данного показателя для компании. Общая сумма весов равна 1,0. Введем удельный вес для показателей СХЗ корпорации, установим шкалу оценки и определим взвешенное значение показателей. Оценка показателей конкурентоспособности СХЗ будет проводиться по шкале от 1 до 5баллов, где наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия 1, высочайшая -5. Удельный вес и перевод показателей в шкальную оценку представлен в таблице 6. Вспомогательная таблица перевода натуральных значений в баллы приведена в приложении А. Таблица 3 Удельный вес и балльная оценка показателей по критерию «Конкурентоспособность СХЗ» Оценка сегментов по критерию «Конкурентоспособности»
В таблице 4 представлена взвешенная оценка СХЗ предприятия по критерию конкурентоспособности, полученная путем умножения удельного веса показателя и балльной оценки конкурентной силы. Таблица 4 Оценка конкурентной позиции СХЗ в отрасли
Аналогичным образом осуществим оценку привлекательности отрасли по каждой СХЗ (табл. 5). Таблица 5 Взвешенная оценка привлекательности отрасли по каждой СХЗ
С помощью взвешенных оценок построим матрицу Мак-Кинси (рис. 2). 
Высокая (3,3-5) Средняя (1,8-3,2) Низкая (0-1,7) Низкая Средняя Высокая (0-1,7) (1,8-3,2) (3,3-5) Конкурентная позиция
Средний потенциал Низкий потенциал Рисунок 2 – Матрица Мак-Кинси Из рисунка 2 видно, что СХЗ компании располагаются в сегментах с высоким и средним потенциалом, СХЗ с низким потенциалом компания не имеет. СХЗ 2 располагается в сегменте «Растущего лидера» («Победитель 2»), который характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Это значит, что данная СХЗ идет «ноздря в ноздрю» с лидером рынка и имеет все шансы занять преимущественные лидерские позиции. Стратегической задачей компании в этой СХЗ будет, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций. СХЗ 4 и 5 располагаются в сегменте «Защищенной позиции лидера» («Победитель 1). Для них характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества компании на нем. В данных сегментах компания является одним из лидеров. Для данных СХЗ необходимо проводить тщательный мониторинг и анализ конкурентов, т.к. основной угрозой является усиление конкурентных позиций последних. Усилия компании должны быть направлены на усиление своих конкурентных преимуществ. СХЗ 1 и 3 располагаются в сегменте «Специализация на выбранных направлениях» (Победитель 3). Рыночная привлекательность этих СХЗ держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Необходимо более детально исследовать конкурентные преимущества товаров данных СХЗ и направлять инвестиции на усиление данных преимуществ. СХЗ 6 располагается в квадранте «Средний бизнес» - промежуточная позиция, ориентированная на осторожное развитие. В таблице 6 представлены стратегии компании для СХЗ с учетом их позиций в матрице Мак-Кинси. Таблица 6 Рекомендованные стратегии для СХЗ компании
Таким образом, анализ СХЗ компании показал, что кардинально структурировать портфель СХЗ не нужно, зон с низким потенциалом нет. Компания в основном работает в сегментах с высоким потенциалом. К зонам 4,5 необходимо применять стратегию «Инвестировать и расти», к 2,1,3 стратегии успеха. В СХЗ 6 компании необходимо защищать свои позиции. Заключение Анализ ценностной цепочки дает возможность оценить влияние различных видов деятельности организации на увеличение ценности продукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктивно размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельность в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар. При построении матрицы БКГ было выявлено, что структура портфеля подлежит изменению. Необходимо убирать из портфеля элементы сегмента «Собаки», наращивать инвестиции в сегмент 8, чтобы перевести часть его элементов в сегмент «Дойные коровы». Предприятию необходимо перераспределить свои денежные потоки в целях улучшения структуры портфеля. При анализе СХЗ компании с помощью матрицы Мак-Кинси выявлено, что СХЗ располагаются в сегментах с высоким и средним потенциалом, СХЗ с низким потенциалом компания не имеет. Компания в основном работает в сегментах с высоким потенциалом. К зонам 4,5 необходимо применять стратегию «Инвестировать и расти», к 2,1,3 стратегии успеха. В СХЗ 6 компании необходимо защищать свои позиции. Список используемых источников Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2018. - 375 с. Казакова, Н. А. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для магистратуры / Н. А. Казакова. - М. : Юрайт, 2018. - 386 с. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. - М. : Юрайт, 2018. - 566 с. Куликова, Н.Н. Типы и виды стратегий и особенности их идентификации на различных стадиях жизненного цикла организаций / Н.Н. Куликова, А.Д. Петрова //Инновационное развитие. - 2017. - № 5 (10). - С. 48. Ноак, В.И. Типы и виды стратегий организации / В.И. Ноак // Студенческий. -2020.- № 17-1 (103). -С. 70-71 Отварухина, Н. С. Современный стратегический анализ: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Н. С. Отварухина, В. Р. Веснин. - М.: Юрайт, 2017. - 427 с. Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент: учебник для академического бакалавриата / М. Б. Шифрин. - М.: Юрайт, 2017. - 321 с. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. - СПб.: Питер, 2017. - 256 с. Гапоненко, А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л, 2015. - 464 с. Гришин, В.В., Гришина В.Г. Разрабатываем бизнес стратегию фирмы. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 208 с. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||