К.р.-основы стратегического анализа. Контрольная работа по дисциплине Основы стратегического анализа Ф. И. О. Екатеринбург 2020
 Скачать 20.75 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет» Центр дистанционного образования Контрольная работа по дисциплине: «Основы стратегического анализа» Ф.И.О.: Екатеринбург 2020 ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ. ФУНКЦИИ СТРАТЕГИИ. Стратегия – комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой. Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика — это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств. Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на предприятие, определяет направления формирования и развития его потенциала. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместимой со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам общества. Стратегия содержит четыре компонента: 1) масштаб. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. 2) распределение ресурсов. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес — единицам, отделам. 3) конкурентные преимущества. Это уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма, и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли. К внутренним компетенциям можно отнести: — Ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; — наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.); — наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам; — наличие квалифицированного персонала, который нелегко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время. К внешним компетенциям относятся: — связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами); — возможности лоббирования; — наличие «раскрученной» торговой марки; — способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами). 4) синергия. Возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия. В стратегию входят следующие элементы[2]: 1) система целей — это миссия, общеорганизационные и специфические цели; 2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; 3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.; 4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды; 5) представление о деятельности конкурентов; 6) внутренние и внешние ограничения; 7) курс действий; 8) программа действий; 9) ресурсы; 10) ситуационные стратегии; 11) финансовый план. При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе ее реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи: -обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях; -оптимизацию продуктовых программ и производственных мощностей; -разработку изменений в кооперации, диверсификации, создании новых систем; -приспособление внутренней системы учета, планирования, управления к изменившимся внешним условиям; -разработку программ развития. При формулировке таких задач учитывается возможность приблизиться с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; получить наибольшую выгоду или избежать ущерб. Стратегия формулируется на трех уровнях: корпоративном, уровне бизнес — единиц и функциональном. Генеральная стратегия формируется на корпоративном уровне, отражает способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные (стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия), которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. Функции стратегического управления Выделяют пять функций стратегического управления предприятием: Планирование стратегии. Организация реализации стратегии. Координация реализации стратегии. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов. Контроль за выполнением стратегии. Планирование имеет такие подфункции, как составление прогноза, определение стратегии и бюджетирование. Составление прогноза предшествует определению стратегических планов. Цель – предвидение перспектив развития и оценка риска. По итогам анализа руководство предприятия определяет перспективы дальнейшего развития, а также разрабатывает стратегию. Бюджетирование представляет собой стоимостную оценку всей программы распределения ресурсов. Организация реализации стратегии предполагает создание будущего потенциала предприятия, согласование системы управления и структуры с выбранной стратегией, а также формирование корпоративной и организационной культуры, которая будет поддерживать стратегию. Координация реализации стратегии заключается в согласовании стратегических решений различного уровня и последовательного объединения стратегий и целей подразделений предприятия на более высоких управленческих уровнях. Мотивация на достижение запланированных результатов связана с определением системы стимулов, которые бы побуждали сотрудников к достижению поставленных целей. Контроль за выполнением стратегии – это непрерывное наблюдение за процессом ее реализации. Контроль призван заранее определять предстоящие опасности, выявлять отклонения от принятой стратегии и текущие ошибки. |