Управление изменениями. Управление изменениями вар 9. Контрольная работа по дисциплине Управление изменениями
 Скачать 206.25 Kb.
|
|
Контрольная работа по дисциплине «Управление изменениями» Вариант № 9 Выполнил: Группа: Проверил: Оценка: Дата: СОДЕРЖАНИЕ
1 Структурные и личностные ориентиры организационных изменений в теории Е и теории О Выделяются две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации [2]. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице 1 представлены характеристики этих теорий [4]. Авторы концепции, названной «Теория Е и Теория О», профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа предполагают, что около 70% всех инициатив относительно изменений терпят неудачу. Причиной большинства таких неудач являются стремительные изменения, сопровождаемые обилием инициатив. В литературе немало рекомендаций о том, какие этапы следует осуществлять в ходе реализации организационных изменений. Однако такие рекомендации, по мнению авторов, часто запутывают процесс изменений. Результатом становятся большие экономические и социальные потери. Две противоположные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующее: - теория Е - предполагает изменения в зависимости от экономических ценностей; - теория О - предполагает изменения, основанные на организационных возможностях [6]. Таблица 1 - Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений
Руководители, которые являются сторонниками теории Е, применяют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Такой подход обычно включает экономические стимулы, сокращения, реструктуризацию [3]. Руководители, которые являются сторонниками теории О, ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В предлагаемом ими мягком подходе целью является разработка корпоративной культуры и человеческого потенциала через индивидуальное или организационное обучение. В большинстве исследуемых компаний использовалось сочетание того и другого. Чтобы попять отличие теорий Е и О, можно сравнить их по нескольким ключевым аспектам организационных изменений: цель изменений, лидерство, объект изменений, процесс, мотивация изменений и привлечение консультантов. Недостатком теории Е являются жесткие методы управления. Согласно теории Е все неформальные заключенные контракты между организацией и ее работниками приостанавливаются на период изменений. Работники и группы, чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым рациональным подходом к управлению изменениями, когда организация испытывает сложности, способные привести к краху. Лишь руководитель компании может принять верное стратегическое решение относительно различных теорий преобразования организаций, всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым [4]. Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в организации. Стимулы, соответствующие интересами менеджеров и акционеров, являются важными для проведения изменений. Построение эффективной системы стимулирования - источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно определить приоритеты в работе. Кроме того, стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу. Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Недостаток данной теории заключается в том, что переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение реализуемо не ранее чем через несколько лет. Успешная программа может создать адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов [3]. Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет сочетание двух теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако следует отметить, что способность комбинировать эти методы является уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничений каждого из них. 2 Уровни организационной культуры по Шейну Каждая организация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы. Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия (учреждения) совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих [6]. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством предприятия или организации управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников, при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций. Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (Рисунок 1). Анализируя структуру организационной культуры, Э. Шейн в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель, усовершенствованная им в 1983 г., до сих пор является весьма популярной и широко цитируемой [2]. Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.  Рисунок 1 – Уровни организационной культуры по Шейну Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы [1]. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации). На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления [4]. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. Но действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: - предназначение организации, ее «лицо» (новаторство, качество, клиентоориентированность); - распределение власти (степень допустимого неравенства); - обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); - организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); - принятие решений (единоличное, групповое) и т.д. Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе [5]. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: «Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию» [6]. Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки попять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов. При изучении организационной культуры по модели Э. Шейна преимущественно используются наблюдательные и описательные методы. Управление культурой является очень длительным и непростым процессом, причем процессом с не всегда предсказуемым результатом. С точки зрения феноменологов, любое управленческое воздействие вписано в культурообразующий контекст, поэтому, влияя на одну переменную, можно вызвать непредсказуемые изменения другой. Целенаправленное воздействие на организационную культуру для изменения ценностей в направлении, желательном для руководства, может натолкнуться на сопротивление со стороны консервативных элементов [2]. Да и сама организационная культура является относительно консервативной составляющей организационной среды в сравнении с технологией, маркетингом, персоналом и др. Культурные ценности должны разделяться множеством людей, а консервативные настроения (традиции) в массах всегда преобладают над желанием что-то изменить. В группе индивидуальный консерватизм получает серьезную опору, поэтому он оказывается более понятным и доказательным, чем пропаганда перемен. В благие последствия перемен верит, как правило, лишь их инициатор, создатель некой новой реальности. 3 Практическое задание Задание носит творческий характер и выполняется студентами независимо от номера варианта. Для выполнения задания выберите одну из устойчиво функционирующих на мировом или национальном рынке организаций. По материалам сети Интернет, литературным или внутренним источникам информации изучите опыт осуществления организационных изменений в выбранной Вами организации. Выберите и опишите ситуацию, связанную с осуществлением изменений в известной Вам организации. Решение: ООО «Курганский кабельный завод» основан в 2004г. на производственных площадях обанкротившегося строительного комбината «КПД-97» в городе Кургане с целью организации на территории России современного с полным циклом изготовления термостойких нефтепогружных кабелей с рабочей температурой до 230°C. В настоящее время завод является единственным производителем высокотемпературного кабеля в России. ООО «Курганский кабельный завод» входит в состав Группы компаний «Борец», в которую входят: Компрессорный завод «Борец», ООО «ЛеМаЗ», ООО «Лысьванефтемаш», «НПП Технология», Slovakia ZTS-KABEL S.R.O., Завод по производству оборудования для добычи нефти в г. Шанхае. Общество с ограниченной ответственностью «Курганский кабельный завод» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и с Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью». ООО «Курганский кабельный завод» действует на основании устава, утвержденного общим собранием участников. Дата регистрации организации: 25.05.2004г. Место нахождения: 640014, г. Курган, улица Промышленная 19. ИНН организации: 4501108605, ОГРН: 1044500009740. ООО «Курганский кабельный Завод» выпускает высокотемпературные силовые кабели для питания электропогружных установок, применяемых для добычи нефти. Виды деятельности, согласно Устава: 1 Производство прочих проводов и кабелей для электронного и электрического оборудования. 2 Производство изделий из проволоки, цепей и пружин. 3 Производство гидравлических и пневматических силовых установок, и двигателей. 4 Обработка отходов и лома драгоценных металлов. Таблица 2 – Основные финансовые показатели деятельности организации
За период 2018-2020гг. выручка увеличилась на 19,4%, себестоимость продаж на 9,4%, рост затрат в 2020г. не превысил доходы, что повлияло на рост прибыли организации, валовая прибыль увеличилась на 71%, прибыль от продаж в 3,3 раза, чистая прибыль в 3,5 раза, все это говорит о повышении финансово-хозяйственной деятельности данной организации. Основные изменения в ООО «Курганский кабельный завод»: 1 Изменилась организационно-правовая форма. 2 Изменилось название организации. 3 Изменилась организационная и структура управления. 4 Создание сети «Группа компаний». Все данные изменения были связаны с изменением вида деятельности, диверсификацией производства. Произошли изменения в организационной стратегии: 1 Была произведена переориентация на производство другой продукции. 2 Была задана стратегия роста. Которая выполняется, если посмотреть таблицу 2. Все данные изменения были направлены на использование производственных площадей строительного комбината «КПД-97», увеличение производства, сохранением трудовых ресурсов и получение прибыли для учредителей (участников ООО) и дальнейшего развития организации. Управленческие изменения в организационной структуре: 1 Была произведена реорганизация и присоединение организации к Группе компаний «Борец». Произошли интеграционные преобразования. 2 Была изменена форма собственности. Изменения в структуре и методах управления. 1 Произошли изменения в организационной структуре и структуре управления. Были созданы отделы: бухгалтерия, планово-экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, служба охраны, отдел продаж, отдел снабжения, склады, технический отдел, лаборатории, ОТК, производственный отдел (рисунок 2). 2 Применение мировых стандартов качества. Организация следует передовым современным методам управления и постоянно совершенствует применяемые системы менеджмента качества (СМК), менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, экологического менеджмента. Компания выполняет и проходит регулярный аудит на соответствие требованиям международных стандартов ISO 9001, ISO 14001, ISO 45001. В организации установлена, внедрена и поддерживается в актуальном состоянии единая корпоративная Политика в области охраны окружающей среды и обеспечения профессионального здоровья и безопасности, которой руководствуются все предприятия Компании. Инструментом реализации этой Политики является корпоративная Интегрированная система менеджмента (ИСМ) в области охраны окружающей среды и обеспечения профессионального здоровья и безопасности, соответствие которой требованиям международного стандарта ISO 14001 и стандарта ISO 45001 ежегодно подтверждается. В Компании на регулярной основе организованы внутренние аудиты ИСМ и СМК, производственный контроль, экологический контроль. Продукция компании сертифицирована на соответствие основным требованиям директив и стандартов ЕС (СE), требованиями Ростеста и Intertek, что является гарантией ее безопасности для здоровья потребителей и для окружающей среды.  ООО «Курганский кабельный завод»          Отдел продаж Производственный отдел     Технический отдел Бухгалтерия    Отдел снабжения ОТК Цеха Планово-экономический отдел     Склад материалов Юридический отдел Столовая    Склад готовой продукции Отдел кадров  Охрана Рисунок 2 – Организационная структура Каждое отделение возглавляют специалисты соответствующего профиля, которые вместе с функциональным руководством осуществляют и административные функции. Повышается оперативность действий, за счет сокращения коллектива управленческих связей, укрепляется принцип единоначалие, обеспечивается экономичность аппарата управления в организации. Структура управления ООО «Курганский кабельный завод» представлена на рисунке 3.  Генеральный директор       Начальник отдела продаж Главный бухгалтер Главный инженер Зам. директора по производству    Начальник ОТК Начальник отдела снабжения Экономист Начальники цехов   Мастера Юрист   Зав. столовой Кладовщики Специалист отдела кадров  Охрана Рисунок 3 – Структура управления организации Все управление осуществляется на основе линейной структуры управления. Руководители функциональных подразделений свои решения приводят в реальность, либо через основного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, то есть между начальником и подчиненным. Основными участниками данных управленческих решений являются учредители и генеральный директор. При данных изменениях в организации были психологические сопротивления со стороны рабочих, мастеров. Многим из них пришлось проходить переобучение, повышать квалификацию. Но создание обстановки доверия предложениям руководства, обеспечивающей позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений, и чувства безопасности, постепенно сократили данные сопротивления. Руководству организации пришлось проводить разъяснительные работы, проводились собрания в каждом отдельном цехе на которых подробно, с использованием убеждения и предоставленной информации были преодолены сопротивления со стороны работников. Все предпринятые изменения в организации, вывели производство на новый уровень, что повлияло на рост объемов производства, увеличение прибыли при сохранении трудового коллектива. Список литературы 1. Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2019. - 224 c. 2. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: НИЦ Инфра-М, 2020. - 286 c. 3. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова, Т.Ю. Кротенко. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 278 c. 4. Оркина, Е.А. Управление изменениями: учебное пособие / Е.А. Оркина. - РнД: Феникс, 2019. - 190 c. 5. Распопов, В.М. Управление изменениями: Учебное пособие / В.М. Распопов. - М.: Магистр, НИЦ Инфра-М, 2019. - 336 c. 6. Резник, С.Д. Управление изменениями: Уч. / С.Д. Резник, М.В. Черниковская, И.С. Чемезов и др. - М.: Инфра-М, 2020. - 335 c. |