мех. Кптлпклми п д вс кожн нли меха значительная часть исходного сырья переходит в отхол

• Название: Кптлпклми п д вс кожн нли меха значительная часть исходного сырья переходит в отхол
• Дата: 25.03.2022
• Размер: 0.66 Mb.
• Имя файла: Untitled.FR12.docx
• Тип: Документы; #415502
• страница: 33 из 74

РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ РУКОВОДСТВА
И ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ЕГО ИЗУЧЕНИЮ

1. 
   Понятие руководства
   

Деятельность руководителя включает в себя не только управление под­чиненными в процессе и с целью решения производственных задач. Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма ши­рокого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологи­ческих схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирова­ние микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопут­ствующих управленческой деятельности.

Парыгин М. считает, что руководство — специфический способ социаль­ного контроля, организации и мобилизации групповой, коллективной и мас­совой деятельности во всей многообразной системе социальных отношений.

Волков ИЛ. предложил отличать руководство от управления. Управле­ние включает в себя воздействия на производительные силы в системе «че­ловек — машина». Руководство направлено только на людей и их взаимоот­ношения — систему «человек — человек».

Лидерство — отношения доминирования и подчинения, возникающие в группе по вертикали, имеет психологическую природу. Руководство — орга­низация деятельности группы, управление ею, имеет социальную природу. В лидерстве подчеркивалось стихийное, неформальное начало, а в руководстве — официальное. Руководитель оказывает влияние на подчиненных, а лидер — на последователей.

Парыгин М. рассматривает лидерство как социально-психологическое явление, процесс организации и управления малой группой, способствующий достижению групповых целей в оптимальные сроки и с наибольшим эффек­том. Это также способность одного из членов группы вести за собой других, быть примером для подражания, сплачивать людей вокруг себя и иницииро­вать действие, дающее положительный эффект. Лидерство детерминирова­но господствующими в обществе социальными отношениями. Лидер — это член группы, который спонтанно выдвигается на роль неофициального руко­водителя в условиях определенной значимой ситуации, чтобы обеспечить организацию совместной деятельности людей для наиболее быстрого и ус­пешного достижения общей цели. Существенные черты лидера:

• 
  лидер не выдвигается группой на соответствующий пост, а спонтанно занимает лидерскую позицию с открытого или скрытого согласия группы;
  
• 
  с личностью лидера идентифицируется специфическая система груп­повых норм и ценностей;
  
• 
  лидер выдвигается в условиях специфической и значимой для жизне­деятельности группы ситуации.
  

Различия между лидером и руководителем (Парыгин М.):

1. 
   Лидерство связано с регулированием внутригрупповых деловых и межличностных отношений, носящих неинституциональный характер. Руно, водство является средством регулирования институциональных отношений в социальной организации.
   
2. 
   Лидерство рождается и функционирует в условиях микросреды. Это неофициальные отношения симпатии - антипатии, признания - непризнания, поддержки - оппозиции в отношениях между членами малой группы. Руко­водство порождается и функционирует в макросреде (более широкая сфера деятельности). Руководитель следит за атмосферой и межличностными от­ношениями в малых группах и поддерживает контакты, выходящие за рамки малых групп.
   
3. 
   Лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно. Руководство возникает в результате целенаправленной и контролируемой деятельности системы социальных институтов.
   
4. 
   В отличие от лидерства руководство носит более стабильный харак­тер, поскольку не зависит от изменений групповых настроений и межлично­стных отношений между членами группы.
   
5. 
   Лидер не обладает столь определенной системой санкций, как руково­дитель. Авторитет лидера основан лишь на его личном влиянии на членов группы. Авторитет руководителя основывается на личном влиянии и на сил санкций, вытекающих из его официального статуса в организации.
   
6. 
   Процесс принятия ответственного решения официальным руководи­телем носит более сложный и многократно опосредованный характер, чем в условиях стихийного лидерства.
   

1.2. Соотношение руководства и лидерства

Сходство лидерства и руководства: и лидерство и руководство являются средством организации и управления группой (стимулирование группы, на­целивание ее на решение определенных задач, забота о средствах достижения цели). И лидерство, и руководство являются проявлениями процесса меж­личностного влияния. Руководитель может одновременно выступать в роли лидера, и в свою очередь лидерство при определенных условиях способно перерасти в руководство.

Андреева Г. критикует упрощенное представление о необходимости обязательного совпадения в одном человеке и лидера, и руководителя — де­ление на «официальных)» и «неофициальных» лидеров, когда под «офи­циальным» лидером понимается руководитель. В рамках этой идеи прово­дятся исследования, имеющие целью выявить, совпадают ли в группе лидер и руководитель. При обнаружении несоответствия дается рекомендация — за­менить руководителя и назначить им того человека, который (часто по со­циометрической методике) оказался лидером. Осуществление подобных ре­комендаций зачастую приводит к дезорганизации деятельности группы, по­скольку лидер оказывается совершенно негодным для выполнения функций руководителя,





Минцберг X. считает, что лидерство является одной из ролей руково­дителя.

Залезшие А. считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, пред­ставлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей.

Холломан Ч. разграничивает управляющее руководство и лидерство. Руководство характеризуется отношениями власти, опирается на систему ди­ректив, это формально институализированный авторитет. Лидерство рас­сматривается с точки зрения личностного влияния, оно опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя.

Проблема соотношения лидерства и руководства рождает следующие вопросы. Если лидерство регулирует неформальные отношения, а руково­дство организует официальную структуру, каково их оптимальное сочетание для успешного функционирования группы? Необходимо ли руководителю реализовывать все лидерские роли или какую-то одну (какую именно)?

Исследования свидетельствуют о глубокой взаимосвязи и взаимовлия­нии лидерства и руководства.

Кунц Г. и Донелл О. выявили, что если руководитель не реализует ли­дерские роли, его подчиненные работают только на 60-65 % своих возмож­ностей, выполняют свои обязанности удовлетворительно, чтобы просто удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен осуществлять лидерство.

Исследования Кузьмина С., Волкова Р. и Емельянова К. показали зави­симость групповой эффективности от принятия-непринятия членами группы руководителя в качестве лидера.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными руководителями. Иногда эффек­тивное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллек­тив начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или ус­луги низкого качества.

Файли С., Хаус Г. и Керр М. устанавливают следующее различие между руководством и лидерством: Руководство приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определен­ные задачи. Лидерство — процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Руководитель становится во главе организации в результате делегирования полномочий (намеренного действия формальной организации). Лидерами становятся не по воле организации. Члены органи­зации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ве­дут. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель организации, который одновременно является ли-





дером имеет своей целью — влиять на других таким образом, чтобы они вы­полняли работу, порученную организации.

1.3. Функции руководства

Рассмотрим функции руководителя, выполняемые ими в процессе дея­тельности.

1) У майский С. выделил следующие функции руководителя:

• 
  функция интеграции. Объединение членов группы посредством озна­комления их с общей задачей, определением средств и условий достижения цели, планирования, координации совместной деятельности, учета, контроля итщ.;
  
• 
  функция коммуникации. Установление горизонтальных коммуника­ций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных с вышестоящи­ми подразделениями;
  
• 
  функция обучения и воспитания.
  

3) Шутц У. предлагает следующие функции руководителя.

С целью оптимальной групповой деятельности лидер устанавливает и поддерживает отношения с другими людьми в трех сферах — внешней реаль­ности, межличностных потребностях, свободе от конфликтов (по трем ос­новным межличностным потребностям - контакт, контроль и близость).

а) Функции лидера по отношению к внешней реальности (поддержание совместимости группы с внешней реальностью):

• 
  установить и поддерживать контакты с другими группами. Эти кон­такты не должны нарушать целостность группы и не оставлять группу в изо­ляции. Недостаточные контакты имеют военные группы на изолированных аванпостах. Чрезмерные контакты, нарушающие целостность группы и ее ча­стную жизнь, имеют семьи знаменитостей (визитеры, поклонники, пригла­шения).
  
• 
  установить и поддерживать контроль над внешней реальностью. При этом ответственность группы не должна быть чрезмерной, и она должна оп­тимально функционировать без вмешательства извне. Слишком плохой кон­троль группы - группа, живущая у подножия нерегулярно извергающегося вулкана. Слишком сильный контроль: во время войны неопытные тактиче­ские радарные команды на борту корабля, контролирующие действия само­летов, ведущих бой с противником.
  

- установить и поддерживать близкие отношения с внешней реально­стью. Слишком малое количество эмоциональных связей с реальностью: ЦРУ в связи особенностями своей работы (секретность) не имеет права всту­пать в близкие отношения с другими людьми. Слишком близкие отношения с другими группами: семьи, живущие в сельской местности, должны вступать в очень тесные отношения с соседями.

б) Функции лидера в области межличностных потребностей (поддержа­ние удовлетворительных отношений внутри группы):





як Иявяшшн!


■гаи штан тут Цтп—'яч й


збзвв ж «кмвдяег о

ааетс®®

тик звавв! ж яффекяинае

в Х^якштшаеяь.9шашешшт

-'шазяяасяжясфшщшл т-у няиниш и и I щждюА

• 
  «мрапкт ж жк‘ш*1—хшш
  
• 
  «ивннвкнне асявнннннк швшшшшшясввк ш гяншбнкэзЁ чаям
  т*тнк
  

^т,^ж тпяшашатЛ. зшсшкя ждццм нвяеншнив ияиониияе вое*
на 11ыькисжиии ижди1 ^знкзавркяк .л: "ргшвгтг#! Рхтаеодвгзсж

О ‘г1Ж |ЧИМ1 ■ мгвту-
фчЛННК гяжшсж


.тгттаив ск.-^ззь «аж ха на

як мин*. Капа .’т^'диь

ш-+ яГ+*

1моштж** 7вг11гг7ивмг ж тенши ^■ пли _ я— >шст г * ?)—НГППГГГ шш ымишц- а»" Црсэнканнс шкзриииз**

‘•'ХЖХ’ИИВ ЛСЙСЗЗИИ ■ Т^л^гу ж жявовшиевв. Эзо роль К|ЖИПге


«п «иные


Т:,—паниин сп <91. сис ж раравнги-

жшнисхн ш «и щжхжкыниггса


1ЖуЯф* агт гг;"" и — щ яьвигжа н^кнняннс ж идо -дно!. Сзивхг»
ЕЭвннсгрззнинв ■заживи «■-—у, ч а* в ; имя и—тч №111 и ■ынааиеии

'заютш-шт\


Ж





нимаст личное участие, он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

б) Руководитель как планировщик. Разрабатывает методы и средства достижения групповых целей. Эта функция включает определение непосред­ственных шагов и разработку долгосрочных планов деятельности (планиро­вание и прогнозирование). Часто лидер является единственным хранителем плана действий; он один знает дальнейшие пути, все остальные члены груп­пы знакомы лишь с отдельными, не связанными между собой частями плана.

в) Руководитель как политик. Здесь функция лидера заключается в опре­делении целей и основной линии поведения группы. Групповые цели и мето­ды их достижения имеют три источника:

• 
  Указания сверху — получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих устано­вок.
  
• 
  Указания снизу, т. е. решения самой группы. Хотя цели и средства оп­ределены снизу, лидер, тем не менее, несет ответственность за их реализа­цию, поскольку он, будучи членом группы, также вовлечен в выработку этих целей и методов.
  
• 
  Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).
  

Независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.

г) Руководитель как эксперт. Имеется в виду функция лидера как источ­ника достоверной информации. И хотя в больших группах руководители прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультан­тов, сам выбор этих экспертов второй ступени характеризует способности самого руководителя. В организациях с менее формальной структурой лица, обнаружившие наибольшую осведомленность в сфере групповых целей, сами становятся лидерами. Например, в условиях какой-либо экспедиции провод­ник, благодаря знанию местных особенностей, может принять фактическое руководство группой. Во всех случаях, когда члены группы зависят от чело­века, чьи знания и квалификация необходимы для осуществления групповых целей, этот человек может укрепить свою роль лидера.

д) Руководитель как представитель группы во внешней среде. Это функ­ция официального лица группы, выступающего во внешней среде от имени всех. Лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их кол­лективный разум, волю и т. д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы.

е) Руководитель как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в груп-





пс приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; суще­ствует тип групп, где лидер является «одним из всех».

ж) Руководитель как источник поощрений и наказаний. Систему поощ­рений и наказаний лидер применяет для контроля за деятельностью участни­ков группы. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пени­тенциарных мер по отношению к нему. Помимо применения официальных мер поощрения, лидер может применять неформальные социальные санкции - приемы, с помощью которых люди, знающие близко друг друга, выражают уважение тем, чье поведение соответствует их ожиданиям, и проявляют не­довольство теми, кто не оправдывает их надежд.

з) Руководитель как третейский судья и миротворец. В условиях кон­фликтов между членами группы лидер должен выступать как судья и утеши­тель одновременно, т. е. кого-то поощрять и кого-то наказывать. Благодаря этой функции лидер может уменьшать или поддерживать тенденцию к фрак­ционизму внутри группы в зависимости от своих личных планов.

и) Руководитель как пример. В некоторых группах лидер может слу­жить моделью поведения для остальных членов группы (наглядное указание на то, кем они должны быть и что они должны делать). Командир отделения, который храбро ведет своих солдат в бой, служит именно таким примером.

к) Руководитель как символ группы. Группы с высокой степенью спло­ченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от ос­тальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политиче­ских партий, клубов). Лидеры таких групп выполняют функцию символов: их имена присваивают всему движению. В частно-промышленном мире вла­дельцы фирм осуществляют символизацию, рассматривая свое дело как про­должение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей. Это также касается научных школ, представители которых и после смерти лидера идентифицируют себя с ним.

л) Руководитель как фактор, отменяющий индивидуальную от­ветственность. Лидер может освобождать членов группы от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Такие вы­ражения лидеров: «все претензии - ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Т.е., в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Э.Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).

м) Руководитель как проводник мировоззрения. Лидер источником цен­ностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В целом оно отра­жает идеологию того общества, к которому принадлежит группа. В масшта­бах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответству­ет образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов. Взгля­ды и большей степени просачиваются, вниз, чем наоборот; это особенно вер-




г\ре личностных свойств руководителя выделяет четыре подструктуры: управленческие способности, политические качества, профессиональные ка­чества, организаторские качества. Причем в рамках каждой из этих групп описаны отдельные, совершенно различные по своей природе и уровню кон­структы. Односторонность и ограничения этого подхода отражены в работах ЮА Краоовского (199IX Е.Г. Молл (1994Х Г.Х. Попова (1976) и А.В. Фи- дягаюаа (1990). Представления о личности руководителя как о наборе ка­честв, связанных с успешностью деятельности через весовые коэффициенты, не способствовало анализу ее динамических характеристик. Возможность развития личности лишь констатировалась, и предполагалось, что оно проис­ходит как простое изменение отдельных качеств, изолированных свойств.

Ограничения анализируемого подхода заключаются в абстрактности понимания качеств руководителя, их неувязка с теми или иными управленче­скими ситуациями; в субъективизме выделения и понимания профессиональ­но важных качеств; в отсутствии разграничений общих качеств от специфи­ческих, присущих руководителю как личности.

2. 
   Конкурентным подход предполагает наличие у руководителей осо­бых, личностных свойств или определенного уровня развития общих свойств, отличающих их от других людей. Поиск этих личностных свойств осуществляется путем сравнения группы руководителей и людей, не относя­щихся к этой категории, успешных н неуспешных руководителей различных должностных уровней. Эта объемная оценка предполагает такой научных поиск, где качественные характеристики руководителя как личности оцени­ваются в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает в системе должностных статусов. Наиболее всего этот подход разработан в ис­следованиях Э.С.Чугуновой (1983, 1986). В структуре личности руководите­ля она выделяет административно-организаторские умения, морально- этические характеристики, качества ума, профессиональные умения, соци­альную направленность, мотивацию.
   

По мнению Е.Г. Молл, «интерпретация выявленных различий связана с существенными трудностями. Причинами различий могут быть как специ­альный отбор, так и формирование личностных новообразований, обуслов­ленных особенностями деятельности или системным окружением, профес­сиональная деформация». Следовательно, вместо профессиональных качеств исследователи могут выявлять особенности критериев отбора руководителей или условия их формирования.

В рамках вышеуказанных подходов авторы постулируют неизменность внешней среды и ограничения возможностей развития личности руководите­ля в деятельности, что подтверждается разработкой в рамках данных подхо­дов идеальных, эталонных моделей личности руководителя, которые в осно­ве своей являются статичными, негибкими, пренебрегающими компенсатор­ными возможностями руководителя. Как правило, модели “идеального руко­водителя” предполагают наличие энциклопедических знаний и выдающихся личностных качеств.



Э. Парциальный подход предполагает коррекцию личностных способу ориентации в среде. Формирование личности руководителя опосредовав¹ связано с отработкой отдельных операций и действий, включенных в упр^ ленческую деятельность, с психокоррекцией системы отношений. При э’юц особое внимание уделяется исследованию развития мышления и созданию алгоритмов решения управленческих задач.

В данном подходе А.М.Омаровым (1990) разработана концепция завое­вания авторитета, который, по мнению автора, является производной харе*, теристикой личности руководителя от его профессиональных качеств. У45. ным рассматривается проблема формирования интегральной личностной ха­рактеристики, обусловленной уровнем развития группы.

4. Инженерно-психологический подход нашел свое отражение в анализе систем управления и рассматривает руководителя как лицо, принимающее решение. Интенсивная разработка этого подхода осуществлена в работах Б.Ф. Ломова, А.И. Галактионова, Г.М. Зараковского, А. А. Крылова и А.В. Филиппова. В этом подходе ограничиваются изучением психологических процессов переработки руководителем информации и его индивидуальных особенностей, проявляющихся в управленческой деятельности.

5. Рефлексивно-ценностный подход изучает личность руководителя че­рез формирование у него рефлексивно-ценностной концепции управления. Способность руководителя к интеграции проявляется в формировании, ос­мыслении и самокоррекции его собственной управленческой концепции (А.И. Китов; С.М. Белозеров; В.В. Скворцов), которая состоит из ряда взаи- мопересекающихся «концептуальных моделей» деятельности. Это своеоб­разная программа реализации стратегических замыслов руководителя.

По мнению С.М.Белозерова, содержание управленческой концепции индивидуально, и ее элементами являются:

• 
  стратегические замыслы;
  
• 
  экономические показатели;
  
• 
  проблемы, возникающие при выполнении показателей;
  
• 
  причины возникновения проблем;
  
• 
  управленческие средства устранения причин;
  
• 
  функциональные единицы, реализующие эти средства;
  
• 
  информация о состоянии деятельности.
  

Представители анализируемого подхода считают; что основным лично­стным новообразованием, которое формируется в ходе управленческой дея­тельности руководителя и обеспечивает интеграцию процессов принятия управленческих решений, является система стратегических замыслов, вы­полняющих в индивидуальной управленческой концепции смыслообразую­щую функцию.

6. 
   Социально-психологический подход. Здесь разработаны и эмпириче­ски доказаны различные модели личности руководителя производственной организации (Р.Б .Гительмахер, АЛ. Журавлев, Д.П. Кайдалов, А.И.Китов, А.ПКовалев, Б.Д.Парыгин, В.Ф. Рубахин, Е.И. Суименко, Л.И.Уманский),
   

изучено влияние личности руководителя на эффективность управленческой деятельности (О.М Заленина, Л.Д. Кудряшова, В.С. Лазарев и др.), организа­торский потенциал и направленность руководителя (Ю.Н.Емельямов, ТА.Загрузина, З.К.Шаукенова и др.)» прогнозирование профессионального развития (СД.Нехрасов, Л.АЛсюкова и др.), управленческое взаимодействие и воздействие (Л.Н.Аксеновская, А.Г.Шсстаков и др.), социально- перцептивные процессы в управлении (Н.В.Волкова, Р.Б.Гктельмахер, В.АЛолухин, Е.П.Шевелева); ролевые конфликты (С.И.Ерина) и социально­психологическая ориентировка (Т.Ю.Базаров).

6. 
   Ситуационно-комплексный подход рассматривает движущие силы развития личности руководителя в различных управленческих ситуациях и жизненных событиях. Для изучения механизмов развития личности руково­дителя А.В.Филиппов (1990) выделяет комплексное (оценка деятельности во всем объеме ее функций) и локальное (оценка одной функции) прогнозиро­вание и экспрессивное оценивание.
   

Анализ влияния отдельных факторов и условий на развитие личности руководителя в управленческой деятельности предполагает факторный под­ход. Исследователи изучают группы факторов. К первой группе относят си­туационные и институционализированные, которые включают в себя произ­водственные, организационные и социальные условия. Эффективность раз­вития личности в управленческой деятельности руководителя связывают со структурой и задачами организаций, периодом ее существования и размера­ми, типом организации. Существенное значение имеют такие переменные, как система коммуникаций, иерархия власти, масштаб контроля, характер информационного обеспечения, система ценностей организации, используе­мая технология.

Следует подчеркнуть, что РЛ.Кричевский и А.В.Маржине (1991) вы­деляют фактор ценностного обмена между взаимодействующими субъектами управленческой деятельности. Данный обмен развертывается на нескольких уровнях в соответствии с развитием организации. Влияние этого фактора за­ключается в следующем. Ценностный вклад, который руководитель делает главным образом относительно отдельных членов группы, реализуя набор полезных для подчиненных качеств, следствием чего является приписывание руководителю со стороны подчиненных определенной значимости.

Вторую группу факторов составляют индивидуальные факторы разви­тия личности руководителя, к которым относятся личностные предпосылки и демографические переменные. Выделяются факторы, имеющие первостепен­ное значение для развития. К ним относят: адаптационную мобильность, контактность, фактор интеграции социальных функций, ролей и лидерство, уровень подготовки и объем знаний.

А.В. Филиппов определил опорные качества, на базе которых могут развиваться другие профессиональные качества руководителей. По его мне­нию, ими являются: убежденность, способность к обучению, душевность (внимательность к людям, знание их нужд)» организаторские способности.



•^ссэе«⁰««» ! то» цехов арошаожсаеню оргюмоацил щ _г% !


1 #м(тмммм1 аоДаюд раяякэоявп

мастеров « ян

ЛДЖ^рмтя. шучг—г дичает» руковоппедя должно строиться ^

шадоямяшма осяситп: ^ ]

I) * ооотаетстиш со ст^т\рао^)тшяюн»лио1 оргжнюжц** ₀
теаыюстл которая задаст оарагедеянькг требования к личности _Р№па|^^


2) ссоержапе дачмосш руководится* важно рассматривать как


<***>*


■ость ямомкатвяш подструктур в целостной структуре ягшостж

Опшражсь на разработанную динамическую функцасшшвую гтрп _№ ру дпнюстн руко водителя (В.Ф. Рубахин, АБ. ФнлтпювХ где осаою^


оду труттурами стали псжхофкяоаолкчеспя (первичные познавахез^ процессы руководится*). осихолоппсская ^мотивационная. эжмшоаальэг! волевая и интеляехтуаяьная сферы, темперамент, характер, схюеобности, ю> тсресы, знания, навык* и умення руководителя! социальная (нравствен^ качества руководителях АЛ .Журавлев предложил выделить общую я саон. ахьную структуру личности. Если общей можно считать эту трехкхвшовеиь ную структуру, то специальной структурой личности руководителя ятаяхпд следующие подструктуры: ндейвочюлжтнчесхяе качества, профессиональна


компетентность руководителя, организаторские и педагогические способам сп, морально-этические качества. Эта спецнфнческне компоненты струпу, ры дячвости «находят слое соответствие в сгфуктурво-функцновмьвой ор. ганжзацж* деятельности руководителя производственного коллектива*.