фило. Практика 8. критика в деловом общении
 Скачать 21.63 Kb.
|
|
Задание к практике 8 ПО ТЕМЕ «КРИТИКА В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ» Ситуация 1 Подчиненный вам работник, талантливый специалист творческого типа, в возрасте, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует. Вместе с тем, у вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно. В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как вести себя? ОТВЕТ: Какой бы талантливый и какой бы амбициозный не был этот работник, важно понимать, что между вами происходит взаимодействие уровня подчиненный - руководитель. Вы являетесь для него начальником, и если в его работе были обнаружены недочеты, то вы должны высказать ему это. Стоит разделять понятие критики. Критика человека и его работы – это разные вещи. Для того, чтобы не усугублять ситуацию с работником, стоит попробовать сгладить углы и подавать критику порционно, так называемая неявная критика. В конце концов данную ситуацию можно обернуть в выгодное положение для себя. Постараться спокойно, доброжелательно, но требовательно указать на недочеты, дать понять, что не всегда его самоуверенность и амбиции оправданы, рассказать о возможных последствиях его ошибок, но пообещать, что это на нем никак не отразится, и постараться убедить неукоснительно учитывать мнение руководства при дальнейшей работе. Ситуация 2 Вслед за кратким выговором вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. К тому же он начал, как всегда, шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов и историю, которая сегодня произошла у него в доме. В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что вы предпримете? ОТВЕТ: если сложилась такая ситуация, думаю, что, в конце разговора следует задать ему вопросы: «Что ты взял из нашего разговора?». «Чем он для тебя был полезен?». «Что, как и когда ты будешь делать, чтобы улучшить то, о чем мы говорили?» Получив на них ответы, можно узнать, какая часть слов была воспринята подчиненным, а какая потерялась. Затем можно повторить то, чем руководитель не доволен и сказать, например: «Я верю в вашу способность решить данную проблему, учитывая заслуги». При этом, можно вместе обсудить несколько возможных вариантов действий и предоставить подчиненному самостоятельно выбрать выход, не навязывая свою точку зрения. При этом, критика в его адрес должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах; критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы побуждала человека к исправлению недостатков; критика должна быть конструктивной, т.е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков. Огромное значение имеет тон критики - спокойный, доказательный или же озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. Ситуация 3 Всякий раз, когда вы ведете серьезный разговор с одной из ваших подчиненных, критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально">критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молчанием. Вам это неприятно, вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, вы расстраиваетесь и злитесь. Что можно предпринять, чтобы изменить ситуацию? ОТВЕТ: Вам необходимо знать своих сотрудников. Если это черта характера, то с таким сотрудником необходимо наладить отношения, попытаться вытянуть на неформальный разговор и выяснить причины его молчания. Он может быть согласен или не согласен с критикой. Если несогласен, то обсудить проблему, показать его ошибки можно на каком-нибудь примере и совместно найти решение. В сложных ситуациях необходимо попытаться разговорить, затем обсудить поднятую проблему и прийти к общим выводам. Если нет – то это типичная манипуляция, и вы не должны этого допускать. Вы ведете себя так, как будто ничего нет, высказываете критические замечания, налагаете санкции, объясняете, что будет, если ошибка повторится. Ситуация 4 Вы критикуете одну свою служащую, она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас, после ваших замечаний – она расплакалась. Как добиться того, чтобы довести до нее свои соображения? ОТВЕТ: Схожая ситуация с предыдущим примером. Работники могут быть очень эмоциональными и ранимыми меланхоликами, именно с этим темпераментом ваша сотрудница может плакать при замечаниях. В этом случае она не всегда будет любые критические замечания воспринимать со слезами, а только особенно неприемлемые для ее самолюбия. Можно попробовать провести беседу в дружеской обстановке и закончить разговор на хорошей ноте. В противном случае – это манипуляция. Ведете разговор будто слез нет. А вы в свою очередь высказываете критику по отношению к служащей. Можете предложить стакан воды и продолжаете дальше разговор, заканчивая его, так же, как и любую критику, на позитивной ноте, высказывая уверенность, что все будет выполнено правильно. Ситуация 5 У вас есть несколько подчиненных, которые совершают немотивированные действия. Вы видите их постоянно вместе, при этом вам кажется, что вы знаете, кто у них неформальный лидер. Вам нужно заставить их хорошо работать, а не устраивать «тусовки» прямо на рабочем месте. Вы не знаете, какой интерес их объединяет. Что вы предпримете для изменения ситуации и улучшения работы? ОТВЕТ: для этого определяем неформального лидера и назначаем его ответственным. Тогда его навыки, в качестве лидера, будут использоваться в нужном русле. А уже сложившийся сплоченный коллектив будет показывать высокие результаты. Ситуация 6 Вы приняли на работу молодого способного специалиста, только окончившего престижный институт. Он отлично справляется с работой. Уже закончил несколько проектов, и клиенты им очень довольны. Вместе с тем он резок и заносчив в общении с другими работниками, особенно с обслуживающим персоналом. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление по поводу его грубости. Какие замечания и каким образом необходимо сделать молодому специалисту, чтобы изменить его стиль общения в коллективе? ОТВЕТ: Юный специалист может не понимать важности хороших отношений в коллективе. Нездоровая атмосфера может привести к появлению конфликтов и разногласий, что влечет к раздробленности в коллективе. Разговор начинаем с хорошего настроения. Нужно похвалить его за успехи. Далее можно на своем примере показать, что здоровый психологический климат в коллективе для Вас важнее, чем амбиции одного сотрудника, даже способного. Показать, что коллективная работа — это новый этап в его производительности. Заканчивать разговор также стоит на хорошей ноте. Отметить его за достигнутые успехи и спросить, что он понял с вашего разговора. Ситуация 7 Во время делового взаимодействия с вами ваш сотрудник «вышел из себя», не принимая ваших замечаний по поводу очередного рекламного проекта. Вы не можете позволить подчиненному так себя вести. Ведь это подрывает ваш авторитет. Что вы предпримете? ОТВЕТ: необходимо во время делового разговора следить за тем, чтобы сотрудник вел себя адекватно. С его стороны не предусматривается агрессивное отношение. Стоит сразу завершить разговор, по причине того, что ему необходимо прийти в себя. Стоит посмотреть на проблему с его стороны. Может ваша критика была слишком резкой. Всегда есть вероятность, что не правы и Вы. Если не прав он, то другие сотрудники, бывшие свидетелями разговора, должны знать, что Ваша точка зрения была верной. Вы повторяете презентацию проекта и объясняете очевидные плюсы Вашего решения и чем оно отличается от того, которое предложил сотрудник. Необходимо аргументировать Вашу точку зрения, убедить в ее правильности. Если разговор проходил с глазу на глаз, Вы разбираетесь в существе проблемы, а потом просите Вашего сотрудника объяснить его точку зрения и во время его объяснений направляете разговор так, чтобы он сам понял ошибки своего проекта. Ситуация 8 Ваш заместитель, очень опытный специалист, он действительно знает работу как «свои пять пальцев», практически он незаменим, когда он рядом, вы уверены, что все будет хорошо. Однако вы знаете, что он бесчувственный человек и никакие «человеческие» проблемы его не интересуют. От этого в коллективе последнее время стало тревожно, некоторые коллеги собираются подать заявление об уходе, так как он их обидел. Вы пытались в неформальной беседе с ним это обсудить, но он даже не понимает, о чем вы говорите, его интересует только план и прибыль. Как нужно воздействовать на своего заместителя, чтобы изменить стиль его взаимодействия с персоналом? Что вы предпримете? ОТВЕТ: возможно проведение специализированных тренингов, направленные на формирование благоприятного психологического климата. Любые неформальные мероприятия способны разбавить деловые отношения. К примеру, корпоратив, совместный отдых, праздники и т.д. Также хорошо объединяет коллектив решение общей проблемы. В противном случае прибегнуть к критическому решению и завалить заместителя работой, чтобы он был вынужден обратиться к коллегам. |