Курс лекций по дисциплине
 Скачать 0.71 Mb.
|
|
4.3.2 ТЕХНОЛОГИЯ ТЕЛЕФОННЫХ ПЕРЕГОВОРОВ Вряд ли найдется хотя бы один цивилизованный человек, который может представить свою жизнь без телефона, а в последнее время без его постоянного в прямом смысле присутствия, так как возможности мобильной связи позволяют вести беседу практически в любом месте. Бесспорно, телефон - незаменимое средство коммуникации, но одни люди позволяют себе часами бездумно болтать, тогда как другие с помощью телефонной связи зарабатывают огромные деньги. В бизнесе телефон служит вторым по значимости орудием в дополнение к вашему главному средству – непосредственному общению. Однако было бы большой ошибкой считать, что для успешной деятельности вполне достаточно общения с клиентами, руководством по телефону. При необходимости добивайтесь личной встречи. Существуют моменты, которые существенно усложняют телефонные переговоры: лимит времени и ограниченные возможности восприятия информации только через слуховой канал. В этой связи существуют определенные требования: предельная лаконичность, максимальная структурированность и четкость, максимальная образность и доходчивость. Выполнение этих условий обеспечит лучшее усвоение информации собеседником, а значит, и увеличит эффективность телефонных переговоров. При общении по телефону говорите кратко, экономьте время на фазе установления контакта. Есть различные варианты начала, но предпочтительно начинать разговор примерно с таких фраз: "Добрый день. Говорит (должность, Ф.И.О.). Мне нужно получить сведения о …... У вас есть для меня свободная(ое) минута(время)?" Фраза "Добрый день, как ваши дела?" - это приглашение к долгому разговору. Вопрос "Вы заняты?" предполагает утвердительный ответ. Кроме того, вам могут ответить вежливо, но неискренне. Старайтесь сформулировать свои вопросы таким образом, чтобы они утверждали готовность собеседника говорить с вами: "У вас есть возможность выслушать меня?", "Вы можете уделить мне некоторое время?", "Вы свободны сейчас?" При общении по телефону обязательно представьтесь. Кратко объясните причину своего звонка и только после этого переходите к частностям. Изредка называйте собеседника по имени отчеству. Человеку приятно слышать свое имя. Это подсознательно способствует взаимопониманию. Старайтесь подстроиться под темп речи собеседника. Дайте ему понять, что вы его внимательно слушаете. Не молчите. Время от времени вставляйте в разговор слова типа: "понятно", "да", "совершенно верно". Повторяйте фразы собеседника своими словами. Просите подробнее объяснить то, чего вы не поняли. Говорите деловито, но не сухо. Не старайтесь выпалить всю информацию за несколько десятков секунд. Так собеседник ничего не поймет. Четко произносите слова. Не читайте свою речь по бумажке. Вы обязаны продумать линию своего разговора и сделать соответствующие записи, но не стоит дословно составлять текст. Говорите непосредственно в микрофон. Избегайте в своей речи слов-паразитов. Не нужно запинаться и постоянно произносить "э-э-э", "м-м-м". Это раздражает собеседника и портит впечатление от разговора. Лучше просто сделать паузу. При беседе по телефону держите инициативу в своих руках. При использовании телефона вы не в состоянии применить никаких наглядных пособий, поэтому особое внимание вам следует уделить образности своей речи. Старайтесь сразу же заинтересовать собеседника и держите инициативу в своих руках в течение всего разговора. При беседе с клиентом превращайте желания в заказы. Внимательно относитесь к вопросам, которые он задает. Именно они говорят о том, что особенно важно для собеседника. Если потенциальный покупатель задает вопрос, то, скорее всего, он серьезно настроен на покупку. Напомните о себе. Обязательно перезванивайте клиентам, которые не смогли вам дозвониться. Если человека, с которым вы хотите связаться, нет на месте, обязательно просите передать ему, что вы звонили. Может быть, ответного звонка и не последует, но ваше имя уже будет "на слуху". Старайтесь не прерывать разговор. Если же по другой линии поступил важный звонок, вежливо поинтересуйтесь, можно ли вам прерваться, и заверьте своего собеседника в том, что вы ему обязательно перезвоните. В течение телефонной беседы не отвлекайтесь на разговоры с другими людьми. Собирайте информацию. Во время переговоров по телефону записывайте все важные подробности: имена, адреса, цифры и т. д. Эта информация может в дальнейшем очень пригодиться. При необходимости фиксируйте беседу. Спросите согласие собеседника на подключение параллельного аппарата или на то, чтобы записать разговор. При необходимости выскажите просьбу дать письменное подтверждение телефонных переговоров или пообещайте сами представить такое подтверждение. Как вариант, свидетельством переговоров может служить копия записи вашей беседы. Фиксируйте продолжительность разговора. Следите по часам за продолжительностью платных разговоров. Особенно это касается звонков за рубеж. Будьте предельно кратки. Ответственно относитесь к расходам фирмы на телефонную связь. Итоги беседы. В конце разговора коротко подведите его итоги. Заканчивайте беседу сразу, как только вам удастся достичь ее цели. Один из возможных вариантов таков: "Большое спасибо. Думаю, этого достаточно. Надеюсь в скором времени вас увидеть". Если вы будете следовать данным советам и научитесь извлекать уроки из собственных ошибок, то процент ваших удачных звонков значительно увеличится. И это, без сомнения, благоприятно отразится на результатах работы. Вопросы для самопроверки: Дайте определение понятию «собеседование» Перечислите типы собеседования. Проанализируйте значение каждого блока вопросов при собеседовании. Дайте характеристику технологии телефонных переговоров. РАЗДЕЛ 5. СТАНОВЛЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ ЧЕЛОВЕКА. АДАПТАЦИЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ 5.1 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ 5.1.1 Сущность и виды карьеры. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией этого слова (что в переводе с итал. означает “бег”). Под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни”. Это движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями и благами, признанными в обществе или организации, какими являются должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (уникальные рацпредложения, судьбоносные для организации; выслуга лет,) его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот). При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения своих навыков, знаний, но окружающие воспримут его профессиональный рост только после того, как ему повысят квалификационный разряд. Таким образом, карьера - это процесс профессионального роста человека, роста влияния его власти авторитета, статуса в среде, выражений в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа. Многогранность и сложность явления карьеры отражается и в многообразии ее видов, разнообразии подходов к ее типологизации. При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды: 1. Межорганизационная (конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит такие стадии развития как обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эта карьера может быть специализированной (все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Это связано либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе) и неспециализированной (Японский опыт - руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным личным опытом. Ступени этой карьеры работник так же может пройти в разных организациях.) 2. Внутриорганизационная (охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации и обычно реализуется в четырех основных направлениях: вертикальное – подъем на более высокую ступень структурной иерархии, повышение в должности, которое обычно сопровождается и более высоким уровнем оплаты труда; горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности или расширение\усложнение задач на прежней ступени; центростремительное – данное направление предусматривает движение к ядру, руководству организации, отдельные важные поручения руководства, такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации, однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности; ступенчатое – совмещает в себе элементы горизонтального и вертикального направлений. 5.1.2 Цели и этапы карьеры. Карьера сотрудника в организации – это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Составляющие карьеры (1 абзац п. 5.1.1) имеют отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение карьеры с позиции личности, раскрывает особенности ее видения самим деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов его развития, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. «Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», это «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека». Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей, компетенций и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте. Процесс карьерного роста сотрудника начинается при найме. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это первый этап управления его деловой карьерой (служба пресонала) и планирования (сотрудник). Вторым этапом является составление перечня позиций, которые сотрудник может занимать в ходе своего карьерного роста и конкретизация плана индивидуального развития карьеры сотрудника. На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника (индивидуальные особенности) с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. И важно активное вмешательство непосредственного руководителя, способного наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал. Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника является реализация плана развития карьеры, что подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг); постоянную оценку результатов работы сотрудника (необходимость ее проведения обусловлена тем, что сотрудник должен на ряду с получением новых знаний и навыков успешно использовать их в своей ежедневной работе. Исходя из конкретных инструментов контроля оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают уровень успешности за истекший период времени, на что стоит обратить большее внимание при дальнейшем становлении карьеры. Обычно оценка проводится совместно непосредственным руководителем и отделом управления персоналом. Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы, какова должна быть коррекция плана. Более эффективным становится и формирование учебных программ. Основа их формирования – четкая формулировка цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения (главный критерий выбора - их соответствие поставленным ранее целям). Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит, последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности процесса карьерного роста сотрудника. 5.2 АДАПТАЦИЯ НА НОВОМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ После этапов собеседования, тестов, деловых игр соискатель на должность оказывается в штате организации. Наступает период адаптации в новом коллективе, который подтвердит или опровергнет правильность кадрового отбора. Поскольку фирма потратила средства и время на поиск работника и уже сделала выбор, она заинтересована в том, чтобы сотрудник не уволился в течение ближайших трех месяцев. Статистика свидетельствует, что наибольшее количество принятых на работу уходят именно в это время. Основные причины - несовпадение ожиданий и действительности и сложности адаптационного процесса. Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и прочее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с сотрудниками. Ожидания зависят от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации. Фирма ожидает от него квалифицированной работы, проявления личных и деловых качествв рамках целей организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Выделяют четыре вида адаптации: Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы. Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу. Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой. Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе. Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора и должен быть как можно быстрее исправлен. Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера. Различают четыре стороны процесса адаптации сотрудника: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную. Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков, уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы. На производственных предприятиях практикуется наставничество, когда опытный работник передает знания и навыки молодому в процессе делового общения на рабочем месте. Очень распространен инструктаж — наглядная демонстрация приемов и навыков работы. Часто помощники менеджера учатся у старшего товарища технике продаж, манере общения с клиентом; помощницы бухгалтера изучают механизмы финансовых операций, постоянно консультируясь с коллегой. Конечно, если новичок уже имеет опыт работы по данной специальности, то наставничество и инструктаж принимают форму обмена профессиональными знаниями с целью выработать навыки, наиболее приемлемые для достижения целей организации. В современных крупных корпорациях используют такую форму обучения на рабочем месте, как ротация. Она заключается в краткосрочной работе нового сотрудника на разных должностях в разных подразделениях. Это позволяет относительно быстро изучить работу коллектива в целом и приобрести многостороннюю квалификацию. Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха. Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами. Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп. Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы. Психологи отмечают, что адаптирующийся в новом коллективе человек сознательно и бессознательно использует некоторые приемы, с помощью которых он анализирует группу. Прием первый – оценка сотрудника по внешности, манере поведения, стилю одежды. Конечно, все вышеперечисленное несет информацию о человеке, но она не позволяет сделать вывод о личных и деловых качествах. Прием второй – социальная стратификация. С ее помощью коллектив распределяется на иерархические группы по уровню материального благосостояния, социальному статусу, определяются формальные и неформальные лидеры, изгои, общественники, шутники, первые красавицы, умники. Исходя из социальной стратификации, новый сотрудник выстраивает свое поведение по отношению к разным членам коллектива. Ошибки при стратификации приводят к конфликтам, неловким ситуациям и в конечном счете осложняют адаптацию в коллективе. Третий прием — групповая идентификация. Он заключается в отнесении себя самого к одной из групп. При этом человек воспринимает правила поведения, права и обязанности, статус группы. Работник ощущает общность и защищенность, что дает ему уверенность, избавляет от одинокого противостояния большинству. Четвертый прием тесно связан с третьим, он называется межгрупповой дискриминацией. Последняя предполагает возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому остро переживают критику начальства в адрес одного из сослуживцев. Регулярная критика, ущемление в правах, низкие заработки могут нанести серьезный урон самооценке группы, что отрицательно скажется на ее мотивации к труду. Однако межгрупповая дискриминация порождает стремление к первенству, создает конкуренцию и является стимулом к повышению производительности труда. Организационная адаптация предполагает ознакомление со структурой организации, определение в ней собственной роли. В последнее время стали говорить не только об адаптации работника, но и о приспособлении работы к человеку. Здесь можно упомянуть создание соответствующего рабочего места, коррекцию графика под индивидуальные особенности личности, индивидуализацию системы поощрений и наказаний. Так, все больше фирм практикуют штрафы за опоздания и курение, предоставляют сотрудникам гибкий график работы, премируют на основе рейтинговой системы. Особо следует сказать об адаптации новых руководителей. К ним можно отнести все вышесказанное, но специфика руководящих должностей налагает свои особенности. Если новый начальник значительно превосходит управляемых по уровню мышления, возникает проблема непонимания идей и планов нового руководителя. Если же он оказывается некомпетентным, коллектив начинает претендовать на часть властных полномочий. Осложняется адаптация, если его предшественник продолжает работу в той же фирме, тогда начинаются постоянные сравнения, формируется партия хранителей традиции. На многих предприятиях руководителей не приглашают со стороны, а назначают из числа своих сотрудников. Плюсы внутреннего рекрутирования кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать “революции”. Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности: приходится перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения. Дабы сгладить проблемы адаптации, современные компании разрабатывают и применяют методики, направленные на максимально быстрое и эффективное включение нового работника в деловую жизнь фирмы. Создаются структурные подразделения, отвечающие за процессы адаптации, обычно эту функцию выполняют подразделения по обучению персонала. Опытные работники получают доплату за помощь в приобщении новичков к секретам профессионального мастерства. Проходят семинары и тренинги, нацеленные на снятие психологических и организационных преград, мешающих полноценно участвовать в работе коллектива. Новички получают неформальные поручения, вовлекающие их в межличностный контакт. Кадровым службам дается задание выяснять и анализировать причины увольнений, ведь не исключено, что адаптация нового сотрудника будет затруднена какими-то реальными проблемами данного коллектива. Через систему оценки персонала кадровики контролируют ход адаптационных процессов. Повышенное внимание к адаптации персонала объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой. Пренебрежение адаптацией новых сотрудников автоматически приводит к текучке кадров и непроизводительному расходованию средств. Преодолев превратности судьбы на пути трудоустройства, молодой специалист получает статус сотрудника организации. Начинается новый период в жизни, который связан с определенными трудностями. Надо быть готовым к тому, что работодатель будет пристально наблюдать за новым сотрудником и оценивать правильность своего выбора. Для этого существует так называемый испытательный срок. Главная задача молодого специалиста на этот период произвести наилучшее впечатление на коллег и руководство, создать себе в их глазах достойную репутацию. Законодательно определен основной круг работников, которым испытательный срок при приеме на работу не устанавливается (Статья 70 Трудового кодекса). В частности это «лица, окончившие образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающие на работу по полученной специальности в течение одного года со дня окончания образовательного учреждения». Но это не повод расслабляться. Если у руководителя возникнут сомнения в компетентности и профессионализме нового сотрудника, то никакое отсутствие испытательного срока не поможет. Начало работы на новом месте знаменуется процессом адаптации. Это сложный психологический и физиологический процесс привыкания к новой обстановке, режиму дня и т. д. Адаптационный период на новом рабочем месте длится от нескольких месяцев до года. Заканчивается он тогда, когда новый сотрудник становится полноценным членом коллектива, занимает свою нишу в этой системе профессиональных и личных отношений. Существуют приемы и правила поведения, с помощью которых можно облегчить процесс адаптации на новом рабочем месте. Зарядитесь уверенностью в своих силах. Если работодатель принял Вас на работу значит он считает, что Вы способны ее выполнять. Помните, что внимания к вашей персоне и так будет предостаточно, поэтому старайтесь не привлекать его еще больше своими поступками, манерой одеваться и т.д. Не опаздывайте, не уходите раньше времени на обед, не смейтесь слишком громко… В связи с тем, что Вам будет необходимо быстро усвоить большой поток информации (имена – фамилии, телефоны, кабинеты, порядок действий, распорядок дня и т.д.) заведите блокнот, в котором будите фиксировать необходимые данные. Помните, что «по одежке встречают» и влиться в сложившийся до Вас коллектив будет значительно легче, если Вы и внешне будете походить на других сотрудников (по крайней мере первое время старайтесь соблюдать присущий им стиль в одежде). Установление хороших отношений в новом коллективе ничуть не менее важно, чем качество вашей работы. Поэтому уделяйте внимание не только поставленной перед Вами задаче, но и коллегам. Ведите себя корректно и вежливо по отношению к другим сотрудникам. Будьте в меру открыты, не впадайте в панибратство, но и не вызывайте массу домыслов из-за нехватки информации о Вас. Четко соблюдайте субординацию согласно своему месту в иерархической структуре организации. Изучите организационную структуру, познакомьтесь с основными подразделениями и главными людьми. Так же следует четко знать цели и задачи подразделения в котором Вы состоите. Старайтесь все, что Вы делаете, делать с учетом этих целей. Персонал на новом рабочем месте. Судьба любой организации зависит в первую очередь от персонала, работающего в ней, поэтому в организации важнейшим элементом является человек. Каждый работник, прежде всего, есть личность, а личность – это совокупность индивидуальных социальных и психологических качеств, характеризующих человека и позволяющих ему активно и сознательно действовать. Черты личности формируются под влиянием природных свойств: физиологического состояния организма, особенностей высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, восприятия, а также социальных факторов: статуса, роли, образования, опыта, привычек, круга общения и др. Хорошее знание и понимание руководителем этих моментов способствует успешному управлению подчиненными, предсказанию их поведения и целенаправленному воздействию на него, и наоборот, незнание и непонимание обычно заводят в тупик. От работников, их душевного и физического состояния зависит производительность труда. Следовательно, огромное значение приобретает профессионализм, квалификация, способность принимать самостоятельные решения, ответственность, коммуникабельность работников, а значит, все большее внимание необходимо уделять тем процессам в организации, которые влияют на качество труда персонала. Вследствие чего необходимо уделить огромное внимание набору и отбору персонала в организацию, как неотъемленной части, как начальным или отправным пунктом всего процесса управления персоналом. Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты – вот цель процесса набора и отбора персонала. К сожалению, у большинства организаций возникает ряд препятствий именно на этом начальном этапе. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих в области набора и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие: 1.отсутствуют разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы набора и отбора персонала; 2. не разработаны во многих организациях процедуры отбора новых работников; 3.не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области набора и отбора персонала; 4.недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором персонала; 5.персональные отделы во многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений организации в персонале; 6.не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области набора и отбора персонала; 7. не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места, при отборе новых работников. |