ТМ курсовая.docx 22. Курсовая по дисциплине Теория менеджмента
 Скачать 151.28 Kb.
|
|
1.3 Производительность труда Помимо характеристики численности, состава и структуры трудовых ресурсов для определения направления и эффективного использования трудовых ресурсов как таковых большое значение имеет производительность труда. Производительность труда— это категория, выражающая степень плодотворности целесообразной деятельности людей по производству материальных и духовных благ. Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы). Производительность труда (П) рассчитывается по формуле П = О / Ч , где О — объем работы в единицу времени; Ч — число работников. В учебной литературе применяются три метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостный, которые различаются единицами измерения объема работ9. 1.Натуральный метод. Производительность труда определяется делением выработанной продукции в натуральном выражении на количество работающих. В этом методе объем производства продукции выражается в физических единицах - штуках, килограммах, метрах и т.д. Например: предприятие нефтяной промышленности за год добыло 300 тыс. т нефти и 2500 тыс. куб. м. газа, электростанция выработала 20 млн. КВт-ч электроэнергии, Преимущество этого метода – его простота. Такой способ измерения объема выпускаемой продукции представляется наиболее точным, но он имеет весьма ограниченную сферу применения, так как редкое предприятие выпускает однородную продукцию. Шоколадные конфеты тоже могут быть разных сортов, а если кондитерская фабрика выпускает еще и карамель, и печенье, то такую продукцию суммировать в весе нельзя. Следовательно, натуральный измеритель объема продукции неприменим для большинства предприятий. В этом заключается его существенный недостаток. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный метод измерения объема производства продукции, основанный на приведении разных изделий к одному измерителю. Например, разные сорта мыла пересчитываются в единый сорт мыла с 40% содержанием жира. Область применения этого метода также ограничена лишь некоторыми отраслями народного хозяйства. 2 Трудовой метод. При этом методе затраты труда в человеко-часах (-днях) делят на количество продукции в натуральном выражении. Он пригоден для оценки уровня производительности труда на отдельных участках производства, в цехах, но требует строгой обоснованности используемых норм. При разнонапряженности норм такой метод дает существенные искажения, поэтому его применение не имеет широкого распространения. Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работ, которые имеются не всегда. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, для которых не применяются нормы времени. 3 Стоимостный метод. При этом методе уровень производительности труда определяется делением выпущенной продукции в стоимостном выражении на численность работающих. Стоимостный метод измерения позволяет сравнивать производительности труда работников разных профессий, квалификаций, например кондитера и булочника, токаря и водителя. Но недостатком этого метода является влияние ценового фактора — конъюнктуры рынка и инфляции. Известно, что производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость — делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Трудоемкость — это показатель, характеризующий затраты живого труда, выраженные в рабочем времени, на производство продукции (услуг). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость — затраты труда на единицу продукции (работы). Остановимся подробнее на показатели трудоёмкости. Применение показателя трудоемкости позволяет выполнять более точные и сопоставимые расчеты производительности труда. Между показателями производительности труда и трудоемкости существует обратная связь: чем ниже трудоемкость, тем выше производительность труда и соответственно больше объем произведенных работ. В любом готовом продукте (изделии, услуге) концентрируется живой и овеществленный труд10. Благодаря такому совокупному труду и создаются материальные ценности. Рассмотрим эти категории ниже. Живой труд — это энергозатраты человеческого организма; живой труд может быть физическим и умственным. При физическом труде затрачивается энергия мышц, которая измеряется в калориях; при умственном труде затрачивается энергия умственной деятельности. Понятно, что затраты живого труда имеют физиологические границы. Иное дело — овеществленный труд. Он характеризует воплощенный в предметах и средствах труда — в машинах, механизмах, оборудовании, автоматике — живой труд в прошлом, т. е. прошлый труд. По мере развития производительных сил общества живой труд охватывает все большую массу овеществленного труда. В результате в совокупном труде при увеличении доли овеществленного труда снижается доля живого труда. А это основной признак роста производительности труда. Совершенствование производства и научно-технический прогресс являются главными условиями роста производительности труда. Важнейшей характеристикой живого труда является его интенсивность. Интенсивность труда — это степень напряженности живого труда, определяемая затратами физической, умственной и нервной энергии в единицу времени. Научная организация труда предполагает использование нормальной интенсивности труда, при которой не происходят необратимые отрицательные изменения в жизнедеятельности работника. Считается, что средний уровень нормальной интенсивности труда равен затратам человека, идущего по ровной поверхности со скоростью 4,8 км в час. Повышение интенсивности конкретного труда относительно нормальной требует соответствующего учета в оплате труда. Ученые выяснили, что производительность труда изменяется под воздействием ряда факторов. Например, указанные факторы могут быть внешними по отношению к предприятию и внутренними11. К внешним факторам относятся: -природные — в сложных природных условиях (туман, жара, холод, влажность) производительность труда снижается; -политические — по воле государства происходит накопление капитала в руках немногих, что приводит к массовому охлаждению к труду; -общеэкономические — кредитная, налоговая политика, системы разрешений (лицензий) и квот, свобода предпринимательства и т. д. К внутренним факторам относятся: -изменение объёма и структуры производства; -применение достижений науки и техники в производстве; -совершенствование организации производства и управления на предприятии -совершенствование организации и стимулирования труда. На наш взгляд, в понятии "производительность труда", расчетах этого показателя и факторах, оказывающих на него влияние, имеется еще немало до конца не выясненных моментов. При огромном разнообразии видов трудовой деятельности не всегда возможно достоверное определение этого показателя. Так, если определять по изложенной выше методике производительность труда врача, принимающего десять пациентов в час, и другого врача, принимающего лишь двух пациентов за это же время, то можно сделать скоропалительный вывод о высокой результативности труда первого врача. Аналогичным образом можно подойти к вопросу о результативности труда парикмахера, швеи в ателье или художника. Но сравнивая производительность труда продавца ювелирных изделий и продавца овощей, трудно согласиться с тем, что у первого производительность труда в 10 раз выше, чем у второго, лишь на том основании, что в ювелирном магазине показатель выражается, например, суммой в 2 млн. руб., а в овощном — 200 тыс. руб. Понятно, что здесь необходимо учитывать особенности труда. А это предполагает более сложные подходы и к обоснованию показателя, и к его расчетам. Специалисты считают, что наиболее обоснованный подход к определению производительности труда достигается при соблюдении следующих требований: учёта всех затрат труда на данный вид работы; устранение искажений, связанных с различиями в трудоёмкости; исключение повторного счёта прошлого труда; возможности соизмерения темпов изменения производительности труда и средней заработной платы. Итак, мы рассмотрели понятие и основные характеристики трудовых ресурсов. В качестве заключения следует отметить, что трудовые ресурсы более сложны, чем другие производственные ресурсы. Это объясняется многими факторами: люди отличаются друг от друга физическими характеристиками, чертами характера, восприятием, уровнем образования и т.п.; трудовые ресурсы всегда нужны в определенном месте, однако их относительно тяжело перемещать, например, в сравнении с финансовыми ресурсами; когда имеется избыток трудовых ресурсов, они начинают подмывать прибыль; в отличие от иных видов ресурсов к трудовым ресурсам не применим обычный подход. Кроме того, трудовые ресурсы одновременно динамичны и непредсказуемы, так как имеют собственную волю и действуют по своему собственному разумению. 2.Основные стадии планирования трудовых ресурсов предприятия 2.1 Оценка имеющихся трудовых ресурсов Рассмотрев основные характеристики трудовых ресурсов, мы выяснили, что к трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для эффективной работы предприятия. Целями планирования трудовых ресурсов является решение таких важных задач как обеспечение высокой занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. Именно поэтому важно правильно осуществлять планирование. Планирование трудовых ресурсов в современных условиях основано на свободном выборе вида и места экономической деятельности работников, их перемещении по рабочим местам, предприятиям и территориям с учетом рыночных законов спроса и предложения. Это означает, что спрос на трудовые ресурсы в условиях рынка напрямую зависит от товаров и услуг, которые производятся с помощью данных человеческих ресурсов. Другими словами, в рыночных отношениях потребность персонала на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Таким образом, на предприятиях годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности всех категорий работников. Известнейший маркетолог О. Уолкер определяет планирование трудовых ресурсов как процесс, который: «направлен на поддержание и совершенствование способности организации по достижению корпоративных целей путем разработки стратегий, предусматривающих увеличение вклада трудовых ресурсов обозримом будущем»12. Другими словами необходимо ставить нужных людей в нужные места в нужное время в зависимости от целей компании. Планирование трудовых ресурсов решает ряд ключевых задач, не последними из которых являются: - привлекать и удерживать сотрудников с необходимыми качествами и в необходимом количестве; - расставлять кадры так, чтобы обеспечивалось их оптимальное использование; - обеспечение того, что организация способна справиться с потенциальными трудностями, возникающими от избытка или недостатка людских ресурсов. В научной литературе планирование трудовых ресурсов определяется как прогноз потребностей учреждения или предприятия в рабочей силе всех специальностей и всех уровней. Процесс планирования традиционно включает в себя три этапа: -оценку имеющихся трудовых ресурсов, -оценку будущих потребностей предприятия -разработку программы удовлетворения будущих потребностей13. В данном параграфе мы остановимся на рассмотрении первого этапа - оценки имеющихся ресурсов. Оценка персонала должна производиться постоянно, поскольку она необходима для постоянного контроля качества работы сотрудников, ведь в дальнейшем и подбор, и обучение, и развитие, и создание кадрового резерва строятся на основании компетенций, выявленных в процессе оценки. На практике это означает внутреннюю аттестацию сотрудников организации, в соответствии с которой работников можно разделить на пять групп: 1)работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Они как правило занимают руководящие посты. Бывают такие ситуации, когда руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, а отдел, подразделение сделали все возможное, то это означает только одно, а именно то, что этот руководитель не знает путей решения проблемы, он исчерпал себя, поэтому его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход. 2) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов, однако могут оказаться несостоятельными в сложной чрезвычайной ситуации, где от них потребуется принять решение не по шаблону или определенной модели, а решить проблему по-новому, подойти к ней с другой стороны, сымпровизировать на ходу. Таких работников можно назначать на должности заместителей руководителя или управляющих среднего звена. 3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут. Это хорошие исполнители, но поручать им руководство чем-либо не стоит. 4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих обязанностей, а выполняют лишь меньшую часть задач. Причин такой низкой производительности труда несколько. Возможно, они только еще учатся правильно работать, а возможно, потеряли интерес к работе (подыскивают другую работу). Важно разобраться в причинах такой низкой производительности труда. Если работник просто не желает здесь больше работать, то его лучше уволить, а если существуют другие причины, то его можно направить на обучение, в отпуск. 5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата их труда – прямой убыток фирме. От подобных сотрудников лучше отказаться. Существуют и другие методики оценки персонала. Например, классифицировать уровень работников (их оценки) по результатам, производительности их труда14. Уровень 3 «Мастерство». Сотрудник выявляет множественные, в том числе непростые, причинно-следственные взаимосвязи между явлениями, выделяет верные тенденции при отсутствии части необходимой информации, находит неочевидные решения сложных проблем, интегрирует в виде единой системы большие объемы информации. Уровень 2 «Опыт». Сотрудник выявляет взаимосвязи между разнородными явлениями, выделяет различные факторы и причины, лежащие в основе наблюдаемых закономерностей, систематизирует и структурирует разнородную информацию. Он последователен и логичен, отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость различных факторов и расставляет приоритеты на основе взвешенного анализа. Уровень 1 «Развитие». Сотрудник поверхностно анализирует информацию, выделяет очевидные взаимосвязи между однородными явлениями, видит отдельные причины наблюдаемых явлений, делает попытки систематизации информации, при этом значительную часть информации оставляет в неструктурированном виде, классифицирует информацию по простым категориям, расставляет приоритеты, однако может ошибаться в отделении главного от второстепенного. Уровень 0 «Некомпетентность». Сотрудник мыслит отдельными фактами, не видит очевидных взаимосвязей между явлениями, делает противоречивые выводы, мыслит хаотично, непоследовательно, неструктурированно. Согласно приведенной классификации работников первого и второго уровней необходимо оставлять далее для работы в организации. В отношении сотрудников, соответствующих уровню «Развитие», можно заметить, что если фирма в настоящий момент расширяется и осваивает новые рынки или увеличивает свое присутствие на уже освоенном, то таких работников следует оставить. Они нужны фирме тогда, когда ее руководство стремится решить все кадровые вопросы, которые неизбежно возникнут в будущем, не столько посредством привлечения новой рабочей силы, сколько с помощью своих собственных кадров (специалистов, чей уровень квалификации следует повысить). Если оценивать работу специалистов по предложенным пяти группам, то следует заметить, что от работников пятой группы следует избавляться всегда и как можно скорее, в отношении персонала четвертой и третьей групп можно сказать, что они входят в «группу риска», поскольку их могут уволить, если фирма приняла решение о сокращении штатной численности своего персонала. В остальном менеджер по управлению персоналом будет заниматься повышением уровня работоспособности таких сотрудников различными способами. В западной литературе встречаются иная методика анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия, которая называется "моделью гибкой фирмы". Предложенная Аткинсоном как модель схем будущей занятости, она включает разбиение существующих в организации иерархических структур таким образом, чтобы в различных группах служащих могла проводиться радикально отличная политика занятости. Основной причиной возникновения подобной модели согласно Аткинсона является то, что "фирмы оказались под давлением, подталкивающим их к поиску более гибких путей в кадровых вопросах»15.  Рис. 3Модель гибкой фирмы Данная модель предполагает, что новая структура включает разделение рабочей силы на основную и периферийные группы. Основная группа формирует ту часть рабочей силы, которая является стабильной и которая выполняет ключевые аспекты деятельности фирмы. Члены этой базовой группы функционально гибки или же имеют разнообразную подготовку и навыки. Остальная рабочая сила описывается как периферийная группа и является численно гибкой. Данная периферия расширяется и выступает в соглашениях в зависимости от рыночного спроса, конкурентного давления и превалирующих условий во внешних условиях организации. Обычно члены основной группы заняты полное время и постоянны. Данное условие постоянства достигается за счет разнообразия навыков и функциональной гибкости, которые выгодны по стоимости. Индивидуумами, включенными в данную категорию могут быть управляющие и инженеры-конструкторы. Первая периферийная группа служащих также может работать полный рабочий день, но их рабочие места не столь специализированы как у основной группы. К этой категории подходят конторские служащие. Эти профессии не являются специфическими для фирмы и организация может использовать для их заполнения внешний рынок. Рабочие во второй периферийной группе потенциально используют контракты с фиксированными сроками и имеют несколько более низкую гарантию занятости чем уже названные категории. В отношении специальностей, которые не являются специфическими для фирмы, возможен набор организациями "людей с улицы" за счет подряда или соглашения с лицами, занятыми своим делом и т.д. Это не только стимулирует сложную численную гибкость, но также поощряет функциональную гибкость, так как нанятые на этих условиях сотрудники, как правило, серьезно относятся к выполнению работы и могут быть специалистами в своем деле. Примером этого может быть контракт на уборку помещений. Следует отметить, что оценка работы персонала всегда зависит от производственных задач. Так, мы можем говорить о текущей оценке работы кадров, когда менеджер отслеживает производительность труда и проводит мероприятия по ее повышению. Цель проведения подобной оценки несколько отличается от целей проведения оценки в условиях сокращения штатной численности сотрудников или расширения объемов работы фирмы. В обоих случаях есть одна общая черта – это серьезные кадровые перестановки, которые ожидают фирму. В тех случаях, когда фирма переживает серьезные перемены, например, открывает ряд филиалов в других городах страны или изменяет политику управления и оставляет только самые ценные кадры (значительно сокращает штат), то оценка работы персонала проводится совсем по другим показателям качества работы сотрудников. Цели и задачи такой оценки будут несколько отличаться от тех, которые стоят перед менеджером по кадрам при нормальной работе его фирмы. Чтобы четко и грамотно провести кадровые перестановки, необходимо ясно представлять, какими профессиональными знаниями и навыками владеют сотрудники, какие психологические характеристики присущи отдельным работникам. Оценка сотрудников должна быть адекватной. Для этого оценочная технология должна быть построена так, чтобы персонал был оценен: объективно: вне зависимости от чьего-то частного мнения надёжно: относительно свободно от влияния ситуативных факторов(настроения, погоды, прошлых успехов или неудач) достоверно в отношении деятельности: оцениваться должен реальный уровень владения навыками с возможностью прогноза: каким видом деятельности человек способен заниматься потенциально комплексно: оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации В качестве критериев оценки персонала могут быть взяты: 1) Качество работы. 2) Объём работы. 3) Присутствие на работе (трудовая дисциплина). 4) Лояльность к организации. Оценка работы персонала может включать в себя: 1) наблюдение за сотрудником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте; 2) собеседование с работником на темы его работы (о чем он говорит свободно, а о чем ему говорить трудно); 3) заполнение сотрудником вопросника на тему его работы. Итак, оценка трудовых ресурсов происходит одновременно по количественным и качественным показателям. Позволяя судить о необходимых изменениях численности работников, она основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. Мы также выяснили, что в экономической науке и практике используется несколько методов анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия. Оценка трудовых ресурсов - это аудит рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных работников и их трудовых действий. 2.2Планирование кадровых потребностей предприятия Второй этап заключается в планировании кадровых потребностей предприятия. Этот этап включает оценку будущего количества и качества людских ресурсов, которые будут необходимы организации для того, чтобы выполнить ее корпоративные задачи. Планирование потребностей в персонале должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допустить переизбытка персонала, что ведет к излишним расходам. Организацией может использоваться несколько методов. Наиболее часто используемые включают управленческую оценку и анализ коэффициентов16. Управленческая оценка, как писал Армстронг, является наиболее часто используемым методом оценки потребностей маленьких организаций в трудовых ресурсах. Метод предполагает, что управляющие обладают суммой знаний, касающихся будущей направленности предприятия и требует от них анализировать направление ее развития и принимать решения по вопросу, какое количество работников в этом случае может потребоваться. Как отмечает Армстронг, координация может осуществляться снизу вверх или сверху вниз. В координации по принципу снизу вверх мастера/линейные управляющие первого уровня представляют оценки и предложения старшему руководству. В случае координации по принципу сверху вниз высшее руководство может подготовить руководство по планированию для отдельных подразделений, сосредоточивая внимание на будущей направленности. Анализ коэффициентов включает использование динамики коэффициентов для того, чтобы определить будущие потребности в трудовых ресурсах. Например, производственный отдел имеет 10 операторов и производит ежегодно 10000 приборов. В настоящее время он желает повысить объем выпуска до 20000 единиц в год. В организации также стоит составлять прогноз как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин, таких как уход на пенсию, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты, в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле: К (коэффициент) = У (количество увольнений в год) разделить на С (среднюю численность сотрудников, работающих в год). Ясно, что подобный метод полезен лишь в том случае, если информация, на основе которой рассчитывается коэффициент точна и своевременна. Обеспечение организации персоналом также можно представить в виде трех моделей в зависимости от потребностей фирмы17. Первая модель связана с нехваткой персонала, вторая – с перестановкой(переводом) персонала, третья – с избытком персонала. Первая ситуация исходит из факта нехватки персонала, необходимого для осуществления определённых краткосрочных или долгосрочных целей предприятия. Для разрешения данной ситуации менеджер по управлению кадрами должен обратиться к двум источникам возможного набора персонала :внутреннему и внешнему. Начнём с рассмотрения внутреннего источника. Соответственно, когда фирма ориентирована на «выращивание» своих квалифицированных кадров внутри фирмы, набор в основном будет производиться внутри организации. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою мышления. Однако сотрудника можно привлечь и со стороны . К средствам внешнего набора относятся публикации объявлений в газетах и отраслевых журналах, использование кадровых агентств, работа с выпускниками учебных заведений, с центрами обеспечения занятости, с профессиональными ассоциациями и объединениями и конечно же со свободным рынком труда. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявление на будущие вакансии. Далее менеджер по управлению персоналом создает резерв кадров, отбирает будущих кандидатов на данную должность. С помощью различных тестов, оценок необходимо отобрать будущего сотрудника. Выбирается человек, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы. Завершающей стадией отбора станет заключение с сотрудником трудового договора (договора о материальной ответственности), ознакомление его со всеми правилами внутреннего трудового распорядка, охраной и дисциплиной труда, должностными инструкциями. Вторая ситуация исходит из того, что предприятию необходима перестановка персонала. Это может происходить по причине структурных изменений в фирме (сокращаются некоторые отделы, появляются новые), либо будет необходим перевод сотрудников в новую для предприятия отрасль, которая сейчас стала активно развиваться. В любом случае, прежде чем проводить сами мероприятия по перестановке, необходимо изначально провести подробную оценку работы уже работающего персонала. Результатом такой оценки должно стать определение тех сотрудников, которых следует повысить или понизить по сравнению с ранее занимаемой должностью, будут сделаны выводы о том, каких сотрудников стоит перевести в только что открытые отделы или привлечь для работы в новом направлении, выбранном организацией. При этом в отделе кадров происходит оформление сотрудников по переводу на другую работу. При избытке персонала всегда проводят сокращение штатной численности. При этом, как и в предыдущем случае, сначала проводят оценку работы сотрудников, определяют тех, кто подлежит увольнению . Однако не всех их можно уволить. Трудовое законодательство содержит ряд запретов и ограничений по увольнению сотрудников, а потому увольнять лишь по одному качественному критерию показателей работы нельзя. Следует грамотно провести само увольнение. Конечно, абсолютно гладко со всеми сотрудниками оно не пройдет, но можно постараться провести беседу с каждым для убеждения в том, что сотруднику самому будет выгоднее найти себе другую подходящую работу (хотя на практике это удается редко). Как нам видится, на потребность в персонале влияет большое число факторов, вот некоторые из них: 1) задачи организации и программы ее функционирования; 2) количество продукции, произведенной в единицу времени; 3) масштабы технического обеспечения, возможность использовать вместо людей машины; 4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.; 5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних сотрудников на других, работающих более производительно Планирование как важнейшая функция управления персоналом на каждом предприятии включает определение количества и структуры работников, расчет текущей и дополнительной потребности персонала и т.д. При прогнозировании потребности персонала, как правило, используются прогрессивные трудовые нормативы, а также балансы рабочего времени и др. Например, численность отдельных категорий персонала можно рассчитать по нормам времени, обслуживания, управления, подчиненности и другим нормативным показателям, устанавливающим величину затрат труда на единицу выполняемой работы или услуги. Потребное количество рабочих — наладчиков оборудования рассчитывается на основе соотношения числа обслуживаемых станков к норме времени их обслуживания, число руководителей — по нормам управляемости или подчиненности. На одного менеджера низшего звена управления в зависимости от условий производства может приходиться от 25 до 50 подчиненных рабочих, на одного руководителя — 10 специалистов и т.д. Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность рабочих тех или иных профессий, например токарей, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы выполнения токарных работ к эффективному фонду времени одного рабочего18: Рр = Тг / фэ, где Рр — потребная численность рабочих, чел.; Тг — общая (годовая) трудоемкость работ, ч; фэ — годовой эффективный фонд рабочего времени, чел.-ч. При выявлении потребности персонала принято различать календарный, номинальный и эффективный фонд рабочего времени. Номинальный или расчетный годовой фонд определяется умножением установленного в планируемом году графиком работы предприятия количества рабочих дней на продолжительность ежедневной смены. В процессе планирования потребности производственных рабочих следует определить их явочный и списочный состав19. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Поэтому необходимо различать среднесписочное число рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность. Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225/250 = 0,9) следует, что списочное число рабочих больше явочного примерно на 10 %: Рсп = 1,1 * Ря В ходе планирования численности персонала важнейшее значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий. Она складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности: Рд = Рпл — Рф, где Рд — дополнительная потребность персонала; Рпл— плановая потребность персонала; Рф — фактическая численность персонала. Подводя итоги, отметим, что в рыночной экономике задача планирования перспективной потребности в персонале является наиболее сложной. Она исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Стратегия предприятия может быть связана с достижением как общих экономических целей, какими являются экономический рост, полная занятость, экономическая свобода, так и с решением специфических задач, например, таких, как освоение новой продукции, завоевание своей ниши на рынке и т.д. Во всех этих случаях необходимо также учитывать возможные изменения внешней и внутренней среды и их влияние на динамику объемов, производства и численности персонала. Следует обратить внимание на то, что перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия, и представляет трудную задачу не только с научной, но и с практической точки зрения. 2.3. Разработка мер по удовлетворению кадровых потребностей Определив кадровые потребности предприятия, необходимо разработать программу их удовлетворения. Эта программа должна включать мероприятия по найму, отбору и обучению людей, требующихся для реализации организационных целей. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Конечной целью набора и отбора является обеспечение организации сотрудниками в соответствии с разработанным планом. Тремя ключевыми стадиями этого процесса являются: стадия подготовки; стадия набора; стадия отбора. |