4356456варпвапа. адаптация персонала 201977. Курсовая работа по дисциплине Актуальные проблемы теории и практики современной психологии на тему Адаптация персонала в организациях разных типов
 Скачать 259.69 Kb.
|
 Рисунок 3 – Структура управления ООО «Караван» Организационная структура управления ООО «Караван» относится к линейно-функциональному типу. Эта структура обладает рядом достоинств и недостатков. К достоинствам следует отнести: освобождение линейных руководителей от решения вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. К недостаткам структуры относятся: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями фирмы; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный»). Типичная структура управления магазина ООО «Караван» представлена на рисунке 4.  Рисунок 4 – Организационная структура управления ООО «Караван» Для каждого сотрудника магазина разработана должностная инструкция, с которой его обязательно знакомят перед вступлением в должность. От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования машин и механизмов и как следствие – объем производства продукции, её себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Эффективное управление персоналом невозможно без адекватной информации о ней. Регулярно на предприятии собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала. Рассмотрим структуру кадров на предприятии в г. Пензе за три года в таблице 4. Таблица 4 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» за 2013 – 2015 гг.
Численность персонала сокращается: в 2014 году численность сократилась на 14 человек по сравнению с 2013 г. или на 3,36%; в 2015 году численность уменьшилась на 21 человек или на 5,21%. Причинами увольнений, которые указывают сотрудники, являются низкая заработная плата, тяжелые условия труда. Рассмотрим динамику персонала по категориям в 2013 – 2015 гг. на рисунке 5.  Рисунок 5 – Динамика численности персонала ООО «Караван» по категориям за 2013 – 2015 гг. Согласно полученным данным, численность персонала в 2015 году уменьшилась по сравнению с 2014 годом на 21 человек, что составляет 5,5% от всего коллектива. Основная текучесть кадров приходится на основной персонал – рабочих. В таблице 5 проведем анализ структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку в динамике за 2013 – 2015 гг. Таблица 5 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» по возрастному признаку за 2013 - 2015 гг.
Согласно полученным данным, наиболее значительные изменения в структуре персонала по возрасту в категории от 31 до 40 лет, именно в этой группе прослеживается наибольшая текучесть кадров. Динамику структуры персонала ООО «Караван» по уровню образования за 2013 – 2015 гг. представим на рисунке 6.  Рисунок 6 – Динамика структуры персонала ООО «Караван» по образовательному уровню за 2013 - 2015 гг. Можно сделать вывод, что происходят негативные изменения в образовательном уровне персонала. Значительно снизился состав работников с высшим образованием. Если в 2013 году они составляли 14,39% от всего персонала, то к 2015 году стали составлять 7,59 % (то есть сокращение более чем в два раза). То же самое можно сказать и про снижение численности персонала со начальным профессиональным образованием (их численность сократилась со 129 человек в 2013 году, до 107 человек в 2015 году). Численность персонала со средним образованием впредь выросла. В целом можно сказать, что общий уровень образованности работников предприятия по сравнению с 2014 и 2013 годами снизился. Это связано с тем, что, получив высшее образование, большинство сотрудников уходят на новую, более оплачиваемую работу. 2.2 Анализ и совершенствование процесса адаптации персонала ООО «Караван» Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в её распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках. Управление по работе с персоналом в ООО «Караван» представлено на рисунке 7.  Рисунок 7 – Управление по работе с персоналом Система управления персоналом ООО «Караван» включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также подсистему, специализирующуюся на выполнении функций по управлению персоналом. Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в ООО «Караван». Процесс набора персонала происходит следующим образом: сотрудники отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности; отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов; далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ООО «Караван», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики. После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в ООО «Караван» не существует никакой программы адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу адаптации новых сотрудников. Основные работники отделения – это сотрудники в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс адаптации у них проходит дольше. Для анализа процесса адаптации в ООО «Караван» был проведен анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации ООО «Караван». В результате анализа нормативных документов выявилось следующее: В ООО «Караван» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс адаптации не регламентируется на нормативном уровне. Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, товароведами и продавцами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (приложение Ж). Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое – в течение 3-х недель, четверо – в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев. По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы: Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение одной и трех недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение двух и трех месяцев). Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников. Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом. Результаты исследования показывают, что процесс адаптации в ООО «Караван» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения. Для устранения выявленных недостатков системы адаптации целесообразно предложить следующие рекомендации (таблица 6)19. Таблица 6 – Проект совершенствования процесса адаптации работников в ООО «Караван»
Основными задачами при разработке проекта являются: разработка Положения об адаптации персонала в ООО «Караван» с применением системы наставничества; разработка программы по адаптации работников ООО «Караван». Процесс адаптации компании необходимо четко спланировать как по времени, так и по содержанию. За каждый этап должны быть определены ответственные. Достижению перечисленных задач служит Положение об адаптации и Программа по адаптации работников ООО «Караван», которые разрабатываются для регламентации необходимых мероприятий и процедур. Внедрение системы адаптации может встретить противодействие со стороны линейных руководителей, которые зачастую не понимают целей, задач и значения этой системы, её влияния на формирование кадрового состава, имидж компании на рынке труда и эффективность работы предприятия в целом. Другая возможная причина сопротивления руководства заключается в том, что участие в процессе адаптации накладывает на каждого руководителя дополнительные обязательства (ознакомление новичка с подразделением, введение в должность и т. д.) и ответственность за успешность мероприятий, участие в которых требует также и временных затрат. Поэтому представляется важным разработать нормативно-правовой документ, который регламентирует деятельность непосредственных руководителей при осуществлении мер улучшения адаптации работника ООО «Караван». Представим Программу адаптации персонала в ООО «Караван» в приложении И. Далее представим проект Положения об адаптации персонала в ООО «Караван» в Приложении К. Грамотно выстроенная система адаптации персонала позволяет добиться того, чтобы и новые сотрудники, и компания оставались в выигрыше. В Положении об адаптации персонала содержатся критерии оценки работников по итогам испытательного срока. Критерии оценки персонала необходимы, чтобы объективно определить соответствие вновь принятого работника общим требованиям: соответствие должности; соответствие непосредственно требованиям компании. Критерии оценки персонала также направлены на выявление потенциала работника. Представим критерии оценки работников по итогам испытательного срока: обучаемость (способность усвоить и применить на практике максимум знаний в минимальные сроки); планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документах, внимание к деталям); объем работы (количество завершенной и текущей работы независимо от качества); качество (тщательность и аккуратность в выполнении работы, независимо от количества); ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумом контроля); инициативность (говоря о проблемах, предлагает варианты решения); самостоятельность (не нуждается в жестком контроле руководителя); конфликтность (конструктивное восприятие критики, способность тактично обсудить неприятный вопрос); дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, соблюдение сроков выполнения работ); взаимоотношения с окружающими (легко идет на контакт, умеет наладить горизонтальные и вертикальные связи); интерес к работе (видит перспективы, возможности реализации, ему нравится содержание работы). После того, как проект внедрен, Программа и Положение утверждены, необходимо проконтролировать функционирование проекта в ООО «Караван», чтобы он работал. Для этого разработаем систему следующих мер в таблице 7. Таблица 7 – Система мер по реализации проекта
Мероприятия по утверждению наставничества и адаптации на предприятии прошли успешно, а для того, чтобы комплекс мероприятий по введению каждого нового сотрудника в должность проходил успешно, необходимо назначить конкретного человека контролировать процесс выполнения. Этим человеком может стать любой сотрудник отдела управления персоналом. Социальная эффективность проекта достигается в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Проектные мероприятия обеспечивают организации достижение социальных результатов, которые, в свою очередь, выражаются через конкретные показатели. В таблице 8 рассмотрим социальные результаты проекта по совершенствованию процесса адаптации ООО «Караван». Таблица 8 – Социальные результаты адаптации персонала ООО «Караван»
Таким образом, реализация предложенных мероприятий по адаптации персонала ООО «Караван» повлечет за собой благоприятные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д. Изучив опыт адаптации персонала российских и зарубежных предприятий, можно сделать вывод, что опыт адаптации зарубежных моделей управления в условиях функционирования национального бизнеса существует у большинства стран. Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления достаточно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же, сейчас управленческое звено всех уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий. Анализ адаптации сотрудников ООО «Караван» позволил выявить ряд проблем: отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников; отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации; отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока. Процесс адаптации в ООО «Караван» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения. Для устранения выявленных недостатков системы адаптации предложен проект совершенствования программы адаптации сотрудников ООО «Караван», включающий разработку Положения по адаптации сотрудников и программы адаптации сотрудников ООО «Караван». Заключение В системе управления персоналом важную роль играет налаживание системы адаптации вновь принятых сотрудников. Управление адаптацией персонала требует тщательного планирования. Выбор конкретных мероприятий, сроков и участников процесса адаптации может быть разнообразным и, как правило, связан с особенностями организации и новых сотрудников. Рассмотрев теоретические аспекты адаптации персонала, можно делать следующие выводы. Адаптация – это процесс активно приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, включение в коммуникативные сети, знакомство с корпоративной культурой и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды. Целью управления процессом адаптации является обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия. Процесс адаптации сотрудника приводит к снижению издержек организации за счет следующих факторов: ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: сокращения уровня текучести кадров: экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Большинство авторов выделяют общий и специализированный этапы адаптации персонала. Во многих российских компаниях практикуются системы адаптационных программ. Это ряд мероприятий, позволяющих новичкам быстрее влиться в коллектив, овладеть нужной информацией, чувствовать себя в компании комфортно с первого рабочего дня. Но такие системы адаптации персонала присущи в основном крупным компаниям, а вот в небольших организациях, которых немало в России, система адаптации персонала чаще всего «недоразвита» или отсутствует. В результате анализа процесса адаптации сотрудников на предприятии выявлены основные проблемы: отсутствие координации действий и ответственных исполнителей при проведении адаптации сотрудников отсутствие четкого механизма по подготовке работников к трудовой деятельности в организации; высокая сложность профессиональной адаптации, отсутствие обучения на рабочем месте и ответственных лиц за это обучение; отсутствие четких критериев оценки нового сотрудника по окончанию испытательного срока Процесс адаптации в ООО «Караван» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения. Для устранения выявленных недостатков системы адаптации предложен проект совершенствования программы адаптации сотрудников ООО «Караван». Социально-экономическая эффективность проекта заключается в том, что при совершенствовании адаптации персонала ООО «Караван» снизится текучесть кадров, в результате высвободится время у отдела управления персоналом на более полезную деятельность (составление программ мотивации, корпоративных праздников и др.), чем ведение приема-увольнения работников, а также подбора и отбора персонала; снизятся затраты на обучение и привлечение персонала. Таким образом, можно считать, что цель дипломной работы достигнута, и задачи, поставленные в начале работы, выполнены. Список использованных источников 1. Андреева, А. Ю. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала / А. Ю. Андреева, Е. Ю. Горобец, С. А. Кузнецов // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2013. – № 2. – С. 203–206. 2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. 3. Березина, Е.А. Оценка качества управления персоналом // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы VI международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В.. Прага, Чешская республика, 2014. С. 14-17. 4. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. 5. Быкова, Л. М. Модель адаптации / Л. Быкова // Справочник по управлению персоналом – 2008. – No4. – С. 32-36. 6. Васильева, О. В. От учета кадров к управлению персоналом / О. В. Васильева // Управление персоналом. – 2012. – No8 (162). – С. 147. 7. Волина, В.А. Методы адаптации персонала. / В.А. Волина // Управление персоналом. -2012 - №13 - стр. 46 8. Володина, Н. А. Особенности адаптации разных категорий сотрудников / Н. А. Володина // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – No3. – С. 52-57. 9. Володина, Н. А. Участники адаптационного процесса: их роли и задачи / Н. А. Володина // Справочник кадровика. – 2011. – No8. – С. 115-117. 10. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 11. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / А. П. Егоршин . – 7-е изд., доп. и перераб . – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 1100 с. 12. Железнов, 3. А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. – 2010. – №2. – С.15–21 13. Зайцева, Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. /Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»: Инфра – М, 2013. – 224 с. 14. Захарова, З. Адаптация: строим вместе / З. Захарова // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – No8. – С. 35-40. 15. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c. 16. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c. 17. Кобцева, Е.Н Адаптация персонала: классификация видов и показатели / Е.Н. Кобцева // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Экономика и управление. – 2012. – № 1. – С. 100-104. 18. Котова Т., Адаптация топ-менеджмента как адаптации рядового персонала. / Т.А. Котова // Управление персоналом – 2011 - №14, С.53-36 19. Красова, Е. Успешная адаптация: свой среди своих / Е. Красова // Спра- вочник по управлению персоналом. – 2008. – No2. – С. 36-44. 20. Краснова Н. В. Развитие персонала компании./Н.В. Краснова. – Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. - 118 c. 21. Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с. 22. Лузаков, А. А. Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А. А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Лузаков. – Краснодар: Кубанский гос. ун-т, - 2010. – 212 с. 23. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c. 24. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c. 25. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения, дополнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c. 26. Петрова Н.И. Система мотиваций: Сущность, виды, методы: учебно-методическое пособие / Н.И.Петрова - Нижний Новгород . – 2011. -16 с. 27. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Караван» / утв. Приказом директора ООО «Караван» 13.02.2004 28. Тихоненко, Е. Адаптация торгового персонала / Е. Тихоненко // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – No11. – С. 52-57. 29. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 31.12.2014) // РГ. – 2015. – 12 января (Федеральный выпуск № 6572) 30. Шамаева, Н. Н. Оценка и обучение персонала как основа профессионального развития в современной организации / Н. Н. Шамаева // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2010. – № 11. – с. 7-27. 31. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно–практическое пособие. Издание 4–е, переработанное и дополненное. – М.: ООО Бизнес–школа « Интел–Синтез», 2009. – 368с. 32. https://www.hr-director.ru/article/63025-vidy-adaptatsii-personal-19-m2 Приложение А Таблица – Определения адаптации персонала
Источник: составлено автором на основе [4; 6; 11; 15; 16; 21] Приложение Б Таблица – Сравнение понятий адаптация и испытательный срок
Источник: Крутцова, М. Управление адаптацией учебное пособие М. Н. – Вологда Легия, 2010. c. Приложение В | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||