Курсовая по бюджетированию. Бюджетирование курсовая. Курсовая работа по дисциплине Бюджетирование деятельности предприятий вариант 12 формирование ценовой политики предприятия как основа для составления операционных бюджетов
 Скачать 64.68 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ЛУГАНСКОЙ НАРОДНОЙ РЕСПУБЛИКИ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛНР «ЛУГАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ ВЛАДИМИРА ДАЛЯ» (ГОУ ВО ЛНР «ЛГУ им. В.Даля») Факультет экономики и бизнеса Кафедра финансов КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Бюджетирование деятельности предприятий» вариант 12 «ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ БЮДЖЕТОВ» Студент гр. Фн-18з. Игрушина Я.В. Руководитель Доцент, кандидат экономических наук Акмаева Н.В. Алчевск 202_ г. СОДЕРЖАНИЕ Введение……………………………………………………………………3 1. Формирование ценовой политики предприятия как основа для составления операционных бюджетов…………………………………………………4 2. Аналитическая часть…………………………………………………...11 Выводы……………………………………………………………………28 Литература………………………………………………………………...30 ВВЕДЕНИЕ Новым видом финансового планирования на предприятиях стало в настоящее время бюджетирование. В общем виде бюджет представляет собой смету доходов и расходов всех хозяйственных подразделений и функциональных служб предприятий и организаций. Составление финансовых бюджетов предприятия или фирмы служит основой внутрихозяйственного оперативного планирования, соизмерения затрат и результатов. Бюджетирование - это непрерывная процедура составления, принятия бюджетов, то есть финансовых планов, в которых оцениваются доходы и расходы и предусматриваются источники их финансирования, а также контроль за их последующим исполнением в соответствии с целями оперативного планирования. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, рациональным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля. Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения. Контроль - это действие, которое помогает выполнению запланированных решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь. В теоретической части мы рассмотрим вопрос формирование ценовой политики предприятия как основа для составления операционных бюджетов. Аналитическая часть заключается в решении практических задач. Проводятся расчеты по бюджетированию, такие как учет и контроль доходов и расходов предприятия, которые позволяют анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели, а также сделать выводы и предложения по повышению эффективности работы предприятия. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ОСНОВА ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ БЮДЖЕТОВ Формирование ценовой политики предприятия в условиях рыночной экономики является одним из важнейших элементов механизма конкурентоспособности. В связи с этим руководители предприятий стараются больше уделять внимания процессу разработки и применения ценовой политики. В противном случае жесткая конкуренция между производителями на рынке может привести к снижению объема продаж, уменьшению уровня прибыли, рентабельности и в итоге к падению конкурентоспособности товара и предприятия в целом. Ценовая политика предприятия - понятие многоплановое. Предприятие не просто устанавливает ту или иную цену, оно создает свою систему ценообразования, охватывающую весь ассортимент выпускаемой продукции, в которой учитывает различия в издержках производства и сбыта для отдельных категорий потребителей и для разных географических регионов, специфику в уровнях спроса; сезонность потребления товара и многие другие факторы. Кроме того, деятельность предприятия осуществляется в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения. Ценовая политика предприятия (организации) - это деятельность ее руководства по установлению, поддержанию и изменению цен на производимые товары, направленная на достижение целей и задач фирмы. Операционный бюджет содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. Оперативный бюджет - это составная часть генерального бюджета. Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов. Рассмотрим состав операционного бюджета его формирование: - бюджет продаж; - бюджет коммерческих расходов; - производственный бюджет; - бюджет закупки/использования материалов; - бюджет трудовых затрат; - бюджет общепроизводственных расходов; - бюджет общих и административных расходов; - прогнозный отчет о прибылях и убытках. Теперь раскроем каждую составляющую операционного бюджета его этапы. Этап 1. Отправной точкой при составлении операционного бюджета является формирование бюджета продаж, который определяется не столько производственными возможностями организации, сколько возможностями сбыта на рынке. Цель данного бюджета – рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности организации и рыночной ситуации (действия конкурентов, эластичность цен на продукцию), а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действия которых относится к планируемому периоду (темп инфляции, изменение налоговой политики). Разработчики бюджета должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние изменений ассортимента выпускаемой продукции. Только после тщательной проверки и оценки всех влияющих на объем продаж факторов, можно приступать к составлению бюджета. Бюджет продаж рассчитывается в соответствии с маркетинговой стратегией компании. В случае ошибок в прогнозах предприятие может понести значительные убытки. Например, если прогнозные значения объема продаж превышают фактические продажи, убытки возникают за счет затоваривания продукции на складах и, следовательно, отвлечения средств из оборота. В случае ошибок в определении географии рынков сбыта убытки складываются за счет дополнительных транспортных и погрузочно-разгрузочных расходов из-за переадресовки грузов. В случае занижения прогноза продаж, упущенная выгода формируется за счет «авральной» закупки товаров по повышенным ценам, нерациональных перевозок, оплаты сверхурочных работ и т. д. Этап 2. После того как руководству организации становится ясен возможный объем реализации товара, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. 1. Из бухгалтерской отчетности берутся данные на начало и конец периода по остаткам товаров. 2. Данные по плану реализации товаров путем сложения объединяются с остатками товаров на конец периода и затем вычитаются запасы товаров на начало периода. 3. Итоговое значение количества необходимых товаров для выполнения плана реализации составляет бюджет закупок. Развивая свой торговый бизнес, компания должна рассчитывать показатель чистых товарных запасов, который равен общему объему закупок за минусом возврата, уценок и прибавлением транспортных расходов. Если же по каким-либо причинам произошел возврат товаров, или же из-за больших транспортных расходов компании дешевле произвести уценку товаров, то в этом случае величина возврата или уценки товаров будет отражаться на соответствующих счетах баланса. Этап 3. Составление бюджета себестоимости проданных товаров на основе вспомогательных бюджетов. Себестоимость проданных товаров определяется как сумма запасов товаров на начало периода и себестоимости товаров, закупленных за период, уменьшенная на стоимость товарного запаса на конец периода. В свою очередь себестоимость товаров, закупленных за период вычисляется следующим образом: Себестоимость товаров, закупленных= прямые затраты на приобретение+ административные, коммерческие, маркетинговые расходы (заработная плата, командировки, налоги, аренда, транспортные расходы, реклама). Этап 4. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других расходов. Бюджеты накладных расходов на реализацию (коммерческих) и административных (управленческих) накладных расходов подготавливаются в разрезе отдельных статей этих затрат по центрам ответственности. При разработке бюджета коммерческих расходов следует исходить как из предполагаемых в течение бюджетного периода объемов продаж, так и представлений руководства о необходимости и интенсивности усилий по продвижению продукции до покупателя. Такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации. Поэтому затраты подобного типа в рамках операционных и тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. Бюджет накладных управленческих затрат определяется в первую очередь оценкой расходов, которые следует понести для поддержания всех видов деятельности организации, также для поддержания организации как бизнес-единицы. Необходимо обратить внимание, что среди коммерческих расходов есть статья, являющаяся переменными расходами, – это комиссионное вознаграждение сотрудникам коммерческой службы, прямо зависящее от объема реализации. В бюджете административных расходов статей, пропорциональных объемам реализации, нет. Это отражает природу данного вида затрат, – они способствуют поддержанию бизнеса как целого, независимого от результатов текущей деятельности. Этап 5. Расчет результата от реализации. Формирование отчета о прибылях и убытках. Следующий этап в разработке операционного бюджета– калькуляция себестоимости реализации и определение рентабельности и маржинального дохода по видам продукции. Имея все исходные данные для расчета плановой себестоимости реализации по видам продукции, можно сделать прогноз того дохода, который будет получен от продажи того или иного вида товара. Для получения результата себестоимости реализации по видам продукции необходимо произвести распределение плановой величины общих расходов по отдельным видам товара. Тем самым рассчитываются полные удельные затраты на единицу товара по видам продукции, планируемой к продаже в бюджетном периоде. При этом необходимо заметить, что если коммерческие расходы были отнесены к постоянным, то они не включаются в состав данного бюджета. Величину налоговых и некоторых других платежей можно рассчитать пропорционально другим показателям деятельности или исходя из планируемых мероприятии и опыта прошлых периодов (например, суммы налоговых платежей можно оценить, зная ставки различных налогов и налоговые базы). Затем необходимо составить первичный проект отчета о прибылях и убытках. Он является «выходной» формой операционного бюджета. Однако необходимо помнить, что отчет может еще корректироваться, в частности при решении вопроса о наличии или недостаче денежных средств компании. Как и баланс, отчет состоит из двух частей: расходной и доходной. В расходную часть включаются стоимость закупленных товаров у товаропроизводителя, а также операционные и административно – управленческие расходы. Доходная часть бюджета должна планироваться с учетом плана продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников. Кроме того, необходимо учесть остатки средств на балансовых счетах торговой компании. Доход может увеличиваться за счет поступления денежной наличности, а также за счет увеличения дебиторской задолженности, например, за счет продажи товаров в кредит. Но при этом увеличение денежных средств компании на расчетном счете в банке не всегда означает увеличение дохода компании. Например, получение кредита от банка означает увеличение денежной наличности на счете компании, но не увеличение его дохода, а увеличение кредиторской задолженности перед банком. Продажи товаров в кредит уменьшают время их нахождения на складах, размеры складских помещений, расходы на их содержание, увеличивают коэффициент оборачиваемости оборотных фондов. Поэтому компании стремятся не только к продаже товаров в кредит, но и устанавливают различные скидки, которые ускоряют оборот денежной наличности. Также важно заметить, что при продаже товаров в кредит сумма полученного дохода может не совпадать с суммой денежной наличности. Операционные бюджеты разрабатываются для различных центров ответственности, а ответственность за выполнение каждого из функциональных бюджетов ложится на линейных руководителей. Под центром ответственности понимают организационную единицу, которую возглавляет руководитель, ответственный за его деятельность. Традиционно оценка деятельности центра становится основой оценки эффективности деятельности его руководителя. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькулирования затрат, контроля деятельности менеджеров и самих подразделений. Но сам контроль за деятельностью организации в целом требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по отдельным сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Технология формирования операционного бюджета является важным условием для принятия управленческий решений. Ведь он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Что позволяет улучшить ситуацию предприятия на рынке. 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 2.1Система управления предприятием на принципах бюджетирования Бюджетирование - технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов предприятия на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели. Бюджет - финансовый план, охватывающий все стороны деятельности предприятия позволяет сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период. Сводный бюджет - совокупность взаимосвязанных трех основных бюджетов предприятия, а также набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их сборки. Составляющие элементы сводного бюджета: 1. Основные бюджеты 1.1. Бюджет доходов и расходов 1.2. Бюджет движения денежных средств 1.3. Расчетный баланс 2. Операционные бюджеты 2.1. Бюджет продаж 2.2. Бюджет запасов готовой продукции или товаров 2.3. Производственный бюджет 2.3.1. Бюджет производства 2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат 2.3.3. Бюджет прямых затрат труда 2.3.4. Бюджет прямых операционных или производственных затрат 2.3.5. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов 2.4. Бюджет коммерческих расходов 2.5. Бюджет управленческих расходов 3. Вспомогательные бюджеты 3.1. Инвестиционный бюджет 3.2. Кредитный план 3.3. Бюджет движения дебиторской и кредиторской задолженностей С целью обеспечения своевременности составления основного бюджета на предприятии необходимо составлять документ-регламент «Порядок формирования основного бюджета», включающий такие последовательные этапы: бюджет доходов; бюджет продаж; бюджет коммерческих расходов; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет других прямых расходов; бюджет общепроизводственных накладных расходов; календарный план поступления денежных средств; календарный план закупок; бюджет управленческих расходов; производственная себестоимость реализованной продукции; план изменения дебиторской и кредиторской задолженностей; налоговый бюджет; бюджет капитальных вложений; календарный план капитальных вложений; прогноз отчета о движении денежных средств; прогноз отчета о прибылях и убытках; прогноз баланса. 2.2 Бюджет доходов. Прогнозирование продаж Бюджет доходов - консолидированный бюджет, позволяет сгруппировать информацию о доходах предприятия от всех видов деятельности: операционной, инвестиционной, финансовой. Бюджетирования доходов начинается с составления бюджета продаж, который основывается на прогнозах сбыта. Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цену и ожидаемый доход от реализации каждого вида продукции. Рекомендуемая последовательность составления бюджета продаж: Определить объем продаж по каждому продукту, товаром, услугой в натуральных единицах измерения. Установить возможную динамику сбыта и динамику цен до конца бюджетного периода по каждому продукту, товаром. Определить цену продажи для каждого продукта. Умножив объем на цену, получить объем продаж каждого продукта. Рассчитать динамику объемов продаж на весь бюджетный период по всем видам продукции. Составить график поступлений денежных средств. Необходимо составить бюджет продаж и бюджет доходов. Предприятие производит 2 вида продукции: изделия А и Б. Основные покупатели продукции, среднегодовые прогнозные объемы продаж и график продаж приведены в таблице 2.1. Таблица 2.1 - Среднегодовые прогнозные объемы продаж готовой продукции и график продаже
В отчетном году цены реализации продукции составляли: цена изделия А: 4600 руб. (С НДС); цена изделия Б: 2700 руб. (С НДС). В следующем году прогнозируется инфляция на уровне 18% годовых. Кроме того, в I квартале в связи с сезонными колебаниями планируется рост цены на 10%, а в третьем квартале снижение цены на 5% от среднегодового уровня. Расчет плановых цен на продукцию с учетом индекса инфляции и сезонных колебаний рассчитаны в таблице 2.2 Среднегодовой индекс инфляции (Iгод) рассчитывается по формуле: Iгод=I1мес.*I2мес.*I3мес.*…*I12мес.=Iмес.12, Где Iгод – среднемесячный индекс потребительских цен, в долях единицы; 12 - количество месяцев в году (периоде исследования). Iмес.= | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||