япония финал 2. Курсовая работа по дисциплине Менеджмент (по отраслям)
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Таким образом, рассмотрев особенности и исторические традиции страны, становится совершенно ясно, что психолого-социальные аспекты традиционного мироощущения японцев совершенно иные, чем у людей ―западного‖ мышления. Мотивация, цели, стремления – отличаются от стандартов европейского или американского стиля управления, и потому требуют иного руководства, созданного и приближенного под национальные традиции лидерства и иерархичности власти. 17 Японская модель менеджмента История ее развития и главные факторы эффективности Японская модель менеджмента начала свое развитие частично под воздействием местных традиций, частично по причине американской оккупации после второй мировой войны. Также появление японской модели менеджмента обусловлено реакцией на необходимость борьбы с бедностью и разрухой, которые наступили после войны. На процесс формирования японской модели менеджмента повлияли американские идеи в области управления. Например, важнейшей идеей японского менеджмента является положение о том, что наемный работник должен всю свою жизнь трудиться на одном предприятии. Эта идея пришла из Америки и дала в Японии огромный эффект. Японская модель менеджмента признается в качестве самой эффективной мировой модели в настоящее время, причем главной причиной успеха мировые эксперты определяют именно ее способность работать с людьми. На сегодняшний день Япония – крупнейший мировой производитель легковых автомобилей, лидер по производству почти всех видов массовых полупроводниковых микросхем. Япония признается самым конкурентоспособным государством мира, занимая лидирующее положение в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Высокий уровней менеджмента, был основан с помощью таких ученые и исследователей, как Хонда, Мацусита, Курата, Исизака, Морита, Ибука и др. Японская модель менеджмента постоянно применяет самые полезные концепции управления западных государств, включая их методы и технику. Полученные техники Япония приспосабливает к собственным национальным 18 особенностям и сохраняет свои ценности, что способствует установке особенного стиля мышления и методов, которые характерны только для японских менеджеров. Японская модель менеджмента основана на концепции «мы все — одна семья». По этой причине самой важной задачей японских менеджеров является установление нормальных отношений с сотрудниками, формирование понимания того, что работники и руководители одна семья. Предприятия, которым удалось это осуществить, достигают максимального успеха. Практика показала, что сотрудники, которые долгое время трудятся вместе, начинают создавать атмосферу само мотивации и стимулирования. Менеджмент в этом случае носит, главным образом, рекомендательный характер, поскольку при таких условиях не нужно слишком четкое определение круга обязанностей каждого. Ведь каждый сотрудник и так готов делать то, что необходимо. В современном мире все больше стран обращаются к японскому опыту управления, его формам и методам управления. Японская модель менеджмента спровоцировала быстрое успешное развитие хозяйства этого государства, что дало ему возможность занять лидирующее мировое положение. Именно Япония впервые в мире развивает современный менеджмент с привлечением всех сотрудников к деятельности предприятия, к выпуску качественного товара (услуги) с минимальными издержками. Япония является страной с бедными естественными ресурсами, поэтому там традиционно культивируется принцип: «богатство в человеческих ресурсах». В соответствии с данным принципом в стране созданы условия самого эффективного использования всех ресурсов. 19 Рис.1 Главные факторы эффективности японской модели менеджмента В дальнейшем тексте мы рассмотрим все указанные на рисунке 1 ключевые факторы эффективности японского менеджмента подробнее. Национальные особенности управления человеческими ресурсами Основным богатством страны японцы недаром считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой. Как известно, поведение человека определяется его потребностями. Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение 20 окружающих), поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей. Японцы преклоняются перед трудом, их часто называют трудоголиками. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы, поэтому они согласны терпеть ради этой цели - жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга. Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека». До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало создания системы мотивации труда с учетом сложившихся традиций. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии на работу работникам устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Каждая японская фирма состоит из множества групп, в каждой из которых есть старшие и младшие, различающиеся по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения, подчиняются старшим. 21 Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Японцы, высоко ценящие групповые отношения, особенно внимательно отслеживают свое положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого человека в группе и стараются не переступить очерченные для каждого из них границы. В Японии существует система группового принятия решений «ринги», согласно которой ответственность за принятие решения не персонифицирована, но за принятое решение несет ответственность вся группа. Сущность системы «ринги» в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его инициатору. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах, решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Этот метод предполагает полное единодушие, но нужно понимать, что это не решение большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Эти фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию, но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств. Японские работники стремятся попасть на фирмы, практикующие систему «пожизненного найма». Такая система очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей, работники же испытывают удовлетворение от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляются ощущение стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим японскую систему 22 «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия. Но гарантия пожизненного найма не означает того, что работнику можно безответственно относиться к своему делу. Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет», сущность которой состоит в том, что размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим. На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных факторов. В обобщенном виде можно сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие. Первая — базовый оклад, он определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базового оклада примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом ставку примерно в два раза ниже, чем у постоянного персонала. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Второй составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты — надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Сюда включается: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также единовременные пособия, выдаваемые уходящим на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10 до 50% базовой ставки. Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды, которые включают 23 надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы. Внутри японских организаций отношения между работниками строятся по типу семейных. Многие фирмы предоставляют своим сотрудникам дешевые кредиты на покупку квартир, образование детей, организуют коллективные формы отдыха для сотрудников и т.д. В ответ от работника ожидается пожизненное выполнение долга признательности фирме. Он должен отдавать все свои способности и возможности для процветания фирмы. Действующая в Японии система оплаты труда позволяет обеспечить стимулирование работников по увеличению производительности труда и повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов. Умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает дополнительную привязку работника к данной компании. Так, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40—45 лет работник автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% его заработной платы. Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству». При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование, но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа. Немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов 24 в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа — за счет личного. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые три-пять лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями, что способствует подготовке работников для занятия более высоких руководящих должностей. В большинстве крупных компаний новички принимаются на работу условно и зачисляются в штат лишь после прохождения испытательного срока. Он длится от одного до трех лет. В течение первых 3–6 месяцев новых работников знакомят с той областью бизнеса, которой занимается фирма, и с перспективами ее развития. Затем новички вникают в организационную структуру фирмы, уясняют выполняемые различными подразделениями функции. Вслед за этим их определяют на конкретную работу в офис или цех и по истечении недели переводят из отдела в отдел или с участка на участок. Передвигаясь с одной работы на другую, служащий не только знакомится с производством, но и познает людей, как бы вплетается в сеть личных отношений. Личные связи пригодятся ему в будущем, а пока молодой работник помогает расти тем, кто находится над ним, проявляя предусмотрительность и безусловное послушание. Здесь очень помогает наставник, менеджер среднего звена, который раскрывает подопечному секреты производства и учит взаимоотношениям внутри организации. Переданный начальству отзыв наставника о подопечном может сыграть решающую роль в его дальнейшей судьбе. Таким образом, в Японии более высоко ценится опыт работы в какой- либо сфере, чем образование. Поэтому в Японии практически нет привычных для американцев и европейцев бизнес-школ, готовящих специалистов- управленцев. Руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе 25 работы. Для этого им дают возможность попробовать себя в разных сферах деятельности, постоянно переводя с одной должности на другую. Этот подход доказал свою высокую практическую значимость и эффективность. Действительно, можно ли подготовить полноценного специалиста, давая ему лишь теоретические знания? Конечно, нет. Настоящий специалист имеет ценность только тогда, когда у него есть опыт работы. Понимание этого есть и в Европе, и в США. Однако акцент при этом ставится иначе: если в Европе и США сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии, прежде всего, предоставляют обширную практику, которая только затем преобразуется в качественную теорию. Впрочем, это совсем не означает, что японцы не уделяют должного внимания образованию. Скорее наоборот. Высококвалифицированные преподаватели очень ценятся японцами. Кроме того, японские студенты посещают занятия в среднем 240 дней в год, тогда как в США этот показатель составляет всего 180 дней. Японские менеджеры очень внимательно относятся: к связям и отношениям между людьми, к личностным особенностям работников. Это часто выражается в том, что японцы склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность, как это принято в европейской культуре. Они внимательно анализируют, какие обязанности данный человек мог бы выполнять наиболее активно, и нередко специально вводят должность для того, чтобы человек мог полностью реализоваться, выполняя неповторимый набор функций. Каждый японский работник очень тесно отождествляет себя с предприятием, в котором работает, он убеждѐн в своей значимости и считает себя незаменимым. В Японии понятие «профессия» отождествляется с работой, практически обозначая организацию (предприятие), где они работают: работник в Японии в ответ на вопрос о его профессии называет предприятие, в котором он работает. Японская модель менеджмента усиливает отождествление сотрудника с компанией, порой доводя его до степени жертвенности для интереса 26 компании. Это проявляется в том, что работники японских предприятий редко используют день отдыха или выходной день, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не полностью используют оплачиваемый отпуск, думая, что в противном случае продемонстрируют недостаточную преданность предприятию. Когда японец убежден, что в группе, по отношению к которой он испытывает преданность, предоставляют ему твердое и уважаемое место, он будет трудиться с гораздо большей отдачей, чем любой американец или западноевропеец. Кроме того, японцы стремятся избегать индивидуализма в своих действиях. В частности, они не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Это связано с коллективистским характером мировоззрения и жизненных ценностей японцев. Основная ценность для японцев – это группа. Принимая решение, они стремятся прийти к согласию. Стиль принятия решений у японцев можно назвать восходящим. Он заключается в том, что подчиненные активно вовлекаются во все фазы принятия решений. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие, заставляли рабочих эффективно трудиться. Если появляются такие условия, сколь дорого они ни обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается. Продвижение по службе в японских организациях зависит, прежде всего, от возраста и стажа работника, а не от его способностей, энергии и трудового вклада. Эти качества имеют, конечно, значение, но только как довесок к возрасту и стажу. При всех недостатках эта система имеет свои психологические плюсы. В японских фирмах среди работников разного возраста и стажа не возникает соперничества, желания обойти коллег по 27 служебной лестнице. В то же время старшие по положению щедро делятся опытом с младшими, начальство не подавляет инициативу подчиненных. Между работниками организации сохраняется гармония отношений. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира, даже Европу и США, которые также очень внимательно относятся к этому вопросу. При этом японцы очень оперативны. Они стремятся как можно скорее ввести те технологические новшества, которые были предложены специалистами из самой Японии или из других стран мира. Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем оно было раньше. Японская модель менеджмента является объектом изучения американских и западных ученых, пытающихся понять и использовать принципы японской модели в практике компаний своих стран, для чего даже был введен термин «японизация». Они пришли к выводу, что в основе успеха ведущих корпораций Японии лежит их способность управлять внутренними и внешними связями более эффективно, чем у подавляющего большинства их западных конкурентов, чему в немалой степени способствуют социально- экономические условия Японии. «Секрет» японского успеха состоит в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей. |