япония финал 2. Курсовая работа по дисциплине Менеджмент (по отраслям)
 Скачать 1.31 Mb.
|
|
Система ―Канбан‖ (just-in-time) В 1954г. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Тайити Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «точно вовремя - (just-in-time)», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. В 1959 году эта фирма начала эксперименты с системой ―Канбан‖ и в 1962 году запустила процесс перевода всего производства на этот принцип. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается в рациональной организации производства и эффективном управлении персоналом. Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает табличка, знак), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство. Тара движется по сборочной линии, наполненная всем необходимым для текущего временного отрезка работы и рабочие отбирают нужные детали. Когда все детали выбраны, пустая тара возвращается за следующей партией, а бирка служит бланком заявки. По сути это система общения между производственными и складскими работниками, которая минимизирует хранение деталей на производстве. Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и нужные для производства детали подаются на сборочную линию в строго определенный срок и в нужном количестве. 42 Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия — потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Готовая продукция выпускается небольшими партиями и не складируется, а сразу отгружается потребителям. Таким образом, компания ушла от содержания складов, которое было невозможным в условиях ограниченных дорогих ресурсов и территории, а также повысила качество и скорость сборки, полностью оптимизировав процесс производства. США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства, но в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это можно объяснить тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на чисто японские средства трудовой мотивации и национальные социально-психологические установки. Следующий процесс — это потребитель предыдущего В системе «Кайдзен» производство рассматривается в виде схемы: поставщик – потребитель. То есть в каждой цепочке производственного процесса, пока продукция не станет полностью готовой и не попадет в реализацию, каждый сотрудник является одномоментно и поставщиком для следующей цепочки и потребителем предыдущего этапа. Например, для процесса выпечки хлебобулочных изделий мельник выступает поставщиком, тестомес, получивший муку – потребителем. Для пекаря, который получает тесто, уже тестомес является поставщиком, а он сам - в свою очередь - становится поставщиком готовой продукции для торговца. Любое производство товаров или услуг можно разложить на цепочку процессов. Так как в кайдзен работник каждого следующего процесса является конечного потребителей предыдущего процесса, то дефектные 43 детали (или неточная информация) просто не принимаются, и все этапы строго следят за этим. Когда ответственность за качество находится у каждого поставщика и потребителя, только тогда возможно избежать брака на всех этапах производства. Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях Кайдзен Западный стиль менеджмента Ориентация на Процесс Результат Развитие Постепенное, проявляющееся со временем, иногда плюс инновации Скачкообразное, только за счет инноваций Ресурсы Бережливое расходование ресурсов Нерациональное расходование ресурсов — пока есть прибыль, нет смысла оптимизировать затраты Отношения в коллективе Взаимопомощь, поддержка, обмен знаниями Индивидуализм, конкуренция между личностями и подразделениями Руководство Лидер, наделенный авторитетом и опытом Начальник, наделенный властью Благоприятная среда для применения Медленный рост экономики при нехватке ресурсов Экономический бум, ресурсы в избытке Перспектива Долгосрочная Краткосрочная Табл. 2. Отличия японского подхода кайдзен и традиционного менеджмента в западных компаниях 44 Применение методов в концепции кайдзен На практике кайдзен реализуется посредством практических инструментов и методик. Рассмотрим основные из них. Total Quality Management (Всеобщее управление качеством): определение и суть Философия менеджмента, заключающаяся в улучшении качества продукции, сокращении затрат, удовлетворении потребителей и сотрудников компании. Самый важный и масштабный инструмент кайдзен. Total Quality Management — всеобщее управление качеством, термин, тесно связанный с кайдзен. Говоря о том, что такое Total Quality Management Масааки Имаи называет его «основной магистралью, ведущей к кайдзен» и часто отождествляет эти понятия. TQM — это кайдзен, внедряемый с помощью системного подхода и статистических методов. Они преобразуют проблемы компании в конкретные цифры. TQM — это мероприятия, направленные на повышение качества: в них задействованы высший и средний менеджмент, мастера и рабочие, сотрудники непроизводственных подразделений. Эти мероприятия касаются маркетинговых исследований, проектирования и разработки новых продуктов, производства, продаж, взаимоотношений с поставщиками и потребителями, обучения персонала и т.д. В Японии работа по внедрению TQM начинается с людей — когда сотрудники организации прониклись стремлением к качеству и освоили кайдзен-мышление, тогда можно приступать к совершенствованию производственного и управленческого процессов. 45 В то время как на Западе для контроля качества существуют специальные должности или отделы, в Японии забота о качестве — дело каждого. Сотрудники всех уровней постоянно обучаются, чтобы контроль качества был эффективным. Кроме того, TQM поддерживается на государственном уровне Принципы TQM Один из основателей движения TQM, профессор Каору Исикава, сформировал шесть особенностей всеобщего управления качеством в Японии: 1. TQM применяется в масштабах всей компании с участием всех сотрудников. 2. Важность образования и обучения. 3. Работа кружков КК. 4. Регулярные аудиты TQM высшим менеджментом или внешними организациями. 5. Использование статистических методов. 6. Поддержка TQM со стороны государства. Методика Total Quality Management резко контрастирует с подходами традиционного управления качеством: Принципы традиционного управления качеством Принципы TQM Удовлетворение заказчика Удовлетворение потребителя, сотрудников и общества в целом Действия по улучшению качества продукции Действия по улучшению качества процессов и систем 46 Корректирующее воздействие на качество Предупреждающее воздействие на качество Обучение менеджменту качества только сотрудников отдела контроля качества Обучение менеджменту качества всех сотрудников За качество ответственен только отдел контроля качества За качество ответственны все сотрудники Решение только срочных проблем качества, «затыкание дыр» Поиск и решение хронических проблем Обособленное решение проблем с качеством Взаимодействие сотрудников при решении проблем качества Табл. 3. Отличия традиционного управления качеством в западных компаниях и методикой Total Quality Management К формированию концепции TQM непосредственно причастен У. Эдвардс Деминг. Он сформулировал алгоритм действий по внедрению концепции TQM из 14 пунктов: 1. Обеспечьте постоянство целей совершенствования товаров и услуг. 2. Примите новую философию. 3. Устраните зависимость от проверок для достижения качества. 4. Перестаньте выбирать партнеров исключительно по цене. Вместо этого сократите общую стоимость за счет сотрудничества с одним поставщиком. 5. Постоянно и навсегда совершенствуйте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. 6. Вводите обучение на работе. 47 7. Поощряйте лидерство. 8. Избавляйтесь от страхов. 9. Разрушайте барьеры между персоналом разных функциональных областей. 10. Исключите лозунги, призывы и плановые показатели для рабочей силы. 11. Исключить числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров. 12. Удалите барьеры, которые ограждают людей от гордости за качество изготовления, и устраните годовой рейтинг или систему заслуг. 13. Организуйте энергичную программу обучения и самосовершенствования для всех. 14. Задействуйте всех в компании в работе по трансформации. Всеобщий уход за оборудованием (ТРМ — Total Productive Maintenance) ТРМ — это забота каждого сотрудника о вверенном оборудовании и рабочем месте. Уход за станком надолго сохраняет его работоспособность, позволяет предвидеть возможные поломки. Действия рабочих подкрепляются разработкой стандартов эксплуатации оборудования, организации и порядка на рабочем месте, выявления проблем, мелкого ремонта. Система подачи предложений Практику подачи предложений по совершенствованию производства японцы переняли у США. Существует два варианта методики — индивидуальные предложения и предложения малых групп. Система предложений поддерживает кайдзен, формирует чувство причастности рабочих к судьбе компании. 48 Японское руководство всячески поддерживает предложения сотрудников и выдает премии и благодарности за проявленную инициативу. Рекордное количество предложений, поданных в одной компании одним человеком за год, составляло 16821. Следующая технология, которая является основополагающей в технологии кайдзен, это политика ―ноль дефектов‖: Ноль дефектов (ZD — zero defects) Программа ноль дефектов была разработана американцем Филиппом Кросби. Ее суть в том, что никакой уровень дефектов на производстве не является допустимым. Количество дефектов должно быть нулевым. Эта цель реализуется следующим образом: нужно препятствовать возникновению дефектов, а не находить и исправлять их нужно прилагать усилия для снижения количества дефектов потребитель заслуживает бездефектной продукции, и обязанность производителя — предоставить ее руководство должно четко ставить цели повышения качества продукции качество определяется не только в процессе производства, но и деятельностью непроизводственного персонала обеспечение качества должно подвергаться финансовому анализу. Работа малых групп Прямо в цехах группы рабочих из 6-10 человек ищут способы повысить качество процессов и продукции, сократить простои и расход материалов. Впервые такие добровольные объединения появились в 1962 г. как учебные 49 группы, которые изучали теорию контроля качества и стали применять то, что выучили - на своих рабочих местах сразу же. Самые распространенные малые группы — кружки контроля качества, кружки КК. Зона ответственности кружков КК обычно ограничивается рабочим местом — снижением расходов ресурсов, повышением безопасности труда и увеличением производительности. Кружки КК используют семь статистических инструментов для анализа проблем и способов их решения: диаграммы Парето, диаграммы причин и результатов, гистограммы, контрольные карты, диаграммы разброса, графики и контрольные листки. На момент написания книги о кайдзен (1986 г.) в Японии было официально зарегистрировано 170 тыс. кружков КК, и еще примерно столько же действовало неофициально. Члены кружков КК получают удовлетворение от влияния на процесс труда и участия в совершенствовании, элемент творчества и инициативы положительно влияет на корпоративную культуру. Рис.4 Работа кружков качества на заводе Toyota в 1980-1990гг. 50 Рис.5 Работа кружков качества на заводе Toyota в Индонезии в настоящее время Lean production Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие инструменты управления, можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов. Lean production это Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление... даже бережливое преобразование. Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика. Слова отражают идею как и производство «точно в срок», внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны. 51 Его постулаты: устранение отходов, расширение прав и возможностей работников, уменьшение запасов, повышение производительности. Отправная точка концепции Lean — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и на операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. 52 Виды потерь Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь: потери из-за перепроизводства; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции. Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещѐ один вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять ещѐ два источника потерь — muri (яп. 無 理 му ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса. Основные принципы Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов: 1. Определить ценность конкретного продукта. 53 2. Определить поток создания ценности для этого продукта. 3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. 4. Позволить потребителю вытягивать продукт. 5. Стремиться к совершенству. Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путѐм деления рисков, затрат и информации). Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и автономизации (дзидока, яп. 自働化). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов. Дзидока — это принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, самодиагностировать и исправлять собственные неисправности, выявлять дефекты в качестве продукции или задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи. Кайдзен-костинг Система «Кайдзен» в целом предусматривает постоянное улучшение при помощи только внутренних ресурсов предприятия. При этом система реализуется на всех уровнях, в том числе и на финансовом. Чтобы обеспечить определенную себестоимость продукта и снизить затраты на его производство до желаемого уровня, используют систему «Кайдзен-костинг». 54 Использование такого подхода в производстве позволяет не только сэкономить, но и повысить окупаемость производства в целом, а также остановить убыточную деятельность. Японская компания Toyota использует Кайдзен-костинг уже более шестидесяти лет и успешно развивается. Как это работает? Предположим, на производство одной единицы продукта на предприятии тратится определенная сумма. К запланированному числу ее хотят уменьшить до определенной цифры. Помимо проведения бюджетного анализа (выполнение бюджета, причины отклонения от плана, решения по устранению отклонений) применяется двухуровневая система кайдзен-костинг: непрерывное уменьшение разрыва между заданной и реальной суммой затрат; совершенствование процесса производства, в случае если достигнуть запланированной суммы не получается. Конечно же, для того, чтобы принцип сработал, нужно взаимодействие всех структур предприятия. Запланированная сумма разбивается на все отделы (структуры) и каждому устанавливается цифра, которую нужно достигнуть. Подобное планирование не затрагивает только отделы закупок и проектные, потому что их деятельность очень сильно зависит от внешних факторов и ценовой политики поставщиков. Для успешной реализации системы Кайдзен-костинг на предприятии создается комитет по Кайдзен-затратам (сумма на производство одной единицы товара), который отчитывается непосредственно руководству и готовит программу по снижению затрат на всех уровнях предприятия с учетом суммы, которой нужно достигнуть, и сроков, в которые нужно реализовать программу. Комитет контролирует процесс производства, |