курсовая. Корпоративная культура. курсовая. корпоративная культура. Курсовая работа по дисциплине тема
 Скачать 373.38 Kb.
|
КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «____________________________» Тема: ________________________________________________________ ___________________________________________________________________
Екатеринбург 2019 г. СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. Принципы формирования корпоративной культуры…..………..5 1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации……………….5 1.2 Модели корпоративной культуры………………………………………… 8 1.3 Роль корпоративной культуры в управлении персоналом………………18 ГЛАВА 2. Анализ корпоративной культуры компании ОАО “СБЕРБАНК..22 2.1 Общая характеристика организации………………………………...…….22 2.2 Анализ культуры ОАО “СБЕРБАНК”.….…..…………………………….25 2.3 Анализ структуры персонала в ОАО “СБЕРБАК”…….…………………31 2.4 Обучение корпоративной культуре ……………………....……………….33 2.5 Мотивация сотрудников в ОАО “СБЕРБАНК”………….……………….36 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………...………………………………….38 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………...……………………….40 Введение Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Сегодняшняя стремительно развивающаяся экономика приводит к тому, что компании вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться позади. Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Зачастую в Компаниях корпоративная культура складывается спонтанно и не выполняет в полной мере возлагаемых на нее функций. Между тем, формирование корпоративной культуры должно вестись целенаправленно и последовательно. Корпоративная культура становится одним из важнейших рычагов управления компаний. Она позволяет работникам предприятия осознавать свою идентичность, дает ощущение стабильности, помогает осознать ценность своего вклада в работу организации и стимулирует высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, корпоративная культура закрепляет желательные в организации нормы. Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью коллектив, принесет гораздо больше пользы. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем. Носителями корпоративной культуры являются люди. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации. Корпоративная культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из названных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности. Корпоративная культура обязательно включает вFсебя существование корпоративной символики, аксессуаров. КFним относятся такие имиджевые вещи, как логотип фирмы, ееFслоган и, конечно, название. Фирмы, заботящиеся оFсвоем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Корпоративная культура оказывает большое влияние наFпроизводственное поведение людей, а, значит,F— наFэффективность организации. Главное назначение корпоративной культурыF— это сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей иFдостижение корпоративной миссии Корпоративная культура обязательно включает вFсебя существование корпоративной символики, аксессуаров. КFним относятся такие имиджевые вещи, как логотип фирмы, ееFслоган и, конечно, название. Фирмы, заботящиеся оFсвоем имидже, обязательно выпускают фирменные брошюры, блокноты, ручки, даже заказывают фирменную посуду. Корпоративная культура оказывает большое влияние наFпроизводственное поведение людей, а, значит,F— наFэффективность организации. Главное назначение корпоративной культурыF— это сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей иFдостижение корпоративной миссии. Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры. Целью работы является анализ корпоративной культуры на примере ОАО «СБЕРБАНК», ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи: раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры; изучить процесс формирования корпоративной культуры; определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом; Дать общую характеристику ОАО «СБЕРБАНК» и его корпоративной культуре. Провести анализ состояния корпоративной культуры и разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «СБЕРБАНК». Объектом исследования дипломной работы является корпоративная культура ОАО «СБЕРБАНК». Предметом исследования являются инструменты формирования, поддержания и изменения корпоративной культуры ОАО «СБЕРБАНК». 1. Принципы формирования корпоративной культуры 1.1 Понятие и роль корпоративной культуры в организации Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и не писанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. В литературе существует достаточно много определений, что такое корпоративная культура. Большинство авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами. По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах»2. По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.»3 По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».4 Наиболее емким является определение, данное Корниенко: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития». Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры в них можно выделить следующие общие моменты. Во–первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные. Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость. Всеобщность корпоративной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре. Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Не формальность корпоративной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше - хуже». Устойчивость корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. 1.2 модели корпоративной культуры Как видно из приведенных выше определений, термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн (Рис 1.1 Модель организационной культуры Шейна).  Согласно определению Э. Шейна организационную культуру можно охарактеризовать как набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приемы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. Организационная культура обладает определенной структурой. Шейн предложил рассматривать три уровня культуры. Первый, «поверхностный» или «символический» уровень включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через чувства. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Интерпретации, как правило, оказываются проекциями реакций исследователя культуры. Проблема состоит в том, что артефакты являются лишь внешним проявлением более глубоких уровней культуры. На втором, «подповерхностном» уровне находятся ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Первоначально индивиды, владеющие инициативой, оказывают влияние на принятие конкретного способа решения проблем, но их предложения обладают условной ценностью. Лишь в результате успеха совместных действий ценности и верования приобретают осознанный характер и становятся базисом для понимания реальной ситуации. Наличие процесса трансформации ценностей свидетельствует об эффективности провозглашенных ценностей и их соответствии стратегическим задачам; приводит к забвению того, что некогда они представлялись неочевидными и спорными. После того, как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать как когнитивный защитный механизм как для отдельных индивидов, так и для группы в целом. В случае изменения стратегии декларируемые ценности могут заменяться на новые, а в случае успеха и закрепления перейти на следующий уровень базовых представлений. Как отмечает Шейн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как далее возникают большие сложности. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Базовые представления — это неосознаваемая основа культуры организации, которая определяет поведение сотрудников. Для сотрудников эти представления являются очевидными и само собой разумеющимися. Чтобы выявить особенности культуры организации, по мнению Шейна, недостаточно просто описать существующие в ней структуру, коммуникации, нормы и ценности. Настоящая организационная парадигма определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым вопросам: 1. Отношение к природе. Как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде: как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши? 2. Природа реальности и правды. Лингвистические и поведенческие правила, которые определяют что реально, а что нет, что такое «факт» и как в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства? 3. Природа человека. Что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему или основное. Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование? 4. Природа человеческой активности. Что значит для человека делать что-то правильно (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека)? Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что называется работой и чем работа отличается от игры? 5. Природа человеческих взаимоотношений. Что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования; индивидуальной, групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения: на традиционной власти, харизме или др.? Вскрыть эти неосознаваемые отношения Шейн предлагал путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную организационную культуру компании невозможно описать использованием только формализованных методов. Также он возражал против рекомендаций о том, что надо наблюдать. Для него вскрытие организационной парадигмы — это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью. Основы организационной культуры закладывают основатели, учредители компании в начальный период. Даже в зрелых компаниях можно обнаружить определенные представления, связанные с первыми руководителями, которые предлагают некоторые ответы на вопросы о создании стабильной внутренней системы. Процесс внедрения и распространения культуры может быть описан через понятие «социализация», под которым понимается передача сотрудникам определенных элементов культуры. Изучение того, чему обучают новых членов групп, на деле является не плохим средством выявления сущности организационной культуры. Однако следует помнить, что это средство позволяет обнаружить только поверхностные ее аспекты. Это верно еще и потому, что многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. С другой стороны, процессы социализации, в которые вовлекаются члены группы, содержат и более глубокие представления. Проникновение на эти глубинные уровни предполагает понимание представлений и чувств, возникающих в критических ситуациях, а также наблюдение и беседы с постоянными членами или ветеранами организации, которые дают возможность достаточно точно воспроизвести смысл этих глубинных коллективных представлений. Деятельность любого нового члена группы во многом состоит в дешифровке характерных для этой организации норм и представлений. Однако успех названной дешифровки зависит от реализуемой старожилами политики поощрений и наказаний, сопровождающих различные варианты поведения новичков. В этом смысле обучение происходит постоянно, пусть процесс этот и не носит систематического характера. Если группа не имеет коллективных представлений, то взаимодействие новых членов группы со старыми представляет собой творческий процесс создания культуры. При наличии же таких представлений культура сохраняется путем передачи их новичкам. В этом смысле культура является механизмом социального контроля, благодаря которому могут быть заданы определенные модели восприятия, мышления и самоощущения. В концепции организационной культуры Шейна акцент сделан на коллективных базовых представлениях, кажущихся членам данной группы или организации чем-то самоочевидным. В этом смысле любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. “Рамочная конструкция конкурирующих ценностей ” К. Камерона, Р. Куинна. Модель «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» крайне полезна для упорядочивания и толкования широкого многообразия организационных явлений. Она была получена эмпирически. Практическое применение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечивость, так и эмпирическую обоснованность. Она показала высокую степень согласованности с хорошо известными и повсеместно принятыми системами категорий, с помощью которых моделируется мышление людей, восприятие ими ценностей и допущений, способы переработки информации. Эти системы категорий включают в себя два измерения: 1. гибкость, дискретность, динамизм или, наоборот, стабильность, порядок, контроль; 2. внутренняя ориентация, интеграция, единство или, наоборот, внешняя ориентация, дифференциация, соперничество. Таким образом, координаты конкурирующих ценностей генерируются этими двумя измерениями, разбивая их на четыре группы. Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта - четыре доминирующих типа организационной культуры (Рис. 1.)  Рисунок 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (Камерон-Куинн) В этих координатах предложенные Камероном и Куинном типы организационных культур получили название клан, адхократия, рынок и иерархия (бюрократия). Охарактеризуем каждый из названных типов организационной культуры. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Адхократическая культура - динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции и услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремлены и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организация связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкретные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличение рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкуренцию. Иерархическая (бюрократическая) культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах поставок, плавных, календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Те квадранты, которые имеют наивысшие оценки, показывают типы культур, которые имеют тенденцию подчеркиваться в организации. Эти тенденции идентифицируют преобладающие базисные допущения, стиль и ценности. При рассмотрении будущего фирмы в долгосрочной перспективе профиль организации будет полезен для установления того, какого рода атрибуты лидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведение вероятнее всего будет восприниматься правильным и вознаграждаться и какого рода стиль менеджмента станет предпочтительным. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки, осуществляя диагностику организационной культуры предприятий. Если две организации планируют объединение и в результате диагностики организационных культур этих организаций выясняется, что они относятся к типам, расположенным в одном и том же квадранте «рамочной конструкции», то шансы на успех объединения весьма велики. Если типы организационных культур расположились в квадрантах по диагонали (например, «клан» и «рынок» или «бюрократия» и «адхократия», то шансы на успех слияния близки к нулю. Расположение типов диагностируемых культур в соседних квадрантах «рамочной конструкции» позволяет сделать вывод о необходимости особо тщательной разработки плана интеграции объединяющихся компаний. Модель Г.Хофстеде (1993), ведущий ученый в области многонациональных организаций, видит в культуре «ментальное программирование или программу» и полагает, что национальная и организационная культура частично совпадают. Вот какое определение организационной культуры дает Г.Хофстеде: «Коллективное программирование ума, которое отличает членов одной организации от другой… Культура включает системы ценностей; ценности являются кирпичами, из которых строится культура» Также Г.Хофстеде говорит об организационной культуре как о «психологическом активе организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет». Г.Хофстеде осуществил большой исследовательский проект по изучению различий национальных культур в деятельности дочерних компаний многонациональной корпорации IBM в 64 странах. Он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.Г.Хофстеде выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: 1. Индивидуализм/коллективизм.Оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень "индивидуализма-коллективизма" влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учёте личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов. Индивидуализм – «Стремись стать первым!», личная карьера, личное вознаграждение, индивидуальные права и свобода. Коллективизм – акцент на коллектив, гармония между членами общества, личные чувства подчиняются потребностям сообществ, «Что будет полезнее для организации?». Большое значение в коллективистских культурах имеет сохранение лица (поддержание собственного имиджа в глазах других). 2. Дистанция власти. Измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Определяет насколько важны организационный статус, престиж и уровень организационной иерархии, какие права по принятию решений получает сотрудник в зависимости от организационного уровня. Дистанция власти означает уверенность в жестких и законных правах на принятие решений, разделяющих менеджеров и рядовых сотрудников . 3. Неприятие неопределенностей.Измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций. В организациях с высоким индексом "стремления к избеганию неопределённостей" руководители в большей мере заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В таких культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя. 4. Мужественность/женственность (мускулинность/феминность).Отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Герцберга, "мужской менталитет" предполагает наличие возможностей для продвижения по службе, требование хорошо оплачиваемой работы, наличие возможностей обучения или повышения квалификации, наличие возможности быть в курсе технических новостей. Для женской же роли более важными являются работа в дружеской атмосфере, возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется, наличие приемлемых условий труда, наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами. Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. Таким образом, в "мужских организационных культурах" гуманизация труда рассматривается как возможность быть признанным, самореализоваться и сделать карьеру, то есть успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в "женских организационных культурах" гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения. |