курсовая. Корпоративная культура. курсовая. корпоративная культура. Курсовая работа по дисциплине тема
 Скачать 373.38 Kb.
|
|
2.3 Анализ структуры персонала в ОАО “СБЕРБАНК” Большинство сотрудников Группы работают в ПАО Сбербанк, их число в 2017 году составило 260 тыс. человек (около 80 % общей численности Группы). В отчетном периоде показатель текучести по Группе сократился на 1 п. п. и составил 13 %. Сбербанк стремится создать сотрудникам комфортные условия труда. Все сотрудники охвачены Коллективным договором, 86 % из них работают на условиях полной занятости. Сбербанк активно работает над увеличением уровня вовлеченности сотрудников, предлагая конкурентоспособный социальный пакет и тщательно изучая потребности сотрудников для дальнейшего совершенствования программ лояльности. Таблица 1. Штатная численность сотрудников Группы.
Таблица 2. Штатная численность сотрудников Группы в разбивке по полу.
Таблица 3. Текучесть кадров.
Таблица 4.Состав численности сотрудников в разбивке по возрасту.
2.4 Обучение корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту на уровне ВСП. Эмоционально-интеллектуальная культура является основой сильной корпоративной культуры и формируется «с головы» и при участии HR. Внедрение эмоционально-интеллектуальной культуры станет катализатором ключевых процессов в компании, позволяя: создать положительно-заряженный эмоциональный климат, повышающий эффективность бизнес-команд; сформировать иммунитет команды к переменам и сложностям, повысить результативность в неопределенности; управлять клиентским опытом, создавая положительную привязанность клиентов и партнеров компании; повысить продажи и финансовые результаты; повысить вовлеченность (и увлеченность) сотрудников; снизить кадровые риски и так далее. Для руководителя и HR-а важно считывать эмоциональный фон в компании, понимать его причины, умело управлять им и использовать на благо бизнеса. Не правильно думать, что негативные эмоции надо устранять. В зависимости от ситуации эту энергию можно направить на решение проблемы. Например, при падении продаж, связанных с появлением сильного конкурента, можно использовать гнев сотрудников и направлять его на конкурента, создавая энергию соревнования и желания победить в этой борьбе. В эмоциональной энергии организации можно отметить несколько «состояний», определяющихся согласно интенсивности и типу доминирующей эмоции: комфорта, отказа, агрессии, увлеченности. Разные части организации могут иметь различные энергетические состояния в зависимости от решаемых задач. Каждое из них обладает своими достоинствами и недостатками. В задачи HR-а входит умелое управление этими процессами. Состояние комфорта определяется эмоциональным климатом, в котором преобладают положительные эмоции, хотя и с достаточно низкой интенсивностью: спокойствие, умиротворение, расслабление, безмятежность. В этом состоянии организации недостает живости и эмоциональной напряженности, необходимых для инициирования кардинальных изменений или значимых взаимодействий. Сотрудников устраивает их состояние, даже если эффективность бизнеса (включая финансовые результаты) является недостаточной. Взаимодействие с заинтересованными сторонами слабое, такие случаи единичны и мотивируются исключительно ради корысти или под давлением заинтересованных сторон. В такой ситуации требуется добавить эмоциональной энергии, поставить новые задачи, объединить коллектив и создать необходимый драйв в рабочем процессе. Для состояния отказа характерны негативные эмоции пониженной интенсивности: досада, разочарование, страдание, апатия и другие. Сотрудники, как правило, безразличны к целям организации и потеряли надежду на лучшие дни. Для достижения любых целей требуется приложение массы усилий со стороны всех участников процесса. В этой ситуации необходим пересмотр стратегии компании, активные меры для изменения эмоционального климата. В организациях, находящихся в состоянии агрессии, прослеживается напряженный эмоциональный климат, в котором преобладают сильные негативные эмоции, питающиеся конкурентоспособной энергией организации. Это отрицательное напряжение может быть направлено против «общего» врага, чтобы перегнать его. Стратегия компании реактивная, направленная на быстрое достижение финансовых результатов, но такое состояние не может длиться долго. Успех угрожает стать регрессом в состоянии комфорта, а затем и полностью исчезнуть. В состоянии увлеченности в эмоциональном климате организации преобладают сильные положительные эмоции: уверенность в себе, гордость, энтузиазм, за то, что люди намереваются достичь состояния удовлетворения после выполнения работы, круговая взаимовыручка. Взаимодействия с заинтересованными сторонами очень многочисленны и сложны, часто представлены в форме партнерства, целевых и совместных выгод. В таком состоянии организация легче переносит кризис. Сотрудники легче переносят отказ в просьбах и премиях, остановку важных проектов, так как уверены в своих взаимоотношениях с руководителем и компанией в целом. Для крупных компаний эффективно внедрение IT-систем, обеспечивающих техническую поддержку мониторинга эмоциональной напряженности в компании. Такие технологии повышают адаптивность компании к изменениям за счет оперативной и непрерывной обратной связи, ускоряют работу и постепенно сокращают расходы на поддержание нужного эмоционального состояния и снижения кадровых рисков. Эти системы разрабатываются в соответствии с задачами компании и могут включать создание специализированных внутренних web-приложений, мобильных приложений для сотрудников, использование датчиков эмоций и «эмоциональных предохранителей», систему тестирований и другое.  Рисунок 2. Обучение корпоративной культуре в ОАО “СБЕРБАНК”. На рисунке 2 представлено как проходит обучение корпоративной культуре в ОАО “СБЕРБАНК”. Культура Cбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше. Таким образом в Сбербанке корпоративная культура находится в состоянии увлеченности в эмоциональном климате организации. В Сбербанке продвигается культура наставничества и менторинга. Руководители проходят обучение инструментам развития сотрудников, продолжается системное внедрение наставничества. Отдельное внимание уделяется преемственности руководителей. На текущий момент 80 % руководителей имеют преемников. При замещении позиций отдается приоритет внутренним сотрудникам. По результатам всех продвижений 2018 года 81 % позиций закрыты внутренними кандидатами. При этом руководители перемещаются кросс-функционально и кросс-территориально, что позволяет взращивать в организации пул руководителей, готовых занимать управленческие позиции. Для популяризации кросс-территориальных и кросс-функциональных перемещений разработаны и согласованы Правила ротаций, которые помогают сотрудникам планировать карьеру, определять цели своего развития и продвижения. Также согласованы Правила поддержки сотрудников при кросс-территориальных переездах. Для построения карьеры сотрудников в Сбербанке продвигается культура саморазвития и ответственности за свою карьеру. Для поддержки сотрудников в построении карьеры проводятся обучающие семинары по формированию планов развития, определению карьерных целей. Для рассмотрения возможностей продвижения на внутреннем портале каждый сотрудник может видеть актуальные вакансии Сбербанка, настроить систему уведомлений на интересующие вакансии. 2.5 мотивация сотрудников ОАО “СБЕРБАНК”. Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ-менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала. Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка. Сбербанк заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2018 году рост зарплат составил не менее 8 %, а в ряде регионов – до 12 %. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11 % по сравнению с прошлым годом. Программа добровольного медицинского страхования (ДМС) Новая Программа ДМС дополнительно к основным программам комплексного медицинского обслуживания предлагает ряд программ для профилактики заболеваний. Так, «Адресный скрининг» предусматривает профилактические обследования для выявления сердечно-сосудистых, онкологических заболеваний и оценку риска их развития. Данная Программа разработана на основе международных стандартов скрининга и включает тесты с высоким индексом доказательных рекомендаций. Опция «Стоматология. Профилактика» направлена на профилактику и гигиеническое здоровье полости рта. Программа «Лекарственное страхование» для регионов (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) дает возможность сотрудникам получить возмещение 80 % стоимости дорогостоящих препаратов, необходимых для предотвращения тяжелых заболеваний. Сбербанк заботится также о родных и близких своих сотрудников – в Москве и Санкт-Петербурге запушен пилотный проект, который позволяет работникам совершенно бесплатно выбрать вариант «Семейный» с сооплатой (для супругов и детей до 18 лет) и условием компенсировать всего 20 % стоимости получаемых услуг только при обращении в поликлинику. Эта инициатива обеспечивает комплексную медицинскую защиту семьи сотрудника и повышает эффективность расходов Сбербанка в расчете на одного застрахованного. Таблица 5. Программа ДМС Сбербанка.
Нематериальная мотивация. В Сбербанке действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. В 2018 году более 1,5 тыс. сотрудников получили правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры. Лучшие из них в качестве поощрения принимали участие в значимых корпоративных мероприятиях, в том числе и в рамках празднования 175-летия Сбербанка. Таким образом из анализа рычагов мотивации сотрудников Сбербанка видно, что организации прилагает все усилия, чтобы сотрудники ощущали поддержку компании в которой работают, что позитивно сказывается на настроении и увлеченности в работе сотрудников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационное окружение каждого предприятия предстает как его корпоративная культура - система ценностей, верований, представлений, правил, процедур и норм, принимаемых большинством сотрудников. Корпоративная культура накапливает ценности и ориентиры, способствует развитию персонала, устанавливает правила разрешения конфликтов, определяет роль и место каждого сотрудника, устанавливает определенные виды коммуникаций, создает внутренний и внешний имидж предприятия, а также регламентирует правила и нормы поведения. Существует большое количество различных видов корпоративных культур, но все они содержат обряды, ритуалы, церемонии, символы, девизы и лозунги. Особое место в корпоративной культуре занимают ценности, которые могут включать миссию фирмы, «лицо» фирмы, способы принятия решений, стиль руководства, обращение с людьми, характер контактов, дисциплину и т.д. За счет формирования ценностей корпоративная культура может значительно влиять на организационную эффективность. На формирование корпоративной культуры предприятия влияют национальные особенности, но также возможно использование опыта зарубежных стран, внешнее воздействие и внутренняя политика предприятия. Все правила, нормы и ценности должны быть отражены в документации предприятия. При необходимости на некоторых предприятиях возможно использование регламентации, как метода формирования корпоративной культуры посредством создания особых документов: корпоративных правил и документов, подробно описывающих все трудовые ситуации. Проанализировав корпоративную культуру предприятия ПАО «Сбербанк России» можно отметить её принадлежность к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, высокой адаптацией к внешним условиям, деловой стиль одежды, четкость и быстроту действий сотрудников, дисциплинированность, демократичный стиль руководства, честность и простота организационного устройства. На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях корпоративной культуры и организации в целом. ОАО «Сбербанк России» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она 66 обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. На основе исследований можно говорить о том, что «Сбербанк России» имеет сильную корпоративную культуру. Хотя корпоративная культура и направлена на внутренние взаимоотношения и координацию в организации, она помогает выжить предприятию, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и способствует успешному развитию предприятия. |