виды стратегий в менеджменте. Виды стратегий. Курсовая работа по курсу Менеджмент по теме Виды стратегий
 Скачать 3.63 Mb.
|
|
КУРСОВАЯ РАБОТА по курсу «Менеджмент» по теме: «Виды стратегий» Содержание Введение Стратегический менеджмент сегодня составляет основу предпринимательской деятельности, являясь одновременно и все более широко распространяющимся образом хозяйственного мышления, и целостной системой мероприятий. Это во многом определяет актуальность применения основных принципов менеджмента в современной экономической формации, которая до настоящего времени находится в переходном состоянии. Экономическая либерализация в России в сочетании с экономическим ростом способствовали постепенному превращению государственно-монополизированной экономики в конкурентный рынок, смену товарного дефицита дефицитом денежных средств, трансформацию проблем снабжения предприятий в проблемы сбыта работ и услуг. Сегодня, в этих условиях, для большинства предприятий все более очевидной становится необходимость применения различных методов стратегического управления. Опыт стратегического менеджмента при осуществлении отечественными предприятиями хозяйственной деятельности весьма ограничен. На основе опыта западных стран в России формируется свой тип менеджмента. В течение последних 20 лет в области стратегического менеджмента произошло значительное количество важных событий и сдвигов, как в плане теории, так и методов. От года в год число и профессиональный уровень исследований в данной области продолжает расти. Первые наработки и постановка насущных вопросов в этой области были посвящены деловой политике и общему управлению. Основной акцент в плане исследований и обсуждений делался на изучение единичных примеров (фирма и отрасль). Как правило, круг экспертов работающих с данной тематикой, формировали специалисты, ранее занимавшиеся другими дисциплинами в сфере экономики и бизнеса, а также бывшие руководители компаний государственного и частного секторов экономики. Знаменательной вехой в эволюции исследований данной области стал выход в свет серии диссертаций Гарвардской Школы Экономики, сосредоточивших свое внимание на корпоративной стратегии и устойчивой, успешной работе компаний. В качестве одного из примеров можно привести работу Ричарда Румельта (Richard Rumelt) в 1974 году. Очередной этап становления стратегического менеджмента приходится на выход в свет в 1979 году культовой книги Дэна Шендэля (Dan Schendel) и Чака Хофера (Chuck Hofer), после которой произошла окончательная смена термина «деловая политика» на «стратегическое управление». И наконец, в 1980 году, теперь уже ставшая классической книга Майкла Портера «Competitive Strategy», завершила начальные преобразования в области стратегического менеджмента. Основополагающие стратегии, изложенные в данной работе, сохранили свою актуальность по сей день. Исследования в области стратегического менеджмента совершенствуются, как в теоретическом, так и в практическом планах. Используемые методы и инструменты становятся более сложными и важными в плане накопления и развития базы знаний о том, как со стратегической точки зрения управлять компанией. Но, несмотря на это, тема стратегического менеджмента продолжает сохранять свою актуальность. Цель данной работы – проанализировать виды стратегий в современном стратегическом менеджменте. На основании цели в работе поставлена задача изучить типы менеджерских стратегий, а также этапы их разработки. 1. Методология стратегического планирования 1.1 Основные характеристики стратегических решений Принятие решений при управлении организацией характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: 1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков. 2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант. Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим: повторяются и четко определены; в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой; имеется полная информация по текущим показателям; проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности; альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность успеха. В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики: новые, слабо определены и нет системы их решения; нет достаточной информации о проблеме; нет четких критериев эффективности решения; альтернативы решений не ясны; существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий; обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы. Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять1: 1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься; 2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.); 3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами; 4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации; 5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации; 6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации; 7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение; 8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании; 9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня. Стратегический менеджмент организации тесно связан со стратегическим маркетингом. Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и маркетинга одна из серьезных проблем практики управления организацией. Дж. Дэй, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, в итоге, а точнее в 1992 г., высказал следующее: «Стратегическое планирование – это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой». Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, рост; порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием». Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, он обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. Наконец, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач1. Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. 1.2 Определение миссии организации и постановка целей ее развития Для принятия решения о целесообразности применения того или иного вида стратегии необходимо, прежде всего, определить миссию организации. Стратегическая установка, или миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку: сосредоточить сотрудников организации на общей цели; сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов; создать или изменить климат, или культуру организации; обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру; ввести систему формального планирования в организации. Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования стратегической установки, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке1. 1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации. 2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации. 3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы. 4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации. 5. Формулирование широких экономических задач фирмы. 6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации. 7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ. 8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности. 9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу. Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от стратегической установки тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее. Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании. В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения1: представить потребителю качественно новый продукт или услугу; расширить географию продаж; найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией; получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов); сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж; поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж. Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам. Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.). Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. 2. Анализ внешней и внутренней среды организации 2.1 Анализ внешней среды организации SWOT анализ АО УМЗ. Акционерное общество «Ульбинский металлургический завод» — казахстанская компания, входящая в состав АО «Национальная Атомная Компания „Казатомпром“», национального оператора по экспорту ядерных материалов и редких цветных металлов Республики Казахстан. Штаб-квартира компании расположена в Усть-Каменогорске. АО «УМЗ» было основано в 1949 году и в настоящее время является одним из крупнейших производителей урановой, бериллиевой и танталовой продукции.
Матрица Swot анализа
PEST анализ
Позитивное влияние на АО «УМЗ» оказывают факторы: технико- технологические; политико-правовые. Негативное влияние оказывают: экономические; социальные. Матрица PEST анализа
АО УМЗ является сильным высокоразвитым предприятием. Предприятие в полной мере осознает, что их продукция и технологические процессы могут оказывать существенное влияние на здоровье и безопасность работников и окружающую среду, население, предприятие стремится, учитывая специфику и масштабы деятельности АО «УМЗ», минимизировать их негативное воздействие и постоянно снижать уровень производственного травматизма, профессиональных заболеваний, поддерживать экологическую безопасность. Мы стремимся стать отраслевым лидером в области качества, экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Так как это производство постсоветского времени оно с трудом адаптируется к новшествам и нововведениям 2.2 Анализ внутренней среды АО УМЗ Сравнительный анализ баланса. Вертикальный анализ о финансовом положении
Из данных таблицы видно, что наибольшую часть Активов АО УМЗ составляют основные средства 30,59% на отчетный период и 29,72 на предыдущий период. Инвестиции, учитываемые методом долевого участия отчетный период, составил 8,03% предыдущий 11,37%. Доля запасов, нематериальных активов, разведочных оценочных активов, активов в форме права пользования. права на недропользование отложенные налоговые активы, так же прочие долгосрочные активы незначительны. Долгосрочные активы по сравнению с предыдущим периодом снизились на 3,09%. Краткосрочные активы выросли 3.09%. Капитал остался практически неизменным за оба отчетных периода. Обязательства несущественно спали долгосрочные обязательства 3.79 за отчетный и 4,44 за предыдущий. Долгосрочные обязательства снизились 0,43% по сравнению с предыдущим годом. краткосрочные обязательства практически также остались неизменными. Вертикальный анализ о прибылях и убытках.
Из данных таблицы видно, что наибольшую часть прибыли АО УМЗ составляют выручка по договорам с покупателями. Себестоимость реализации за отчетный период составила 64,89% за предыдущий 71,86%, валовая прибыль за отчетный период 35,11% предыдущий период 28,14%. Прочие операционные доходы, операционная прибыль, а также финансовые доходы и расходы менялись незначительно. Доля в результате ассоциированных и совместных предприятий выросла на 4,32%, прибыль до налогообложения выросла 7,17%, так же возросла годовая прибыль 4,08%. Итог совокупного дохода за год вырос на 4,39% Расчет ликвидности АО УМЗ
 По состоянию на 2020 год К.Т.Л. составил 6,47 что удовлетворяет нормативному значению. Кбл в 2020 году находился на уровне 3,69, что так же соответствует установленному нормативу. К.А.Л. равный 1,67 находился вне пределов норматива. Однако отклонение от нормы незначительное. О. П.П.. составил 5,1 что удовлетворяет нормативное значение. Так же в силу высоких показателей можно сделать вывод что предприятие придерживается Американских норм, так как они идеально подходят к показателям данного предприятия. Заключение Подводя итоги проделанной работы можно сделать следующие выводы. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее. Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений. Этот процесс состоит из двух стадий: определение проблемы и ее решение. Формирование управленческой стратегии начинает с формирования миссии организации и постановки целей и задач ее деятельности. На деятельность любой организации оказывают воздействие внешние и внутренние факторы. Внешняя среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано. Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий. При разработке концепции стратегического управления организация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений. Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление. Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация – продажа предприятия целиком или по частям. Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии. Список использованных источников Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., Экономика, 2005. – 325 с. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №3. – С. 7-15. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., Питер, 2006. – 499 с. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. – М., Рико, 1999. 470 с. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 5. С. 8-10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., Экономикс, 1997. – 430 с. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2004. – 670 с. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 325 с. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М., Экономикс, 1997. – 570 с. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб., Питер, 1999. – 456 с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 799 с. Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М., Прогресс, 1999. – 644 с. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 2007. – 706 с. Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. – М., Дело, 1999. – 650 с. Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с. 1 Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. – М.: Экономика, 2004. – 670 с. С. 301. 1 Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с. С. 405. 1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 799 с. С. 310. 1 Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46. С. 38. |