Курсовая работа !!!!!!. Курсовая работа по Теория менеджмента (наименование дисциплины) на тему
 Скачать 0.49 Mb.
|
Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по __________________ Теория менеджмента _______________________ (наименование дисциплины) на тему:_____ «Способы разрешения конфликтов на предприятии»_________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ Выполнил обучающийся Мартынова Полина Сергеевна (Фамилия, имя, отчество) МБ-З-13-20-010 (шифр) _____1 курса_____ (курс) факультета менеджмента (факультет) Руководитель: Ширяева Татьяна Юрьевна (должность, фамилия, имя, отчество) Новосибирск 2021 Содержание Введение………………………………………………………………… 3 1. Характеристика конфликтных ситуаций ………………………….. 5 1.1 Понятие конфликта, его сущность………………………………… 5 1.2 Основные типы конфликтов. Их причины и ошибки……………. 7 1.3 Методы разрешения конфликтов в организации…………............. 10 2. Управление конфликтами на ООО «Премьер»……………………. 16 2.1 Существование конфликтов в ООО «Премьер»…………………. 16 2.2 Практический опыт разрешения конфликтов на предприятии…. 20 2.3 Пути совершенствования методики разрешения конфликтов….. 29 Заключение…………………………………………………………….. 36 Список использованной литературы…………………………………. 38 Приложение…………………………………………………………….. 42 Введение Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом. Поэтому становится актуальной проблема изучения, управления и разрешения конфликтов не только как негативного явления, которые являются причиной возникновения споров, но позитивных его качеств, способствующих развитию организации. Работа с людьми – это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций. Цель данной курсовой работы – изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи: - выявить специфические особенности, функции, причины и типы конфликтных ситуаций в современных организациях (на основе литературных источников); - дать содержательную характеристику основным стратегиям и методам разрешения конфликтных ситуаций; - провести анализ типичных конфликтных ситуаций и на этой основе разработать методические рекомендации по оптимизации аналогичных конфликтных ситуаций. 1 Характеристика конфликтных ситуаций 1.1 Понятие конфликта, его сущность Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Это – столкновение противоположных тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями. Психологи подчеркивают, что трудно разрешимое противоречие связано с острыми эмоциональными переживаниями. В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом. Определяющую роль в восприятии человеком конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида. Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека, точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация. Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, её исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведёт к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. (рисунок 1)  Рисунок 1 – Модель конфликта Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворённость и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависти от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликта. 1.2 Основные типы конфликтов. Их причины и ошибки Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи: 1) конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности (например, трудности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т.д.); 2) конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными" недовольство предложенным графиком отпусков и т.д.); 3) конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт в следствие нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой бригады с общим высоким уровнем отношения к труду); 4) сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик - резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом. По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать: 1. Управленческие факторы: - несовершенство организационной структуры предприятия; - нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; - несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; -противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику. 2. Организационные факторы: - неудовлетворительная организация труда; - нарушение режима труда и отдыха; - низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; - чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; - неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; - отсутствие гласности. 3. Профессиональные факторы: - низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; - несовершенство системы подбора и расстановки кадров; - неопределенность перспектив профессионального и должностного роста. 4. Санитарно-гигиенические факторы: - неблагоприятные условия труда; - нарушение режима работы. 5. Материально-технические факторы: - дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; - старое оборудование и техническое обеспечение. 6. Экономические факторы: - несовершенство системы оплаты труда и премирования; - задержки в оплате труда. Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов. Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления: 1) нарушения служебной этики; 2) нарушения трудового законодательства; 3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда. К нарушениям служебной этики относятся: - грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным; - навязывание своего мнения; - невыполнение обещаний, обязательств; - нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; - неумение правильно критиковать действия подчиненных; - наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ; - замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей. 1.3 Методы разрешения конфликтов в организации Во многом, конфликт в организации — это не просто психологическая и организационная проблема для управленцев, руководителей или собственников, но и источник развития организаций. Именно поэтому конфликты должны не только предупреждаться и разрешаться, но еще и иметь механизм их полноценного регулирования. Ими необходимо уметь управлять. В управленческой деятельности зачастую именно конфликт помогает выяснить проблему и позитивно её решить. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - не только невозможно, но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера - решая конфликт, извлечь пользу для дела. Управление конфликтом — это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Для того, чтобы эффективнее управлять конфликтами, необходимо как можно раньше замечать возникновение проблемных ситуаций. Более раннее обнаружение проблемной ситуации способствует уменьшению усилий по ее предотвращению и разрешению. Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам: -уходу от конфликта; -подавлению конфликта; -управлению конфликтом. Есть детальные изложения применяемых методов. В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические. Стратегические методы - применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще: -планирование социального развития; -информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации; -использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; -организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; -наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы; -адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп. Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом. Уход от конфликта - наиболее популярный метод управления. Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению - очень высокая цена издержек возможного конфликта. Причины применения данного метода: -тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта; -давление более важных обстоятельств; -охлаждение разгоревшихся страстей; -сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения; -более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт; -ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины; -страх перед противоположной стороной; -неудачное время надвигающегося конфликта. 2.Метод бездействия - разновидность метода «ухода от конфликта». Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий. 3. Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов: -когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность; -когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации); -когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций; -когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете; -когда стабильность наиболее важна; 4. Метод сглаживания. Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку». 5. Метод скрытых действий. Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Причины выбора данного метода: -нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа; -невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам; -отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску). Негативные последствия метода: -скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям; -акты саботажа; -распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству; -возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности. 6. Метод «быстрого решения». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно. Данный метод разрешения конфликта используется: -при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств; -когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации; -когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений; -когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений; -при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта. Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса. 7. Метод компромисса. Компромисс - вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов. Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод компромисса применяется в случаях: -когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости; -когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели; -достижения временных соглашений по комплексным проблемам; -достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени; -выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха; -если обе стороны имеют достаточно времени; -ограниченности ресурсов; Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя. 8. Метод сотрудничества - соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Применяется в случаях: -выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса; -когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте; -выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе; -выработки соглашения на основе принципа консенсуса; -когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон; -соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества. Специфические действия конфликтующих сторон: -ориентация на разрешение проблемы; -поиск интегрируемых решений; -выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть; -подход к конфликту как к вызову. Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия. Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон. 9. Метод силы - стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в следующих ситуациях: -когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств; -в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты); -в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту; -против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения: -использование конкуренции; -использование власти путем принуждения; -требование подчинения. Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками. 2. Управление конфликтами на ООО «Премьер» 2.1 Существование конфликтов в ООО «Премьер» В любой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию. В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по вертикали». Исходя из особенностей сторон, разумно выделить следующие трудовые конфликты, происходящие между: – трудовым коллективом и администрацией; – трудовым коллективом и профсоюзным комитетом; – администрацией и профсоюзным комитетом; В зависимости от того, в какой сфере взаимодействия возникает противоречие, следует отметить три основных предмета конфликта: 1) условия труда (например: технология, нормирование, режим, безопасность); 2) система распределения ресурсов (выплата заработной платы, расходование финансовых средств, распределение полученной прибыли, участие работников в управлении капиталом); 3) выполнение ранее принятых договоренностей (расчеты, погашение долгов, покрытие недостачи). В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его преодолевают, используя для этого различные приемы или методы. Для разрешения конфликтов администрация ООО «Премьер» наиболее часто использует так называемые административные; педагогические и психологические меры. Административные меры включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться. Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры обеспечивают создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие. Главным средством педагогических мер является метод убеждения, цель которого – привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений. Процесс убеждения должен строиться с учетом особенностей этапов возникновения и протекания разногласий или противоречии между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации руководителю необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших разногласий, их причину, истоки. Следует опросить членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию, провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия, проанализировать реальные взаимоотношения между ними, выяснить пути сближения. Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого. Поскольку члены коллектива действуют одновременно в нескольких системных отношениях, возникающие в организации конфликты следует классифицировать по типу функциональных систем. Рассмотрю ниже наиболее характерные для ОАО «Премьер». Конфликты возникают, с одной стороны, вследствие рассогласованности формальных организационных начал, например, когда руководство организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы (изменение режима работы и технологии производства, неудовлетворительное состояние рабочих мест). С другой стороны, в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы). Сотрудничество в целях предотвращения трудовых конфликтов на предприятиях обычно рассматривается в терминах социального партнерства. В широком понимании оно означает гармонизацию интересов различных классов, слоев, социальных групп. В узком – принцип взаимоотношений между работодателем и наемным работником. В основе социального партнерства лежит компромисс, взаимовыгодные уступки. Оно, как правило, направлено на «профилактику» возможных трудовых конфликтов. Причиной конфликта в организации также может стать несбалансированность рабочих дел. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников либо на целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями. Итак, можно сделать вывод, что одной из важнейших причин возникновения конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные могут быть заложены в самой функциональной структуре организации и в ее системе управления, а субъективные – привноситься членами организации (как управляемыми, так и управляющими). Конфликты в административно-управленческой системе могут быть вызваны следующими причинами: экономическими; организационно-технологическими; невыполнением руководством своих обещаний; сокрытием от работников реального состояния дел и планов на будущее; реконструкцией организации без учета интересов работников; увольнением работников без основания и учета их интересов; нарушением трудового законодательства со стороны руководства. Хочу отметить, что чем больше в коллективе людей, удовлетворенных трудом, тем благоприятнее нравственно-психологический климат. Также более развиты товарищество и взаимопомощь. И наоборот, чем больше неудовлетворенных трудом, тем хуже атмосфера в коллективе, тем чаще вспыхивают различные конфликты. Поскольку принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений, административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение. Они не противоречат экономическим и другим методам управления, дополняют их, так как любое административное решение (распоряжение) выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями. 2.2 Практический опыт разрешения конфликтов на предприятии На предприятии ООО «Премьер» были проведены такие способы разрешения конфликтов в трудовом коллективе как наблюдение, интервьюирование, анкетирование и тестирование. Методом наблюдения было установлено, что в исследуемом коллективе наблюдаются признаки как благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата. Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют друг другу, так же часто приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе может быть как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный. Все зависит от внешних носителей и источников. Также выявлена антипатия друг к другу некоторых сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое соперничество между отдельными работниками, например, продавцами, работающими в одну смену. Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с другом приятельские, даже дружеские отношения. Зафиксированы социально-психологические аспекты совместимости сотрудников. В ходе исследования методом интервью был выявлен конфликт между исполнительным персоналом и управляющим: управленческий персонал (менеджер и управляющий) выявляет отсутствие заинтересованности в исполнении приказов и предписаний. В свою очередь, исполнительный персонал (официанты) обвиняют управленческий персонал в излишнем давлении во время работы, недонесении полной и точной информации от «верха» к «низу». Перекладывание ответственности на других сотрудников отрицательно воздействует на деятельность трудового коллектива — это подтвердили и отметили респонденты. Управленческий стиль каждого менеджера - различный. Это сказывается на дисциплине трудового коллектива, а также на уважении и привязанности к тому или иному менеджеру - сотрудники охотнее выполняют поручения «любимого» менеджера, чем «строгого» и «требовательного». Далее методом анкетирования определили мнение сотрудников минимаркета «Премьер» о влиянии работы трудового коллектива на деятельность предприятия. В анкетировании участвовало 25 респондентов. Результаты проведённого исследования представлены на рисунке 2.  Рисунок 2 - Мнение сотрудников минимаркета «Премьер» о влиянии работы трудового коллектива на деятельность предприятия Таким образом, большинство работников минимаркета считает, что социально-психологический климат влияет на деятельность и достижение целей организации. Большинство сотрудников ответило, что им важно общее настроение в коллективе, для большинства респондентов важна возможность свободного выражения собственного мнения при обсуждении тех или иных вопросов, без страха упрёка и давления со стороны руководства. При этом абсолютно все участвующие в анкетировании сотрудники отметили, что в коллективе обязано присутствие чувства доверия друг к другу, чувство принадлежности к коллективу. Сотрудник стремится стать участником того коллектива, с которым он себя сопоставляет, а чувство принадлежности стоит на первом месте в сознании человека, работающего на предприятии. Каждый член трудового коллектива обязан брать на себя ответственность за свою работу и за работу коллектива в целом. Перекладывание друг на друга работу отрицательно сказывается на отношении внутри коллектива и деятельность организации. В критических ситуациях для респондентов важна сплочённость коллектива и желание прийти на помощь другому (рисунок 3).  Рисунок 3 - Оценка респондентами важности эмоциональной сплочённости и взаимопомощи в коллективе минимаркета «Премьер» Большинство респондентов не могут работать в негативно настроенном коллективе - подавленном настроении, пессимизме, конфликтности - состоящем из враждующих друг с другом группировок. Сотрудники желают равного и справедливого отношения ко всем членам трудового коллектива. Конфликтные ситуации респонденты желают разрешать чаще сами, нежели через руководство. В ходе наблюдения за деятельностью трудового коллектива минимаркета «Премьер» были выявлены такие проблемы: - «перекладывание» ответственности за работу на других членов коллектива; - проявление негативных личностных качеств работников - лень, нежелание подчиняться, нежелание идти на уступки, отказ в помощи; - невыполнение должностных инструкций; - «навязывание» руководством решений тех или иных проблем, игнорирование со стороны руководства предложений от исполнительного персонала по разрешению конфликтных ситуаций с покупателями; - неравенство во взаимоотношениях, выражающееся в явном пренебрежении одних работников другим, уверенности в одних, неуверенности в других. В рамках метода тестирования были применены две методики: диагностика психологического климата в малой рабочей группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста и интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. Диагностика климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста (приложение А) предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них - своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке - суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой - антипод каждого суждения. После обработки опросника были получены данные, которые представлены в таблице 1. Таблица 1 - Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста
После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов. Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42-65 баллов; средней благоприятности - 31-41 балл; незначительной благоприятности - 20-30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате. Распределение баллов участников опроса было неоднозначным, результаты тестирования представлены на рисунке 4.  Рисунок 4 – Оценка благоприятности социально-психологического климата сотрудниками минимаркетаМожно сделать вывод, что 9 респондентов (это 36%) считают психологический климат средней благоприятности, они набрали 31, 32, 33, 34 (по два человека), 36, 37, 38 (по два человека) баллов. 6 человек (24%) оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности (они набрали 46, 49, 51, 52, 53 и 56 баллов). Столько же опрашиваемых человек ответили, что с их точки зрения психологический климат - незначительной благоприятности (21, 23, 24, 26, 28, 29 баллов). 4 человека (16%) оценивают психологический климат как неблагоприятный (они набрали 16, 17, 18 и 19 баллов). По данным исследования видно, что неблагоприятным психологический климат назвали четыре новых сотрудника, которые еще не прошли адаптацию. В целом психологический климат коллектива можно считать средней благоприятности. Далее была оценена интегральная удовлетворенность трудом по методике Н.П. Фетискина, В.В. Козлова (приложение В). Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие. Суждения об общей и частной удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными числовыми показателями. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в диапазоне от 10 до 19 баллов от общей суммы. Высокий уровень - свыше 20 баллов. Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности трудом: 1 - интерес к работе, 2 - удовлетворенность достижениями в работе, 3 - удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, 4 - с руководством, 5- уровень притязаний в профессиональной деятельности, 6 - предпочтение выполняемой работе высокому заработку, 7 - удовлетворенность условиями труда на предприятии, 8 - профессиональная ответственность. Для обработки данных методики используется ключ, представленный в таблице 2. Таблица 2 – Ключ оценки результатов тестирования по методике Н.П. Фетискина, В.В. Козлова
Первичные данные методики определения интегральной удовлетворенности трудом представлены в приложении. В результате проведения оценки удовлетворенности трудом можно сделать вывод, что не все работники испытывают интерес к работе. Слабая удовлетворённость достижениями в работе. Неплохие результаты показывают взаимоотношения с сотрудниками и с руководством. Только двое сотрудников предпочитают работу высокому заработку. Большинство работников не удовлетворены условиями труда. Только половина членов коллектива профессионально ответственна. Из сказанного видно, что необходима работа по улучшению социально-психологического климата в коллективе. Результаты исследования удовлетворенности трудом (в %) показаны на рисунке 5.  Рисунок 5 - Результаты исследования удовлетворенности трудом По данным видно, что 68% (17 человек) респондентов имеют средний уровень удовлетворенности трудом. Высокий уровень удовлетворенности трудом имеют 32% опрошенных работников (8 человек). Низкий уровень удовлетворенности трудом не имеет ни один человек (0%). Полученные данные свидетельствуют о том, что коллектив имеет средние показатели в системе общей удовлетворенности трудом. Таким образом, сопоставляя результаты всех проведенных проведённых исследований, можно сделать вывод о том, что сотрудники понимают важность слаженной работы, как для деятельности предприятия, так и для личности в целом. Особую важность члены трудового коллектива уделяют чувству принадлежности к коллективу, и распределении ответственности в ходе работы. Были выявлены препятствия для совершенствования социально - психологического климата в коллективе минимаркета «Премьер», такие как: - разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала; - различия в стилях руководства менеджеров; - некачественное донесение информации. 2.3 Пути совершенствования методики разрешения конфликтов Стратегия решения конфликта для ООО «Премьер» может выглядеть следующим образом: 1) Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный. Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. 2) Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в данной организации. 3) Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать о всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный как в рабочее, так и в нерабочее время. Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. Определились способы разрешения конфликтов на предприятии: борьба с выраженным уровнем конфликтности, повышение удовлетворенности трудом, а также развитие творческого климата в коллективе. Первый этап разрешения конфликтов- борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности. Возникновение конфликтной ситуации или напряжения внутри коллектива ухудшает климат, снижает производительность, может повлечь за собой увольнение сотрудников, уменьшает сотрудничество между конфликтующими сторонами, а также влечет материальные и эмоциональные затраты на решение конфликта. Для ликвидации конфликтных ситуаций используются различные тренинговые программы и сессии по решению проблем имеют разную направленность: решение проблем организационно-управленческого характера или технических проблем, освоение методов оценки новых идей и проектов, формирование навыков коллективного поиска решений, формирование толерантного отношения к нововведениям и риску. При выборе обучающей программы учитывается ее специфика, возможности и предполагаемые результаты ее проведения. Тренинговые программы и сессии очень популярны, поскольку при правильном выборе и организации они довольно быстро дают осязаемые результаты в виде повышения производительности. Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом, способствует его благоприятному развитию. Следующий этап разрешения конфликтов на предприятии - повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе. Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом. Первое на что необходимо обратить внимание - это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом. Совершенствование организации труда осуществляется по следующим направлениям: совершенствование форм разделения и кооперации труда, улучшение, организации и обслуживания рабочих мест, совершенствование нормирования труда, подготовка и повышение квалификации работников, рационализация режимов труда и отдыха. По этому направлению нет четко определенных норм. Здесь требуется углубленная исследовательская работа с использованием специальных методик. Для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставится в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении. Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом - совершенствование взаимоотношений и стиля управления. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей. В ООО «Премьер» преобладает демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом. Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных. Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей. Реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель: -принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике; -не обещает того, чего не сможет сделать; -окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться; -вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость; -помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета; - держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать. Деятельность руководителей по разрешению кофликтов может осуществляться по нескольким направлениям: 1) Улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат работы. Совершенствование организации труда осуществляется по различным направлениям: улучшение технической оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, отбор, подбор кадров, совершенствование форм разделения и кооперации труда, повышение квалификации работников. Привлекательность работы, несомненно, повышается от удовлетворенности оплатой труда, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровень компетентности, характером деловых и личных отношений в коллективе и т.д. Потенциальными источниками напряженности отношений в группе могут стать: нечеткое распределение функциональных обязанностей, отсутствие своевременной, полной и точной информации, несоответствие сотрудника его профессиональной роли. 2) Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Общеизвестно, что людям похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. Существенным фактором благоприятного социально-психологического климата и, следовательно, высокой эффективности работы коллектива также может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В таком случае условием и результатом совместимости является симпатия участников взаимодействия друг к другу. Так, например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, молодежные коллективы более мобильны к принятию нововведений, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации. 3) Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Взаимоотношения в коллективе - важнейший индикатор, указывающий на состояние социально-психологического климата. Поэтому отношения между работниками должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального психологического настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть. И наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя. Применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальных грамот и дипломов за долгую службу. К используемым на предприятии методам морально-психологического стимулирования можно добавить следующие: витрина успехов или доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил нормы, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие. Разработка и внедрение фирменной стилистики предприятия, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией. И еще одна важная составляющая совершенствования удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат. В целом в магазине «Премьер» к условиям труда относятся серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Для разрешения конфликтов на предприятии предлагаются следующие рекомендации: Формирование устойчивой трудовой мотивации. Борьба с выраженным уровнем конфликтности. Повышение удовлетворённости трудом в коллективе. Совершенствование организации труда. Улучшение системы стимулирования. Совершенствование взаимоотношений и стиля руководства. Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата. Заключение Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. В курсовой работе объектом исследования выступал минимаркет «Продукты» (ООО «Премьер»), расположенный по адресу г. Красноярск, ул. Чернышева, 2. В минимаркете «Продукты» (ООО «Премьер») в 2020 году работало 25 человек, из которых наибольшая часть относится к обслуживающему персоналу. Организационная структура управления предприятием – линейно-функциональная. В магазине «Продукты» при помощи наблюдения, интервью, анкетирования и метода тестирования исследовался социально-психологический климат. В рамках метода тестирования были применены две методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста, интегральная удовлетворенность трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова. По результатам исследования психологического климата персонала магазина оценивается как средне благоприятный. Результаты интегральной удовлетворенности трудом Н.П. Фетискина, В.В. Козлова показывают средний уровень удовлетворенности персонала. |