Курсовая работа руководитель работы к э. н., доцент кафедры эф и бу е. П. Украинец
 Скачать 174.6 Kb.
|
2.3 Предложения по совершенствованию управления финансовыми рисками ОАО «Газпром»По итогам предыдущей главы мы можем сделать тот вывод, что в складывающейся ситуации обеспечение стабильного финансового состояния ОАО «Газпром» предприятию рекомендуется пересмотреть систему управления доходами и расходами, а также планирования показателей деятельности. В целях оптимизации денежных потоков и достижения большей прибыльности, предприятию следует оценить соотношения доходов и затрат и разработать направления по увеличению доходов и снижению затрат. Прибыль любого предприятия как основной показатель эффективности его деятельности является функцией от многих факторов, основными из которых принято выделять объем производства, ассортимент, затраты на производство и реализацию, качество, ритмичность работы предприятия. Первым финансовым результатом, который рассчитывает предприятие, является валовая прибыль, величина которого составляет разницу между доходом от реализации и себестоимостью [19, C.28]. Поскольку расходы в значительной мере определяют уровень полученной прибыли, в качестве одного из основных направлений повышения эффективности функционирования предприятия целесообразно рассматривать снижение их объемов за счет экономии. Однако следует учитывать, что не всегда резервы уменьшения расходов являются корректными, они могут наносить вред потребителям через использование некачественных материалов, невыполнение отдельных операций с целью уменьшения затрат на производство и т.п. Поэтому необходимо осторожно относиться к снижению затрат и всегда прогнозировать последствия принимаемых управленческих решений в этой сфере. В структуре расходов всегда есть отдельные статьи, по которым можно экономить ресурсы, уменьшая тем самым общую сумму расходов и увеличивая прибыль. Однако, исследуя абсолютные величины затрат, трудно обнаружить возможность их снижения. Поэтому мы считаем целесообразным рассчитать уровень затрат на 1 руб. чистого дохода предприятия и путем сравнения найти минимальный уровень в течение рассматриваемого периода. Расчеты выполним на примере одной из групп товаров предприятия, по которой в 2017г. произошел существенный рост спроса. Расчеты приведены в таблице 2. Таблица 1 – Уровень затрат на 1 руб. чистого дохода
Источник: [составлено автором]. Приведенные в таблице 2 данные свидетельствуют о том, что предприятие достигло минимального уровня затрат на 1 руб. выручки в 2016 году за всеми статьями, кроме административных расходов и расходов в целом. По всем остальным статьям осуществлялась экономия ресурсов, а это значит, что существует резерв снижения затрат. В таблице 3 приведено сравнение существующего уровня затрат предприятия и рассчитанного оптимального уровня к 2017 году. Таблица 3 – Определение объемов экономии / перерасхода ресурсов предприятия в 2017 году
Источник: [составлено автором]. Проанализировав приведенные в таблице данные, можно утверждать, что по условии сохранения имеющихся темпов роста выручки и расходов и без совершенствования системы управления затратами предприятия перерасход ресурсов в прогнозном году составит более 236 тыс. руб. Следовательно, при условии использования резервов снижения затрат предприятие может повысить свои финансовые результаты на 236 тыс. руб. только по одной рассматриваемой группе товаров (или снизить переменные затраты на 31%, а постоянные затраты - на 80%) [8]. Резервами сокращение материальных затрат ОАО «Газпром» можно определить: – Смена поставщиков сырья и материалов с целью привлечения ресурсов по более низким ценам; – Полное использование сырья и материалов при производстве; – Усиление контроля на производстве с целью исключения случаев хищения материалов. К резервам снижения затрат предприятия на оплату труда стоит отнести: – Повышение производительности труда путем построения эффективной системы стимулирования работников; – Оптимизация численности работников отдельных категорий и профессий; К резервам снижения административных расходы предприятия можно отнести следующие мероприятия: – Оптимизация численности управленческого персонала, что позволит снизить как затраты на их оплату труда, так и отчисления в фонды социального страхования; – Поиск новых обслуживающих банков с целью снижения затрат на расчетно-платежное обслуживание; Осторожная эксплуатация имеющейся оргтехники, что позволит снизить расходы на ее ремонт. – При использовании всех имеющихся резервов финансовый результат деятельности предприятия можно увеличить на сумму около 236 тыс. руб. на каждой группе товаров в ассортименте предприятия. В условиях рыночной экономики с целью повышения конкурентоспособности каждое предприятие должно сформировать эффективную систему управления затратами не только в разрезе отдельных статей, а и по ассортименту продукции. Определив, какие виды производимой продукции наименее затратными и приносят большую прибыль, а какие наоборот требуют значительного расходования ресурсов и не окупаются, менеджеры предприятия могут оптимизировать ассортимент таким образом, чтобы обеспечить достижение максимального эффекта от осуществления хозяйственной деятельности, то есть максимизировать финансовые результаты. Очевидно, что на стадиях внедрения и насыщения необходимо планировать увеличение продукции, а во время спада целесообразно рассматривать варианты рыночной новизны товаров или прекратить их выпуск [9]. Основными задачами оптимизации ассортимента являются: – Оптимизация номенклатуры ассортимента с учетом потребительских характеристик и особенностей технологии производства; Обновление продукции в целом и по отдельным видам с учетом жизненного цикла товара; – Оптимальное соотношение новой и «старой» продукции в производственной программе; – Оптимальное соотношение новых и усвоенных рынков сбыта; Уровень обновления товаров; – Снятие с производства товаров, потеряли рыночную позицию. Рассмотрим далее рекомендации по управлению дебиторской и кредиторской задолженностью. Предприятию, прежде всего, нужно разработать политику управления задолженностью. Она приведена в таблице 4. Таблица 4 – Политика управления задолженностью
Продолжение таблицы 4
Источник: [составлено автором]. Итак, рассмотрим политику управления кредиторской и дебиторской задолженностью детальнее. Прежде всего, на предприятии экономисты и бухгалтера должны постоянно отслеживать изменения кредиторской и дебиторской задолженностей. Это направление частично уже реализовано, так как существует планирование движения средств по кредиторской и дебиторской задолженности, осуществляемое при помощи специализированного программного обеспечения на предприятии [7]. Сотрудники предприятия должны регулярно анализировать кредиторскую задолженность в сопоставлении её с дебиторской задолженностью по параметру просроченности с целью недопущения несвоевременных оплат по ним, ведь если дебитор просрочил оплату, то и предприятие не сможет рассчитаться со своими кредиторами по причине нехватки средств. Реализуя политику управления кредиторской задолженностью, нужно учитывать, что средства поступают на счёт предприятия именно от дебиторов, а значит, чтоб рассчитаться с кредиторами по счетам своевременно (а ещё лучше заранее, не затягивая платеж), нужно создать все условия для своевременных платежей дебиторов. Таковыми могут быть, с одной стороны, различные торговые скидки за быструю и полную оплату счёте дебитором (а не как предусматривает политика предприятия - в течении 10-30 дней), или, с другой стороны, внедрение системы штрафных санкций на основании ранжирования для дебиторов для стимулирования их оплачивать счета своевременно, без задержек. Таким образом, для улучшения финансового состояния предприятия необходимо четко контролировать и управлять как дебиторской, так и кредиторской задолженностью, следить за их качеством и соотношением. Кредиторская задолженность является источником финансирования дебиторской задолженности, однако, в то же время, поступления средств по дебиторской задолженности является источником погашения кредиторской задолженности предприятия. Если на предприятии будут заморожены сумму в расчетах с покупателями и заказчиками, то оно может почувствовать большой дефицит денежных средств, что приведет к образованию кредиторской задолженности, просрочкам платежей в бюджет, внебюджетные фонды, отчислениям по социальному страхованию и обеспечению, задолженности по заработной плате и прочим платежам. Это в свою очередь повлечет за собой уплату штрафов, пеней, неустоек [28, C.17-28]. Нарушение договорных обязательств и несвоевременная оплата продукции поставщикам приведут к потере деловой репутации предприятия и в конечном итоге к неплатежеспособности и неликвидности. Поэтому каждому предприятию для улучшения финансового состояния необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, находить пути и способы, позволяющие сократить величину задолженности на предприятии. Для того, чтобы на предприятии ОАО «Газпром» не образовывалось необоснованной кредиторской задолженности, оно должно, прежде всего, грамотно управлять дебиторской задолженностью, так как это повлечет за собой и урегулирование кредиторской задолженности. Анализ и управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается, как положительная тенденция. ОАО «Газпром», чтобы уменьшить дебиторскую задолженность покупателей и заказчиков, а значит и кредиторскую задолженность, необходимо проводить отбор потенциальных покупателей и определить условия оплаты товаров, предусмотренных в контрактах, договорах. Отбор можно осуществлять с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого ими объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые возможности предприятия, т.е. затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т.д. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||