ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА 5М5. Лабораторная работа 5 Имитационное моделирование. Сценарный подход
 Скачать 53.5 Kb.
|
|
ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА №5 Имитационное моделирование. Сценарный подход. Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития проблемных ситуаций. Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали по существу единственную траекторию будущего развития. На практике (особенно в условиях изменчивой внешней среды) они очень часто оказывались ошибочными. Поэтому при сценарном подходе для конкретной проблемной ситуации стали разрабатывать несколько примерно одинаково вероятных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Они были инструментами именно стратегии, и в них делался акцент как раз на тех позициях, которые являлись значимыми для принятия стратегических решений. Задача сценарного метода – выработать некоторое общее понимание проблемной ситуации, которое позволит выбирать наиболее приемлемую альтернативу для достижения главной стратегической цели. Сценарный метод является алгоритмом формулировки цели (как одного из альтернативных способов решения проблемы) в виде пригодном для количественного анализа. В данном разделе предлагаются рекомендации по восьмишаговой методике осуществления процесса сценарного моделирования (планирования). Внимательное ознакомление с методическими рекомендациями даст вам более глубокое и конструктивное представление о сценарном моделировании. Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов. На первом этапе процесса сценарного моделирования прежде всего надо собрать все результаты и данные стратегического анализа как внешней, так и внутренней среды проблемной ситуации, которые в ней уже имеются на момент начала разработки сценариев. Полный перечень конкретных формулировок всех таких направлений и решений должен интегрировать и специфику актора и специфику заданного сценарного периода с точки зрения интересов именно данного актора. С одной стороны, совершенно ясно, что указанный перечень надо установить, но, с другой стороны, столь же очевидно, что сделать это практически непросто. Шаг 2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды. На втором этапе фиксируются и анализируются ключевые факторы из ближней внешней среды проблемной ситуации, которые определяют успех или неудачу по каждому из направлений, установленному на Шаге 1. Такие факторы устанавливаются по внешней среде проблемной ситуации. Основной вопрос, на который в каждом сценарии и должен содержаться ответ по каждому вопросу Шага 1: что должны знать о проблемной ситуации акторы, которые принимают стратегические решения, чтобы делать осознанный выбор того или иного варианта решения? Шаг 3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды. На этом этапе выявляют и углубленно анализируют ключевые факторы внешней среды проблемной ситуации, которые определяют действие факторов, установленных на Шаге 2. Причем на этом уровне должны быть определены все ключевые факторы, которые влияют на данную организацию именно через факторы Шага 2. На Шаге 3 очень важно и полезно установить, что конкретно по ключевым факторам дальней внешней среды в будущем произойдет обязательно, а что может произойти случайно. В исследовательском плане данный шаг является самым интенсивным и сложным. Обусловлено это тем, что, во-первых, надо представить несколько вариантов возможного изменения ключевых факторов уровня дальней внешней среды (Шаг 3) с учетом соответствующих последствий в данной среде как сложной и динамичной системе. Во-вторых, надо представить, как изменения уровня дальней внешней среды изменят ключевые факторы уровня ближней внешней среды (Шаг 2). В-третьих, вариантную динамику ключевых факторов Шага 2 надо представить и описать таким образом, чтобы соответствующая информация позволяла качественно решать стратегические вопросы Шага 1. Шаг 4. Ранжирование по важности и степени неопределенности. На этом этапе проводится ранжирование всех факторов Шага 3 и Шага 2 по двум критериям: Важность каждого фактора указанных уровней для принятия стратегических решений Шага 1. Степень неопределенности по факторам Шага 3 и Шага 2 для решения стратегических вопросов Шага 1. Основная задача Шага 4 – определение основных факторов по каждому критерию, т. е отдельно двух-трех факторов, которые являются самыми важными, и отдельно двух-трех самых неопределенных факторов. Сценарии не могут различаться по предопределенным факторам, ибо во всех сценариях такие факторы действуют одинаково. То есть сценарии будут существенно различаться именно по факторам и тенденциям, которые выявлены на Шаге 4. Шаг 5. Выявление логики каждого сценария. Результатом данного этапа должны стать так называемые «логические стержни», т. е. альтернативные логики развития каждого сценария. Цель Шага 5 состоит в том, чтобы в соответствии с разными логическими стержнями выйти на относительно небольшое число сценариев, которые являются разными по критерию содержания решений, которые должны приниматься по стратегическим вопросам Шага 1. При удачной разработке различных сценариев они должны показывать положительные результаты, т. е. определенный бизнес-успех от принятия соответствующих стратегических решений Шага 1. При любом уровне неопределенности разных сценариев все равно должно быть немного, в идеале – не более четырех. В рамках каждого сценария собственно динамический аспект логики его развития определяется как особенный – так называемый сценарный драйвер. В зависимости от числа сценарных драйверов получается соответствующее многообразие конкретных сценариев. При одном сценарном драйвере – линейный спектр, при двух – матрица, при трех – куб и т. д. Чем меньше число явно доминирующих сценарных драйверов, тем прозрачнее логики соответствующих сценариев и тем четче альтернативный выбор при принятии стратегических решений Шага 1. Шаг 6. «Очистка» сценариев. На данном этапе, т. е. в ситуации, когда установлены наиболее важные факторы-драйверы, которые задают логику развития различных сценариев, надо вернуться к ключевым факторам Шага 3 и Шага 2. Каждому фактору и/или тенденции указанных уровней в каждом сценарии надо уделить особое внимание. То есть такие факторы по каждому сценарию должны стать предметом отдельного целевого исследования. Шаг 7. Выводы. На седьмом этапе, т. е. когда все сценарии уже разработаны достаточно детально, самое время вернуться к ключевым стратегическим вопросам Шага 1, чтобы посмотреть, как будет выглядеть то или иное решение в рамках каждого сценария. Главная цель данного этапа – оценка устойчивости как отдельных возможных стратегических решений Шага 1, так и в целом соответствующих стратегий развития организации относительно всех разработанных сценариев. В идеале каждое стратегическое решение и стратегия организации в целом должны быть достаточно устойчивыми при каждом сценарии. Выйти на такие решения весьма сложно, а во многих случаях невозможно в принципе. Более типичной является ситуация, когда определенные стратегические решения и/или стратегия в целом оказываются хорошими при одном или нескольких конкретных сценариях и плохими – при других сценариях Поэтому при обосновании тех или иных решений Шага 1 необходимо оценивать (взвешивать) риски, связанные с вероятностью наступления тех или иных сценариев. Кроме того, должен вестись осознанный поиск именно таких стратегических решений, которые станут достаточно приемлемыми для организации относительно всех разработанных сценариев. Шаг 8. Определение характерных индикаторов. Представляется очевидным, что по мере развития фактических событий желательно как можно раньше узнавать, какой конкретный сценарий из всех разработанных оказался ближе всех к реальной жизни. Сигнализировать об этом должны так называемые характерные или лидирующие индикаторы. Понятно, что само по себе установление таких индикаторов является непростой задачей. Тем не менее, такие затраты целесообразны, так как в случае создания с помощью характерных индикаторов достаточно эффективной системы раннего обнаружения конкретных сценариев соответствующая организация в области своей стратегической компетенции сразу выходит на качественно более высокий уровень. А такая компетенция, в свою очередь, для данной конкретной организации вполне может стать хорошей основой создания ее сильного и именно стратегического конкурентного преимущества. ЗАДАНИЕ Примените сценарный метод для решения проблемы Вашего трудоустройства после окончания ЯГТУ. |