16-тема. Лекции 16 Перечисляйте название основных служб, имеющиеся в любой гостинице
 Скачать 372.68 Kb.
|
|
8. Организация труда в гостинице. Управление персоналом в гостинице связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей в себя: - планирование, наем и размещение рабочий силы; - обучение, подготовку и переподготовку работников; - принципы продвижения по службе и организацию карьеры; - условия найма труда и его оплаты; - обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе гостиницы. Рассмотрим основные элементы организации труда персонала в гостинице. Основной принцип отбора персонала в гостиничном предприятии -- «нужный человек в нужное время на нужном месте». Система подбора персонала в гостиницах - это технология, правила и приёмы грамотной комплектации кадров для достижения стратегических целей компании. Состоит из нескольких этапов: - набор персонала, - отбор персонала (рис. 3).  Рис. 3. Система подбора персонала в гостинице При отборе персонала, как правило, используется не один, а несколько методов. К основным методам оценки кандидатов относят: анализ резюме, письма - заявления, телефонные обращения, анкетные данные, отзывы. К дополнительным методам относят различные тестирования. Используются заполнения личных листков, сравнение или рейтинг, мнение независимых экспертов, всесторонняя оценка, деловые игры, интервью. Специалист по кадрам учитывает профессиональные и личностные качества. К первым относятся: теоретическая подготовка в определённой сфере, практические навыки, знание иностранных языков, умение работать с компьютером, коммуникационные навыки, умение вести переговоры, умение ориентироваться в конфликтной ситуации, знания в области менеджмента и маркетинга, знание законов и т.д. Режим работы гостиниц - круглосуточный, на многих рабочих местах, связанных с оказанием услуг, сотрудники должны находиться постоянно. Это администраторы, кассиры, портье, лифтеры, швейцары, подносчики багажа, сотрудники службы безопасности, водители и др. Они работают по графику и не имеют права оставлять рабочее место до прихода сменяющего сотрудника. Все сотрудники, работающие по графику, ведут журнал передачи смены, в который заносят также распоряжения непосредственных руководителей по оперативным вопросам управления, случаи нештатных ситуаций. График составляется на каждый календарный месяц и доводится до исполнителей за две недели до начала следующего месяца. Рабочая смена может составлять от 8 до 24 ч. Круглосуточная работа утверждается только по ходатайству профсоюзного комитета гостиницы. Например, график работы горничных устанавливается либо посменный 2/2 или пятидневная рабочая неделя с плавающими выходными. Обеденный перерыв работающих по графику устанавливается исходя из потребностей гостиницы. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется в соответствии с графиком, который составляет непосредственный руководитель. График согласовывается в службе управления персоналом и утверждается генеральным директором гостиницы. В гостиничных комплексах любой категории должны быть созданы отдельные условия для отдыха и питания персонала. Объем таких условий должен соответствовать численности персонала. Численность персонала в службах зависит от размеров гостиничного комплекса и объемов обслуживания. Общее руководство с соблюдением всех норм, правил и трудовой безопасности осуществляет исключительно генеральный руководитель. А организационную и техническую работу осуществляет только главный инженер гостиницы. Кроме того, каждая гостиница должна создать так называемое "Положение по организации работы по охране труда", а также все соответствующие инструкции для любой категории сотрудников, работающих в гостинице или отеле. Весь обслуживающий персонал и руководители должны пройти профессиональную подготовку. Степень подготовки должна соответствовать предоставляемым ими услугам. Требования к обслуживающему персоналу гостиниц можно условно разделить на 4 группы: Знание иностранного языка. Для гостиниц категории 1 звезда достаточно знание работниками службы приема и размещения одного иностранного языка (языка международного общения или языка, наиболее употребляемого клиентами гостиничного комплекса в этом регионе). Для гостиниц категории 2 звезды требования аналогичны предыдущим. Для гостиниц категории 3 звезды всему персоналу, имеющему контакты с проживающими, необходимо знание в достаточном объеме минимум двух языков международного общения или других языков, наиболее употребляемых клиентами гостиницы в этом регионе. Для гостиниц категории 4 звезды требования аналогичны предыдущим, но знание языков должно быть на более высоком уровне. Для гостиниц категории 5 звезд всему персоналу, работающему с проживающими, необходимо свободное владение минимум тремя иностранными языками. Поведение. Персонал всех категорий гостиниц должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающего и в отношении проживающих должен проявлять терпение и сдержанность. Медицинские требования. Персонал всех категорий гостиниц должен проходить периодическое медицинское освидетельствование для получения соответствующего сертификата. Униформа. Персонал всех категорий гостиниц, вступающий в контакт с проживающими, должен носить форменную одежду, в ряде случаев включающую личный значок с указанием имени и фамилии. Форма должна быть всегда чистой и в хорошем состоянии. Одним из способов проверки профессиональной пригодности персонала гостиницы является аттестация. В большинстве случаев администрация ограничивается только проверкой теоретических знаний персонала, проводят аттестацию в виде экзаменов, когда работник вытягивает билет и отвечает перед комиссией. Основные методы аттестации: 1. Анкетирование. Человек, который оценивает работников, берет стандартную анкету, где в каждой графе приводится качество сотрудника, которое следует оценить. 2. Описательная оценка. Метод этот пришел из советских времен: оценивающий пишет на работника характеристику, в которой описывает его положительные и отрицательные качества. 3. Классификация. Ранжирование аттестуемых сотрудников по какому-либо критерию от лучшего к худшему или наоборот. 4. Сравнение по парам. В группе аттестуемых работники сравниваются по парам, а затем для каждого работника подсчитывается, сколько раз он был признан лучшим в паре. 5. Рейтинг (метод сравнения). Оценивается соответствие сотрудника гостиницы занимаемой должности: анализируется работа сотрудника за определенный промежуток времени и оцениваются качество выполнения поставленных задач (быстрота выполнения, экономия материальных ресурсов и т.д.). Такой метод хорошо подходит для аттестации менеджерского состава. 6. Интервью. Беседа аттестатора с аттестуемым. 7. Тестирование. 8. Деловые игры. И конечно же все претенденты должны пройти обучение персонала гостиниц. Рассмотрим подробнее на примере администратора гостиницы, организацию его рабочего места и режим его работы. Режим работы администратора гостиницы определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на гостиничном предприятии. Чаще всего для администратора гостиницы устанавливается посменный график работы: 2/2 по 12 часов в смену или 1/3 по 24 часа. В состав компенсационного пакета администраторов гостиниц работодатели включают питание и обучение. В ряде гостиниц администраторам предоставляется униформа. Рабочее место администратора гостиницы - стойка. Для того, чтобы администратор был мобилен и рабочий процесс был правильно организован, стойка должна отвечать следующим требованиям: - длина - 1,20 м, но не больше 1,5 м; - наличие двух уровней - администратору необходима «закрытая зона» для полноценной работы; - минимум мебели - один офисный стул, даже если в смене работают два администратора, стеллажи для документов, письменный стол; - дополнительное освещение внутри. Кроме того, набор офисной техники: - компьютер с монитором, мышкой, клавиатурой и операционной системой; - принтер лазерный; - фискальный регистратор или кассовый аппарат. Таким образом, в первой главе дипломной работы мы: - во-первых, рассмотрели организационную структуру гостиничного предприятия, то есть все службы и подразделения, входящие в состав гостиницы; - во-вторых, изучили виды деятельности персонала основных служб гостиницы; - в-третьих, проанализировали основные принципы организации труда персонала в гостиничном хозяйстве; - рассмотрели основные требования к персоналу гостиницы. 9. Что включает в себе управление персоналом в гостинице связано с разработкой и реализацией кадровой политики? Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников. При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей. В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические. Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности. Организационно-административные методы. Они базируются на прямых директивных указаниях. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов. Социально - психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально - психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п. По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были достаточны в недалеком прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно-массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровых служб, перешедшие из ранее функционировавших отделов кадров, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия - «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом - это самостоятельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых - повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы Джеймс Лоэр. Материалы семинара «Эффективный менеджмент на предприятии», 2007. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в центры по разработке и реализации стратегии трудовых отношений в гостинице. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посредством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда. Кадровая работа уже не рассматривается как чисто административная структура, существующая независимо от других управленческих звеньев. Теперь надо знать хозяйственные потребности организации и в связи с этим рассматривать деятельность кадровой службы интегрирование с другими структурами. Результатом этого должны стать большая вовлеченность людей в бизнес, знание своих обязанностей и ответственности, развитие трудового потенциала, благоприятный психологический климат. Функция управления человеческими ресурсами изменяется - от пассивного содействия кадровая служба переходит к активному участию в хозяйственных решениях. Содержание и задачи кадровой политики. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: · увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.; · подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; · набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; · набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; · вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с первоначальным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: · требования производства, стратегия развития предприятия; · финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; · количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; · ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); · спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; · влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; · требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения Стивен В. Фланнес. Материалы тренинга «Современные технологии управления», 2008 . Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует: · требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); · отношение к «капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; · отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); · отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров; · отношение к внутриорганизационному движению кадров и т.д. Типы кадровой политики. Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: · пассивная; · реактивная; · превентивная; · активная. Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ. Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике. Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует таблице 7 Таблица 7. Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. |