Лекция 1 Управление как процесс

• Название: Лекция 1 Управление как процесс
• Анкор: filosofia_upravlenia2.docx
• Дата: 19.03.2019
• Размер: 77.16 Kb.
• Имя файла: filosofia_upravlenia2.docx
• Тип: Лекция; #26072
• страница: 3 из 4

Два типа обратной связи:

Усиление обратной связи – результат изменения усиливает их причину. Изменение состояния системы служит сигналом первоначального изменения. Но вечное нарастание изменений невозможно, прекращаются они за счет уравновешивающей обратной связи.

Уравновешивающая связь возникает тогда, когда результат изменений подавляет их причину. Обратные связи порождают такие связи пророчеств, которые меняют ситуацию самим фактом того, что они были высказаны. Эти пророчества делятся в зависимости от типа связи. Усиливающая обратная связь создает ситуацию с самоопровергающимся пророчеством, т.е. предвидение будущих событий влияет на поведение системы так, что случаются прямо противоположные прогнозы. В результате уравновешивающей обратной связи возникает само сбывающиеся пророчества, когда попытка избежать предсказанного события приводит к тому, что оно и происходит, т.е. предсказание изменения приводит систему в предсказанное состояние (само сбывающееся пророчество).

Каждая система обладает эмерджентными (возникающими) свойствами, поэтому разделив систему на части, нельзя понять ее свойства. Анализ разделения системы на части позволяет понять свойства отдельных элементов, но не самой системы (разборка двигателя). Дополнением анализа является синтез – создание целого из частей.

05.04.12.

Лекция 7.

Организационные структуры управления.

Управленческая деятельность и её результативность определяются степенью оптимальности организационной структуры предприятия. Структура управления- это принятый в организации способ деятельности, её разделение, организации, координации и контроля. Управленческая деятельность направлена на формирование и совершенствование этих способов, закрепленных в системе, взаимосвязанных безличных статусов, формально-ролевых предписаний, функциональных подразделений, системе деловых коммуникаций между ними, форм и способов принятия решений. Организация представляет собой сочетание различных типов и уровней, связей и отношений, таких как организационно-технические, функциональные, поведенческие, личностные. Структурная единица в системе управления- это звено управления, которое определяется, как относительно обособленные группы людей, объединенные общими функциями или родственными видами деятельности. Каждая система имеет многоуровневый характер, в связи с этим мы рассматриваем совокупность звеньев управления, находящихся на одном горизонтальном уровне. Совокупность звеньев управления создает организационную структуру управления, которая определяется как состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц и звеньев аппарата управления, выполняющих различные функции по управлению предприятием или его подразделениями. Цель организационной структуры в том, чтобы регламентировать и упорядочить входящие в систему элементы так, чтобы обеспечить функционирование всей системы управления. Так же, целью организационной структуры является установление четких взаимосвязей между подразделениями, распределение между ними прав, обязанностей и ответственности, соотношение централизации и децентрализации. Особо надо обозначить те элементы, которые упорядочивает организационная структура. Эти элементы – численность работников управления, их распределения по функциям и уровням управления, трудовые процессы и условия труда, процедуры и последовательность переработки управленческой информации, распределение властных полномочий. Жизненный цикл организационной структуры включает в себя три этапа:

1. 
   Группа единомышленников создает малое предприятие, в случае успеха это предприятие разрастается и в результате требуется формализация отношений внутри предприятия, т.е. возникают подразделения, четкие должностные инструкции, система подбора кадров.
   
2. 
   Этап крупного предприятия с жесткой структурой управления. Такая структура не успевает за изменениями окружающей среды.
   
3. 
   А) Разделение структуры на экономические и юридические самостоятельные филиалы.
   

Б) Можно создать такие временные группы, которые получают только организационную, но не экономическую и юридическую самостоятельность.

Таким образом, развитие организационной структуры - это поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации. Централизация - это аккумуляция власти на высшем уровне управления, т.е. организация организована настолько, насколько принятие решений сосредоточено на высшем уровне. Централизация хороша четким распределением обязанностей, анализ включает дублирование в работе смежных подразделений. Однако избыток централизации лишает систему динамичности и гибкости, сдерживает инициативу, затрудняет оперативное реагирование на изменение организационно-технических условий. Децентрализация - делегирование ответственности за решение, делегирование прав и полномочий на более низкие уровни. Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшает объем перерабатываемой информации. Однако децентрализации затрудняет координацию, регулирование и контроль. На организационную структуру оказывает влияние ряд факторов, среди них выделяют те, которые влияют непосредственно и опосредованно.

Непосредственно на организационную структуру влияют:

1. 
   Масштабы производства.
   
2. 
   Сложность производства.
   
3. 
   Характер продукции.
   
4. 
   Технологии.
   
5. 
   Характер и методы осуществления научно-технического прогресса.
   
6. 
   Степень концентрации, специализации, кооперирования производства.
   
7. 
   Размеры и территориальное размещение производства.
   

Опосредованно влияют на структуру:

1. 
   Кадры.
   
2. 
   Техника.
   
3. 
   Технология управления.
   
4. 
   Организация труда.
   

Требования к организационной структуре:

1. 
   Направленность на достижение цели.
   
2. 
   Перспективность.
   
3. 
   Способность к развитию.
   
4. 
   Согласование интересов.
   
5. 
   Индивидуализация (структура не должна подавлять личную свободу ).
   
6. 
   Экономичность.
   

Существует ряд показателей оценки организационных структур:

1. 
   Степень централизации, т.е. обособление служб по вертикали или количество уровней, а так же степень и характер распределения властных полномочий, она отражает число связей, возникающих в ходе функционирования системы.
   
2. 
   Степень специализации - это обособление служб по горизонтали, т.е. специализацию по функциям.
   
3. 
   Норма управляемости, т.е. допустимое число исполнителей непосредственно подчиненных одному руководителю. Норма управляемости вычисляется через такие факторы как: одинаковость функций, степень их сложности, пространственная близость исполнителей, координация и планирование.
   
4. 
   Объем административной власти - это степень непосредственного служебного воздействия руководителя на подчиненных. Эта степень уменьшается по мере снижения уровней управления. Так же степень административной власти падает с ростом численности занятых.
   

Организационные структуры решают ряд очень важных вопросов управления:

1. 
   Определение состава и содержание функций управления.
   
2. 
   Определение степени централизации и децентрализации и числа уровней управления.
   
3. 
   Определяет число линейных и функциональных звеньев в каждой ступени.
   
4. 
   Распределяет функции между звеньями различных ступеней.
   
5. 
   Устанавливает подчиненность между звеньями.
   

Выделяют ряд критериев различия организационных структур:

1. 
   Степень дифференциации и специализации видов деятельности.
   
2. 
   Мера централизации.
   
3. 
   Число уровней иерархии.
   
4. 
   Мера автономии работников и подразделений.
   
5. 
   Способы коммуникации, формы и степень жесткости контроля.
   

Обычно структура управления носит характер иерархический, т.е. исполнители, руководство низшего, среднего, высшего звена и во главе – начальник. Её преимущество - это устойчивость и соблюдение строгой подчиненности работников и руководства. Однако у такой структуры есть много недостатков:

1. 
   Недостаточное знание или его отсутствие сотрудниками друг друга.
   
2. 
   Неясность характера и ограничение действий, необходимых для достижения цели.
   
3. 
   Невозможность отражения всего множества связей внутри системы.
   
4. 
   Статичность и формальность структуры.
   
5. 
   Игнорирование неформальных отношений.
   
6. 
   Преувеличение значения вертикальных связей, узость интересов управленцев, недостаток инициативы.
   
7. 
   В иерархической структуре должность отождествляется со статусом и престижем, поэтому существует ряд структур, которые отличаются от иерархической. Например, линейная.
   

Линейная структура управления наиболее простая, она представляет собой нескольких исполнителей прямо подчиненных одному руководителю. Такая структура хороша тем, что исключается получение подчиненными противоречивых указаний, руководитель полностью отвечает за результаты работы, в такой структуре четкая система взаимосвязи, принцип единоначалия.

12.04.12

Лекция 8.

Однако у линейной структуры есть свои недостатки:

• 
  Руководителю необходимо владеть разносторонними знаниями,
  
• 
  Нет специалистов по различным функциям управления,
  
• 
  Доминирует решение оперативных вопросов,
  
• 
  Наблюдается перегрузка управления.
  

Функциональная структура.

Более сложная структура управления, в которой наблюдается разделение по функциям объекта.

Преимущества:

• 
  Повышение компетенции принимаемых решений,
  
• 
  Начальник службы знает только одно направление деятельности, зато знает хорошо,
  
• 
  Руководитель освобождается от необходимости глубоких знаний каждой функции управления,
  
• 
  Есть основа для использования консультаций специалистов.
  

Недостатки:

• 
  Существенное усложнение взаимосвязей,
  
• 
  Затруднение межфункциональной координации,
  
• 
  Возникает тенденция к излишней централизации.
  
• 
  Неоднозначное подчинение исполнителей,
  
• 
  Нарушается единство распорядительства и ответственности.
  

Линейно-функциональная структура.

Еще более сложная структура. Имеется ряд подразделений, выполняющих основную функцию, и обслуживающие их вспомогательные структуры.

Преимущества:

• 
  Более глубокая и качественная проработка решений,
  
• 
  Сохранение признака единоначалия при углублении специализации,
  

Недостатки:

• 
  Увеличение цикла согласования решений
  
• 
  Возможность несогласованных действий функциональных подразделений.
  

Матричная структура.

Совокупность временных рабочих групп для решения конкретной задачи. По окончанию работы участники расходятся по своим подразделениям для ожидания следующего задания.

Преимущества:

• 
  Лучше ориентация на проектные цели,
  
• 
  Большая эффективность текущего управления,
  
• 
  Более гибкое использование кадров,
  
• 
  Улучшается контроль за отдельными задачами проекта,
  
• 
  Возможно применение эффективных методов планирования и управления,
  
• 
  Обеспечивается единоначалие в рамках отдельного проекта.
  

Недостатки:

• 
  Необходимость постоянного контроля за соотношениями между задачами управления по целям и другими подразделениями,
  
• 
  Трудность установления четкой ответственности за работу по заданиям подразделений и за выполнение функций по решению целевой задачи,
  
• 
  Возможны нарушения стандартов и правил, принятых в функциональных подразделениях.
  
• 
  Возможны несогласованные действия менеджеров функциональных подразделений и руководителей проектов.
  

Матричную структуру не следует путать с проектной структурой.

Проектная структура.

Группа фрилансеров, которые собираются для выполнения какого-то отдельного проекта, а по его окончанию прекращают совместную работу, расходясь по своим сторонам.

Преимущества:

• 
  Гибкость,
  
• 
  Меньшая численность управления персоналом, в сравнении с иерархической структурой,
  

Недостатки:

• 
  Высокие требования квалификации руководителя проекта,
  
• 
  Дробление ресурсов между проектами,
  
• 
  Сложное взаимодействие между проектами,
  
• 
  Отрыв работник функциональных отделов от профессиональной среды.
  

Основание и базовые элементы структуры организации возникает в результате горизонтального и вертикального деления.

Горизонтальное деление в организации:

• 
  По цели (типы продукции или услуги)
  
• 
  По процессу (по применяемой технологии)
  
• 
  По географии (территориальное размещение)
  
• 
  Объедение всех трех признаков (смешанная логика)
  

Вертикальное деление в организации:

Задачи низшего звена:

1. 
   Распределение заданий и контроль за ходом их выполнения,
   
2. 
   Рациональное распределение ресурсов.
   

Характер работы нижнего звена управление связан:

• 
  с частой сменой заданий,
  
• 
  короткий период выполнения заданий,
  
• 
  у руководителей больше контактов с исполнителями, чем с начальством.
  

Специфика требований к низшему звену:

• 
  должен уметь ослаблять напряженность от требований высшего руководства,
  
• 
  должен уметь предотвращать конфликты,
  
• 
  должен обоснованно рационально распределять задания и ответственность,
  
• 
  должен уметь мотивировать труд.
  

Задачи среднего звена руководства:

1. 
   координирует работу низшего звена,
   
2. 
   готовит информацию для высшего звена,
   
3. 
   представляет решение высшего звена в виде конкретных заданий низшему звену,
   
4. 
   руководитель среднего звена должен уметь анализировать производственные экономические показания,
   
5. 
   содействовать своими решениями продвижению новых разработок и идей.
   

Специфика требований к среднему звену:

• 
  владение методиками анализа,
  
• 
  знание научных методов управления и принятие решений,
  
• 
  знание психологии управления,
  
• 
  умение мотивировать труд.
  

Задачи высшего звена:

1. 
   текущее стратегическое планирование и управление.
   

Специфика требований:

• 
  гибкость принятия решений,
  
• 
  учет макросреды,
  
• 
  способность предвидения (на основе опыта),
  
• 
  способность к новаторству,
  
• 
  адаптация к переменам.
  

Как на адаптационную среду влияют факторы внешней и внутренней среды?

Факторы внутренней среды:

• 
  цель организации,
  
• 
  ее стратегия,
  
• 
  технология,
  
• 
  размер организации,
  
• 
  тип персонала (совокупность работников со своими знаниями, навыками и культурой),
  
• 
  организационная культура (набор, разделяемы й большинство работников базовых представлений и ценностей, детерминирующих поведение).
  

Внешняя среда:

• 
  создает возможность существования организации,
  
• 
  задает правила и ограничения ее функционирования,
  
• 
  является источником ресурсов,
  
• 
  является средой конкуренции, кооперирования и обмена деятельностью между организациями,
  
• 
  является фактором, стимулирующим развитие,
  

Внешняя среда определяет организационную структуру через следующие моменты:

• 
  система образования и подготовки кадров,
  
• 
  психологическое состояние и здоровье населения,
  
• 
  культурные особенности, традиции, менталитет,
  
• 
  политическая система,
  
• 
  участие государства в социальной поддержке граждан,
  
• 
  развитие отношений социального партнерства.
  

19.04.12

Лекция 9.

Информация и проблематизация как основы управления.

Информацией мы считаем всякое влияние, которое изменяет объект. Процесс управления – это процесс передачи информации.

Два подхода к понимаю информации:

1.информация – это неотъемлемое свойство материи (атрибутивный подход)

2.информация – это элемент самоуправляющихся систем (функциональный подход)

Абстрактной информации не бывает. Бывает информация относительно конкретного события или объекта, содержащаяся в другом объекте.

Информацией являются не всякие сведения, а только те, что снижают неопределенность в отношении интересующих нас событий.

Источники информации:

• 
  внешние (из внешней среды)
  
• 
  внутренние (относятся к самой системе управления)
  

Совокупность всех документов, содержащих необходимые для управления и функционирования системы данные, называются информационной базовой управления.

Существует ряд критериев для классификации информации:

1. 
   характер отражения свойств объекта
   

• 
  подсознательная (возникает из собственного опыта и опыта предыдущих поколений)
  
• 
  предметная (формируется путем описания объекта или процесса)
  
• 
  формальные статистические данные
  

2. 
   условие принятия решений
   

• 
  детерминированные
  
• 
  случайные
  

3. 
   степень достоверности информации
   

• 
  достоверные (полученные из официальных источников)
  
• 
  относительно-достоверные (полученные из случайных источников)
  
• 
  умышленное искажение
  
  • 
    шум (случайные знания, непреднамеренно искажающие истину). Появляется из-за различия восприятия информации.
    
  • 
    заблуждение (искажение, полученное в результате добросовестных исследований)
    
  • 
    дезинформация (преднамеренное искажение истины)