Литература по изучаемой теме. 6 Теоретикометодологическое аспекты управления производственными рисками 8
 Скачать 1.43 Mb.
|
 (5)где Эi –снижение экономического эффекта под влиянием изменения i–го фактора в абсолютном выражении; Эб –значение экономического эффекта в бизнес-плане по базису; Хi – абсолютное значение (рост или снижение) показателя i–го фактора риска; Хбi – базисное значение показателя i–го фактора по данным бизнес-плана; бЭi , бХi – относительные изменения эффекта и показателя i–го фактора относительно уровня базы. Произведем расчет значений показателей риска, изменение экономического эффекта при измененных значениях показателей риска, коэффициента эластичности (таблица 2.3.1). Произведем ранжирование факторов риска по степени их отрицательного влияния на показатель экономической эффективности. Зависимость экономического эффекта от фактора риска больше, если выше значение коэффициента эластичности. Следовательно, фактор риска, оказывающий большее влияние на экономический эффект, имеет самый высокий ранг, чем меньше влияние, тем ниже ранг фактора. Таблица 2.3.1 Расчет коэффициентов эластичности экономического эффекта к факторам риска
Данные приведены в таблице 2.3.2. Таблица 2.3.2 Ранги рисковых факторов
На основе данных из таблицы 2.3.2 можно сделать следующие выводы. 1. Первым по степени отрицательного влияния на эффективность проектных мероприятий является риск, связанный нехваткой квалифицированных кадров. 2. Вторым по рангу является фактор риска, который связан с увеличением затрат в результате действия сезонных факторов. Коэффициент чувствительности эффекта к данному фактору равен 1,335. 3. Утрата МТЗ является третьим фактором риска. 1% издержек, связанных с утратой МТЗ, приводит к снижению экономической эффективности проекта на 1,335%. Отмеченные выше три фактора могут привести к пессимистическому сценарию развития СХПК. Определяется размер отклонений NPV от его базового значения. Уровень чувствительности NPV к изменению каждого фактора определяется с помощью коэффициента эластичности. Коэффициент эластичности (Kэл) находится по следующей формуле [19, c. 77]: Кэл=Dэ.п./Dф.п., (6) где D э.п.- диапазон изменения показателя эффективности предприятия в пределах возможного диапазона изменения факторного показателя; Dф.п.- возможный диапазон изменения факторного показателя. Коэффициент значимости (Кз) определяется по формуле [16, c. 45]: Кз=  (7)Выше проведенные расчёты сводятся в таблицу 2.3.3 и проставляются рейтинги для каждого фактора проекта. Таблица 2.3.3 Определение рейтинга факторов проекта, проверяемых на риск
При составлении сравнительной таблицы значения отдельных показателей эффективности проводятся в сопоставимых для всех проектов в единицах измерения, а ранговая значимость показателей формируется на регрессионной основе. При ранжировании ранговая значимость «единица» (1) присваивается инвестиционному проекту с наибольшим уровнем безопасности вложений (наименьшим значением уровня риска). В данном случае единица присваивается такому показателю как число потребителей. Под анализом рискованности подразумевается корректировка результатов анализа значимости с учетом вероятности наступления рисковых событий по каждому перечисленному фактору. Данный показатель (Приск) определяется по формуле: Приск=Кз*Рриск/100, (8) где Рриск- вероятность наступления рискового события. Коэффициент рискованности (Криск)факторов находится по формуле: Криск=  , (9)В таблице 2.3.4 проводится анализ рискованных факторов с учетом вероятности наступления рискового события. Таблица 2.3.4 Анализ рискованности факторов
Максимальный коэффициент рискованности находится у следующих видов риска: кадровый риск и рост затрат. Коэффициент рискованности у данных факторов составляет 0,475 и 0,346. Для определения внутренних рисковых факторов (в связи с высоким уровнем кадрового риска) в СХПК была проведена диагностика мотивации с помощью теста Герчикова сотрудников СХПК (20 анкет). В результате тестирования получен мотивационный профиль (рис. 2.3.1).  Рис. 2.3.1. Мотивационный профиль рабочего Оценка экспертами текучести по показателям эффективности представлена в таблице 2.3.5. Таблица 2.3.5 Оценка экспертами текучести по показателям эффективности
Из результатов исследования видно, что наиболее выражен инструментальный тип мотивации, для которого характерна направленность на зарплату и другие блага, получаемые за труд. Также можно отметить значительную выраженность избегательного типа со стремлением избегать усилий. Первый тип ориентирован на материальное стимулирование, для второго помимо материального важна организация труда. Это следует учесть при разработке рекомендаций по снижению текучести. Экспертные оценки рисковых факторов в системе управления персоналом (СУП) были использованы с целью определения уровня материальной заинтересованности и удовлетворенности организацией производства, уровня удовлетворенности социальной политикой в компании, уровня удовлетворенности работой в коллективе. Для проведения экспертной оценки были выбраны пять экспертов – 2 руководителя подразделений, 3 менеджера по продажам. Для исследования корпоративной культуры использовался тест Ч. Хенди. В тестировании принимало участие 10 респондентов – сотрудников СХПК «Урал» разных групп (руководители, ИТР, менеджеры). Выборочная совокупность в размере 10 человек (50% сотрудников компании) составлена на основе учета мнений о состоянии корпоративной культуры представителями различных подразделений. Получен профиль корпоративной культуры компании (рис. 2.3.2).  Рис. 2.3.2. Выраженность типов культуры в СХПК «Урал» Результат исследования – преобладает тип организации «Культура роли» по Ч. Хенди. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. В результате полученных усредненных значений по строкам табл. 2.3.5 выделены три зоны влияния на текучесть кадров: менее значимые факторы (0-3,5 баллов); средние факторы (3,6-6,5 баллов); «болевые» факторы (6,6-10 баллов). В таблице 2.3.6 приведены факторы с учетом их ранжирования. Таблица 2.3.6 Модель распределения факторов текучести по трем зонам влияния
Таким образом, установлены наиболее «болевые» факторы (проблемная зона): F1 – Неудовлетворенность заработной платой (1); F18 – Недостаточное материальное вознаграждение (1); F24 – Отсутствие условий для профессионального роста (2); F2 – Неудовлетворенность социальными условиями (3); F14 – Качество делового общения (слаженность взаимодействия подразделений) (3); F19 – Отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации (3). Построена также номограмма текучести (рис. 2.3.3).  Рис. 2.3.3. Номограмма текучести Среди причин увольнений из СХПК существуют следующие: неудовлетворенность заработной платой, недостаточное материальное вознаграждение, отсутствие условий для профессионального роста, неудовлетворенность социальными условиями, качество делового общения (слаженность взаимодействия подразделений), отсутствие возможности стажировок, повышения квалификации. Средняя по отрасли текучесть персонала составляет 4,0%, тогда как на основе анализа результатов нормограммы мы видим, что текучесть персонала в компании, вызванная указанными выше факторами, превышает средний показатель по отрасли. На рис. 2.3.4 проблема повышенной текучести представлена в формате диаграммы Исикавы. «Болевые» факторы на схеме выделены красным цветом.  Рис. 2.3.4. Диаграмма Исикавы факторов, влияющих на повышенную текучесть персонала СХПК «Урал» (экспертная оценка) Рассчитаны также суммы баллов по блокам и выделены проблемные зоны: - Блок № 1, F1 - F6, «Отсутствие материальной заинтересованности и производственной безопасности» (36,4 балла); - Блок №2, F7 - F12 «Неудовлетворенность социальной политикой» (26,0 балла); - Блок №3, F13 - F17 «Неудовлетворенность в коллективе» (32,0 балла); - Блок №4, F18 - F21 «Необъективное руководство» (27,2 балла); - Блок №5, F22 - F26 «Невозможность реализации творческих возможностей работника» (32,0 балла). Самая «проблемная зона» по СХПК «Урал» – Блок №1 «Отсутствие материальной заинтересованности и производственной безопасности». С учетом результатов предыдущих исследований (тест Герчикова, анкета удовлетворенности) можно сформулировать цели компании, для которых нужна другая корпоративная культура: - обеспечение прозрачной и справедливой системы формирования зарплаты; - создание перспектив для карьерного роста сотрудников; - формирование структуры управления с понятным распределением обязанностей; - обеспечение потребности сотрудников в развитии, возможности стажировок и повышения квалификации за счет компании. По результатам исследований было определено, что корпоративная культура, используемая в настоящее время в компании, обусловливает ряд проблем в управлении персоналом, влияющие на эффективность компании: - недостатки в организационной структуре (нечеткое распределение ответственности, отсутствие важных функциональных связей); - непрозрачная и неудовлетворяющая работников система материального вознаграждения (зарплата ниже рыночной, а механизм её формирования непонятен сотрудникам и кажется несправедливым); - «слабый» социальный пакет, сформированный без учета потребностей работников. Система нематериального стимулирования построена по принципу уравнивания сотрудников; - неучет потребностей работников в обучении, адаптации; - недостаток сотрудников в кадровой службе, чтобы полноценно выполнять современные HR-функции. Перечисленные риски негативно отражаются на коллективе и показателях деятельности предприятия: - растет текучесть персонала со всеми сопровождающимися негативными явлениями (рост затрат на поиск и адаптацию, ухудшение имиджа компании как работодателя). Поиском сотрудников вынуждены заниматься руководители подразделений в ущерб своим основным обязанностям; - снижается производительность труда и увеличивается процент брака; - снижается прибыль; - возникает почва для психологических конфликтов. Увеличение постоянной части фонда оплаты труда на следующий год не запланировано. Возможно, увеличение переменной части фонда оплаты труда (ФОТ) за счет части дополнительной прибыли. Это накладывает определенные ограничения на совершенствование системы управления персоналом. Социальный пакет предложено формировать на основе системы грейдов. Таким образом, результаты исследований позволили сформулировать основные направления (стратегические задачи) управления рисками в СХПК «Урал», включая снижение уровня текучести персонала СХПК. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
