КУРСОВАЯ ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЕНЕДЖМЕНТ. КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ МЭНЕДЖМЕНТ. Логика и технология управления
 Скачать 42.23 Kb.
|
|
Не вполне понятность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них Другой фактор – трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой. Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования. Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно. этап – возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно. Второй этап – поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др. Третий этап – определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов: а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность, б) что необходимо сделать, чтобы получить это, в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата, г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность. Четвертый этап – осуществление действий. На этом этаᴨȇ человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этаᴨȇ может происходить корректировка набора и направления необходимых действий. Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этаᴨȇ выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам. Шестой этап – устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей. Тарифная ставка ᴨȇрвого разряда – это начальная точка, от которой вычисляется размер заработной платы каждого разряда. В реальном секторе экономики тарифную ставку ᴨȇрвого разряда устанавливает наниматель по согласованию с профсоюзами, если их организации действуют на предприятии. Для бюджетных организаций или пользующихся государственными дотациями, тарифную ставку ᴨȇрвого разряда устанавливает правительство. Разряд – это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. При умножении соответствующего тарифного коэффициента на ставку (оклад) ᴨȇрвого разряда, которая является базой, определяют заработную плату по тому или иному разряду. Тарифный коэффициент ᴨȇрвого разряда равен единице. Начиная со второго разряда, тарифный коэффициент, возрастает и достигает своей максимальной величины для самого высокого разряда, предусмотренного тарифной сеткой. Единая тарифная сетка (ЕТС) – таблица, в которой каждой профессии и квалификации в рамках этой профессии присвоены свои разряды, от них зависят соответствующие коэффициенты. Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-ᴨȇрвых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обесᴨȇчивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни). Помимо основной заработной платы, важную роль в мотивировании ᴨȇрсонала играют выплаты стимулирующего характера. В соответствии со статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь выплаты стимулирующего характера устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. Следовательно, в коммерческих организациях наниматель может определять их ᴨȇречень, размер и условия самостоятельно, исходя из финансового состояния организации. К выплатам стимулирующего характера можно отнести различного рода доплаты, надбавки, премии. К доплатам стимулирующего характера относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; доплата за руководство бригадой. Наиболее часто применяемые в коммерческих организациях надбавки стимулирующего характера – это надбавки, выплачиваемые за: – продолжительность непрерывной работы (выслугу лет, стаж работы в отрасли, по сᴨȇциальности, в организации); – профессиональное мастерство; – классность; – сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели. 2.2. Внедрение системы оценки персонала Оценка сотрудников является, возможно, наиболее изученной сферой в управлении персоналом. На эту тему написана масса книг и статей, но интерес к проблеме со стороны руководителей компаний и кадровых менеджеров не ослабевает. Основная причина, по мнению автора, заключается в трудностях, которые возникают при проведении оценочных мероприятий. Это подтверждают результаты опроса, проведенного компанией ?Топ Менеджмент Консалт?. Участники исследования ? представители 80 средних и крупных предприятий сферы услуг, торговли и производства в основном российских, как правило, имеющих филиалы и отделения в разных городах нашей страны. Рис. Трудности, возникающие при проведении оценочных мероприятий Стратегия предприятия, определение целей его деятельности входят в зону ответственности представителей высшего управленческого звена компании, но реализуют намеченное именно сотрудники. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки и мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с задачами организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Данная проблема характерна для многих крупных компаний. Поэтому руководству необходим инструментарий, позволяющий при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией. Такими инструментами являются: управление по целям (MBO ? Management by Objectives); система сбалансированных показателей (BSC ? Balanced Scorecard); ключевые показатели эффективности деятельности (KPI ? Key Performance Indicators). В данной статье рассмотрим подробно, как работает система ключевых показателей эффективности деятельности (KPI). Система ключевых показателей эффективности является хорошим инструментом контроля и анализа результатов труда. Она существенно снижает риск субъективизма при их оценке и уменьшает количество конфликтов, связанных с этим, а также с неясной формулировкой задач при планировании. Поэтому данный метод позитивно воспринимается персоналом (?наконец-то я понимаю, что от меня требуют!?). При внедрении системы происходит отбор сотрудников, готовых отвечать за результат. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления позволяют: четко формулировать цели, выражать их количественно; транслировать их на все уровни управления (?дерево показателей и нормативов? становится инструментом согласования стратегического и операционного планов); вести мониторинг результатов (оценивать степень достижения целей); вовремя диагностировать сложные ситуации, требующие управленческого вмешательства (показатели как индикаторы проблем); своевременно корректировать цели, тем самым оптимизируя планы (большой разрыв между нормативными и фактическими значениями свидетельствует об ошибках в планировании); делегировать полномочия (уровень детализации показателей выявляет степень передачи функций и ответственности), что особенно важно в крупных структурах холдингового типа; сравнивать между собой подразделения, предприятия; оценивать уровень менеджмента и эффективность отделов (в частности, службы персонала); мотивировать сотрудников на достижение результатов; объективно оценивать эффективность деятельности работников. Чтобы использовать ключевые показатели эффективности для оценки и мотивации, следует определить ее основные принципы. Среди них выделяют следующие: личная ответственность сотрудника за выполнение целей; закрепление за сотрудником конкретных задач и приоритетов в работе; понимание перспектив карьерного роста; гибкость системы с возможностью коррекции целей и показателей; координация личных и корпоративных задач; единый механизм для планирования, оценки и развития. На основании данных принципов строится структура оплаты труда (переменная часть, привязанная к выполнению запланированных показателей), нематериальной мотивации (поощрение высокой личной и групповой эффективности в соответствии с установленными целями и показателями), система оценки персонала. Многие компании, пройдя этапы выработки целей, определив уровни ответственности и сформировав перечень критериев на отчетный период, считают свою задачу выполненной. Однако именно с этого момента начинается внедрение в работу компании системы ключевых показателей эффективности, а также основанных на ней программ оценки и мотивации. 2.3 Реализация мероприятий, направленных на формирование организационной культуры предприятия Развитие организационной культуры За результат развития организационной культуры промышленного предприятия нами принимается соотношение организационных ценностей работников (солидарность с коллегами, удовлетворенность заработной платой, выполнение правил трудового распорядка и пр.) и параметров организационной культуры (дистанцию власти, коллективизм, избежание неопределенности и пр.), направленные на реализацию целей развития предприятия. Результат трудовой деятельности работника промышленного предприятия нами рассматривается не только как последовательная реализация трудовых функций, но также как нравственная и психологическая направленность индивида, выполнение общечеловеческих этических норм. В связи с этим организационная культура оказывает влияние на качество труда работников, морально-психологический климат в коллективе, результативность и доходность предприятия. Этапы формирования системы этики управления Этапы формирования СЭУ охватывают подготовительную стадию, стадию предварительной организационной работы и стадию основной работы по формированию СЭУ(таблица 1). Этапы формирования системы этики управления на промышленном предприятии Наименование этапа План действий Результат Подготовительный 1.1 Обсуждение системы этики управления 1.2 Формирование целей СЭУ Определение элементов СЭУ Предварительная организационная работа 2.1 Выбор комитета по этике управления и назначение председателя 2.2 Формирование целей и определение направлений работы комитета Разработка плана мероприятий по проведению сертификации организационной культуры Основная работа по формированию СЭУ 3.1 Подготовка персонала 3.2 Диагностика организационной культуры 3.3 Выявление и устранение негативных отклонений от хода реализации мероприятий Документальное оформление политики в области этике в форме внутреннего локального акта предприятия Сертификация СЭУ 4.1 Подача декларации-заявки в организацию по сертификации 4.2 Проведение сертификационного аудита Заключение соглашения об использовании сертификата, получение соответствия требованиям SA 8000 с аккредитацией SAАS Таблица №1 Подготовительный этап внедрения стандарта социальных и этических норм SA 8000 и формирования системы этики управления (СЭУ) начинается с обсуждения ее целесообразности. В первую очередь, необходимо определить цели формирования данной системы (таблица 2). Цели формирования системы этики управления Цели формирования системы этики управления Сущность Значимость для развития организационной культуры Социальное управление организационной культурой Использование базовых инструментов социологии и психологии Позволяет контролировать поведение членов коллектива Решение конфликтных ситуаций в короткие сроки Выявление первопричин конфликтов в коллективе Повышает «иммунитет» организационной культуры, делает ее независимой от воздействий различного рода Стремление к совершенствованию Выявление факторов, способствующих развитию управления организационной культуры Повышение профессионализма в управлении организационной культурой Таблица №2 Заключение Изучение теоретических и методических подходов управления развитием муниципального образования в условиях ограниченности ресурсов показало, что, несмотря на большое внимание к данной проблеме, некоторые аспекты нуждаются в дальнейшем исследовании и практической апробации применительно к особенностям функционирования и развития муниципального образования в Российской Федерации. В связи с этим особую актуальность представляет разработка механизма формирования и реализации стратегии социально-экономического развития сельского муниципального образования как подсистемы региональной экономики. Проведенное исследование теоретических, и методических проблем социально-экономического развития сельских муниципальных образований позволило сделать следующие выводы и предложения. Эффективное управление социально-экономическим развитием сельских муниципальных образований возможно при согласованном управлении на федеральном, региональном и местном уровне. Для эффективного социально-экономического развития муниципальных образований целесообразно применить уровневый механизм. На федеральном уровне программно-целевое управление развитием муниципальных образований Российской Федерации строится на основе совершенствования межбюджетных отношений посредством технологии бюджетно-налоговых полномочий, основанных на долгосрочных нормативах и учитывающих интересы местного и регионального развития. На региональном уровне - осуществление мониторинга социально-экономического развития сельских муниципальных образований, реализация мер адресной государственной поддержки развития муниципальных образований со стороны региональных властей, в том числе с использованием дотаций. На местном уровне - разработка и реализация генеральных планов развития муниципальных образований с учетом перспективных интересов местного сообщества. На сегодняшний день одним из лимитирующих факторов развития аграрной отрасли производства является обеспечение сельских территорий развитой социальной инфраструктурой. Социальная сфера сельской местности - сфера общественного производства, где не создаются материальные блага, но без которой невозможно эффективное развитие сельскохозяйственного производства. Оправданность такого толкования понятия «социальная сфера сельских поселений» подтверждается тем, что развитие социальной сферы позволяет обеспечить производство достаточным количеством квалифицированных кадров. Разработана методика стратегического управления развитием муниципального образования на основе полученных результатов для практического использования органами МСУ при стратегическом планировании и прогнозировании социально-экономического развития муниципального образования. Это позволяет принимать и реализовывать эффективные управленческие решения по перспективам социально-экономического развития муниципального образования. Методика включает в себя следующие этапы: стратегический анализ, формирование видения развития, разработка и реализация (включая мониторинг достижения целей) стратегической карты муниципального образования. Содержание каждого этапа раскрыто в дипломной работе. Предложена организационная структура органа местного самоуправления по стратегическому планированию и управлению развитием муниципального образования, которая была интегрирована в действующую структуру администрации муниципального образования. Наличие такого органа позволит наиболее эффективно осуществлять процессы стратегического и текущего управления муниципальным образованием. Такой подход предполагает наличие определенных объектов инфраструктуры, можно указать, что подход к развитию инфраструктуры сельских территорий, на наш взгляд, должен базироваться не только на интересах государства, но и на интересах хозяйствующих субъектов, расположенных на данной территории. Нам представляется более приемлемым расширительный подход к развитию социальной сферы сельской местности, когда этот механизм рассматривается как активный фактор сохранения (развития) производственного потенциала предприятия. В этом случае предполагается комплексное изменение методов оценки социальной сферы сельских поселений и их развития. Рациональными способами привлечения дополнительных финансовых средств на социально-экономическое развитие сельских муниципальных образований являются, в частности: стимулирование деятельности хозяйствующих субъектов по формированию элементов социальной инфраструктуры для своих работников с целью сохранения и повышения трудового и интеллектуального потенциала предприятия; создание экономических стимулов финансирования социальной сферы сельских поселений на основе снижения местных налогов для предприятий. Объективная оценка социально-экономического развития сельских муниципальных образований позволит органам власти принимать обоснованные управленческие решения. В работе предлагается методика оценки социально-экономического развития сельских муниципальных образований. В качестве индикаторов предложены такие, как доля жителей сельского поселения, работающих на территории муниципального образования; уровень безработицы; доля трудоспособного населения; обеспеченность сельского поселения объектами социальной инфраструктуры. Результаты оценки экономического развития позволяют классифицировать сельские муниципальные образования по группам с высоким уровнем социально-экономического развития, удовлетворительным уровнем и с неудовлетворительным уровнем. Данная классификация даёт возможность дифференцированно подходить к стратегическому управлению муниципальными образованиями. Оценка сельских поселений Серпуховского района показала, что из семи поселений в двух социально- экономическое развитие на высоком уровне, а одно поселение не обеспечено объектами социальной инфраструктуры. Список литературы: 1. Афанасьева В. Г. Экономика предприятия. М., 2011. 2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. / Р. Акофф. М., Прогресс, 2009 3. Беляев, А. А. Системология организации / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. М., ИНФРА-М, 2009 4. Карташова В. А. Теория организации. М., 2012. 5. Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании // Управление персоналом. 2012. №4. 6. Корнилова, Т.В., Колеснев, И.И., Степанова, О.В. Мотивационная регуляция принятия решений // Управление персоналом. 2009. №9. 7. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. М., 2012. №11. с 8. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб. пособие. М., Проспект, 2009 9. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М., Инфра-М, 2010 10. Смирнов Э. А. Основы теории организации. М., ЮНИТИ, 2009 11. Тарасов А.П. Теория организации. М.:Эксмо, 2010 |