Логистическая система. Логистические системы и их элементы. 1 Понятие и свойства логистических систем
 Скачать 7.79 Mb.
|
 Рисунок 9 - Динамика показателя складского оборота материалов на складе в ООО "УралИнтерьер"  Рисунок 10 - Динамика показателя складского грузооборота в ООО "УралИнтерьер"  Рисунок 11- Динамика показателя производительности труда работников склада в ООО "УралИнтерьер"  Рисунок 12 -Динамика коэффициента полезной площади склада в ООО "УралИнтерьер"  Рисунок 13 -Динамика коэффициента использования полезного объема склад в ООО "УралИнтерьер"  Рисунок 14 - Динамика уровня механизации складских работ в ООО "УралИнтерьер" Как видно из рисунка 9, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году ожидается рост показателя складского оборота материалов более чем в два раза по сравнению с 2011 годом. Эта динамика свидетельствует о расширении деятельности организации по продажам материалов покупателям. Как видно из рисунка 10, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году ожидается рост показателя складского грузооборота более чем в 2 раза по сравнению с 2011 годом, что также свидетельствует о расширении деятельности организации по прогнозу. Как видно из рисунка 11, в ООО "УралИнтерьер" в 2013 году ожидается рост показателя производительности труда складских работников, что свидетельствует о повышении эффективности использования складов в организации в результате внедрения предлагаемых в следующей главе мероприятий. Повышение производительности труда связано с увеличением уровня механизации складских работ до 82% в прогнозном году, что способствует, в свою очередь, сокращению складских расходов организации. Как видно из рисунка 12, в ООО "УралИнтерьер" в прогнозном году ожидается рост коэффициента полезной площади склада, что является положительным моментом деятельности. В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие: - приемку товарной продукции; - комплектацию заявок; - внутреннее перемещение; - хранения; - размещения, включая анализ плотности хранения; - эффективность размещения на местах хранения; - доступности при комплектации, - а также проведен анализ: - достаточности и эффективности использования складского оборудования; - достаточности и эффективности организации работы складского персонала; Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния "Как есть" всей складской системы предприятия в части: - организации работы складов, - процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями, - описание складских операций, - выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия. Также был выявлен ряд недостатков. В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки: . Неэффективное использование складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия. В итоге склады используются больше, как место для хранения запасов, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли. Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую, так и с регионального склада. Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной. . Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам. При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента - одно из основных направлений деятельности предприятия. . Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада. Для увеличения эффективности использования склада предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки: - Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров. - Нет должного контроля над складскими затратами - Работа складов предприятия не организована - Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала. - Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют. - Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются. - Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый. - Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона. - Неэффективно используются складские площади и складское оборудование. - Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады. 2.3 Анализ транспортной логистики предприятия Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной логистики предприятия для оценки: - системы планирования перевозок; - эффективности разработки очередности и маршрутов доставки; - эффективности использования грузового пространства; - транспортных затрат при доставке продукции собственным и привлеченным транспортом; - выявление слабых и "узких" мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы предприятия. Транспортная система предприятия находится в подчинении руководителя транспортного отдела. Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта, используемого для доставки товарной продукции в фирменную торговую сеть и клиентам предприятия. Транспортный парк предприятия состоит из 42 единиц автотранспорта, включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 12 единицы: 10 автомобилей находятся в собственности ООО "УралИнтерьер" Екатеринбург", 2 автомобиля закреплены за ООО "УралИнтерьер - Тюмень". Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций. Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов, определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта. В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта. Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда, сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от результатов труда. Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности. В таблице 10 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия собственным и привлеченным автотранспортом. Таблица 10 - Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за 2011-2013 годы.
Из полученных данных видно, что в 2011 и 2012 годах доля собственного транспорта составила 60% и 55% соответственно, а привлеченного транспорта составила 40% и 45%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции, находился на ремонте. Собственным транспортом в 2011 и 2012 годах было перевезено 63,5% и 62,3% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% и 37,7% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными. На 2013 год планируется снижение использования собственного транспорта, что объясняется износом автомобилей. При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна. Данные по эффективности использования транспорта приведены в ниже в таблице 11. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со склада предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше. Таблица 11 - Эффективность использования транспорта
По данным таблицы, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую выше, чем суммарные затраты по доставке продукции на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам. На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом. Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб. В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб. Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше. В структуре транспортных издержек за 2012 год затраты на заработную плату водителей составили 42%, это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам. Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в 2011-2012 годах только на 54%, соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции. Ниже в Таблице 12 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам. Таблица 12 - Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб.
Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный дополнительными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности. В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %. Таким образом, были выявлены следующие недостатки и нарушения транспортной логистики. Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 10 автомобилей, при этом в 2012 году удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые. Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты. На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно и как следствие: - Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов. - Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте. - При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии. - Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складе предприятия, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов. - Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции. - Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин. - Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции. - При текущей организации работы отдела транспорта, компании выгоднее использовать сторонний автотранспорт. - Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с компании нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту. - Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат. - При загрузке на предприятии водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны. - При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится. Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия. 3. Пути совершенствования логистической системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР" .1 Рекомендации по совершенствованию логистической системы ООО "УРАЛИНТЕРЬЕР" Первым шагом для оценки эффективности логистики на ООО "УралИнтерьер" Екатеринбург" является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста. Пусть предприятие ориентировано на следующие цели: - оказание клиентам качественного логистического сервиса. - организация прозрачной работы подразделений компании. - оормирование бонусной системы для персонала. Основными целями логистической стратегии следует выбрать: - снижение суммарных операционных логистических затрат; - увеличение производительности логистической инфраструктуры; - повышение качества логистического сервиса; - поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса. По выявленным во второй главе недостаткам складской и транспортной логистики можно дать следующие рекомендации, отраженные в таблице 19. Таблица 19 - Выявленные общие проблемы и недостатки логистики склада и сбыта.
. Для рационального размещения товаров на складе применить метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента, и их размещают в удобных, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых "горячих" линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль "холодных" линий. Автоматическое управление и контроль позволят минимизировать число перемещений. Организация может полностью автоматизировать весь технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению необязательных перегрузочных операций путем правильного проектирования эффективной системы управления материалами. Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как правило, производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом. По этой причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое способствовало бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей. Ограничение числа тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности, исключение на короткие расстояния на территории склада перемещений, которые, как правило, требуют тяжелой ручной работы. Хотя полное исключение всех перемещений или монотонных складских операций затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно, заменять людей при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному комплектованию малых заказов является применение роботов. 2. Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов. В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности. Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах. В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей: - заведующий складом - кладовщик (Производственные и региональные склады) - начальник автогаража - водитель - главный специалист по продажам Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели. Методика работы с показателями. . Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию. . Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам. . Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода. . По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии. . Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания: - Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес; - Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес; - KPI не должен быть "тяжелее" 50% и "легче" 5%, если больше трех показателей; - Должны быть кратные 5 и целые числа; - Не желательно присваивать одинаковые веса ; - Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100% . Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю. Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника - 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000. . При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%. . Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования. Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 13-18. Таблица 13- Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады).
Таблица 14- Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады).
Таблица 15 - Показатели KPI для начальника автогаража.
Таблица 16- Показатели KPI для водителя.
Таблица 17 -Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.
Таблица 18 - Показатели KPI для главного специалиста по продажам.
. Для повышения качества предоставляемых складом ООО "УралИнтерьер" услуг и повышение производительности труда (сокращение времени простоев, времени обработки грузов) необходимо использовать разработки технологических процессов. Для работающего склада стандартизацию следует начинать с анализа технологического процесса. Как показывает опыт, простое описание имеющихся процедур и контроль их выполнения дает сокращение времени на выполнение операций от 2 до 5 %. Стандартизация помогает проводить на складе сетевое планирование складских процессов. Сетевая модель отображает процесс выполнения комплекса работ, направленного на достижение конечной цели. Конечной целью логистического процесса на складе, рассматриваемого от момента поступления до момента отпуска груза, является погрузка товаров на транспортное средство для доставки его грузополучателю. Сетевая модель представляет собой графическое изображение процессов, выполнение которых необходимо для достижения одной или нескольких целей, с указанием взаимосвязей между этими процессами. Она может иметь вид сетевого графика, т. е. графика производства определенных работ с указанием установленных сроков их выполнения. За основу графиков берется логическая последовательность складской обработки грузов. Таким образом, сетевая модель устанавливает логическую взаимообусловленность и технологическую взаимосвязь всех складских операций. Представление логистического процесса на складе в виде сетевой модели позволяет определить структуру процесса, состав технологических участков и подразделений, их функции, трудоемкость выполняемых работ, место выполнения отдельных работ, установить взаимосвязь всех комплексов работ, провести общий анализ логистического процесса, что создает возможность эффективного управления отдельными операциями. Сетевая модель логистического процесса на складе составляется с терминированной структурой и с использованием вероятностных методов оценки параметров работ. Работы оцениваются во времени, выражаются в человеко-часах и рассчитываются либо по нормам выработки, либо путем хронометража. Хронометраж может осуществляться бригадирами либо под их контролем членами складских бригад после соответствующего инструктажа по правилам измерения времени. Измерения должны проводиться в разное время смены и по разным объемам работ. За значение стандартного времени выполнения операции принимают среднее арифметическое всех замеров. Исходное событие в сетевых моделях технологических процессов - это принятие решения о начале комплекса работ. Завершающее событие - конечный результат всего комплекса работ. Исходным событием в сетевых графиках складских процессов принимают прибытие транспортного средства с грузом от поставщика, завершающим - отпуск груженого транспортного средства получателю. Сетевой график позволяет увидеть каждый этап технологического процесса, в том числе определить количество грузов, проходящих данный этап, структуру этапа, уровень разделения труда, а, следовательно, загруженность и специализацию исполнителей. Анализ выполнения операций технологических процессов на складах торговли показывает, что характер выполняемых операций примерно одинаков и включает следующие этапы: разгрузка транспорта; приемка товаров по количеству и качеству; укладка товаров на хранение; хранение товаров; отборка товаров; упаковка товаров в инвентарную тару; комплектование партий поставок; погрузка транспорта для доставки товаров покупателям. Дальнейший путь товаров зависит от ряда факторов, основными из которых являются: тип грузополучателя и место его нахождения, вид работ и способ их выполнения, способ отгрузки товаров, вид упаковки товаров и др. Сетевые модели позволяют значительно повысить эффективность управления операциями технологического процесса за счет: сокращения длительности технологических процессов на основе рационального выбора оптимальных вариантов структур этапов; устранения дублирования операций; снижения трудоемкости операций; устранения непроизводительных операций на основе их совмещения и рационализации; определения мест сосредоточения ручного труда с целью нахождения путей и способов его сокращения или полного устранения; рационального учета материальных ценностей и своевременного оформления необходимых документов; применения поддонов и контейнеров.[5] Сетевые графики обладают важным свойством - наглядностью. Отражение логической последовательности работ, четкость их взаимосвязей позволяют руководителям и исполнителям анализировать состав и порядок проведения комплекса работ, уже этим оказывая управляющее воздействие на их ход. Совокупность складских технологических операций по разгрузке, перемещению, распаковке, приемке, размещению, укладке, хранению и отпуску товаров составляет содержание внутрискладского технологического процесса. Рациональная организация складского процесса основывается на соблюдении следующих основных принципов: - механизации и автоматизации технологических операций; - оптимального использования площади и емкости складских помещений; - организации сквозного "прямоточного" товарного потока; - планомерности и ритмичности складских работ - полной сохранности товаров. Всеми операциями по движению товаров на складе ООО "УралИнтерьер" руководит руководитель склада, являющийся в ряде случаев одновременно и материально ответственным лицом. С учетом возможного большого количества одновременно производимых операций, связанных с приемкой и отпуском товаров, структурно возможно деление материально ответственного персонала склада, работающего непосредственно с товарами (грузами) на следующие группы: приемки, комплектации, отпуска (отгрузки), инвентарного контроля. При приеме на работу с данным персоналом заключают договора о полной индивидуальной материальной ответственности. Освобождение любого материально ответственного лица от работы осуществляется только после сплошной инвентаризации и передачи материальных ценностей другому лицу. Для совершенствования логистической системы на складе ООО "УралИнтерьер" также требует принятия необходимых мер по их устранению, так как сохранение негативных тенденций может привести к дальнейшему ухудшению финансового состояния предприятия и снижению эффективности его работы как результат нарушений работы отдельных звеньев системы. При этом, необходимо отметить, что сбой одного звена обуславливает остановку оперативной деятельности других, так как между всеми элементами системы имеют место взаимозависимые соотношения. .2 Влияние логистических затрат на финансовые показатели Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2013 год. Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2013 год. Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует: - увеличить объем продаж; - уменьшить издержки; - сократить размер используемых активов. Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2013 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами: - увеличение поступлений от продаж; - уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности; - сокращение одной или нескольких статей расходов. Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 - 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу: - доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%. - доля затрат на логистику в операционных издержках = 34%. - на сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%? - операционные издержки на 100 рублей = (1 - 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей. - экономия от снижения затрат на логистику = 26,67рублей*10% = 2,667 рубля. - прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124. Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%. Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2013 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2013 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы. Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2013 года, то получим следующие результаты: Таблица 21 - Модель стратегической прибыли для 2013 года, млн. руб.
Следовательно, для предприятия ООО "УралИнтерьер" Екатеринбург" для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов. Заключение Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу "на весь мир", возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь, занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности. Основной целью логистического анализа было предоставление данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций, связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции. Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее: - на предприятии отсутствует единый механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей. - отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не учитывая интересы других подразделений. руководители этих служб не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по предприятию результат оказывается неудовлетворительным. - между планированием производства и планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов. - планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает эффективность управления продажами. Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и лояльности клиентов. Для устранения выявленных проблем была разработана модель стратегической логистике на базе модели Balanced Scorecard. Для повышения мотивации работников были предложен ряд коэффициентов KPI для работников предприятия. Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений, участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы распределительной логистики. Эффективность логистической системы - это система показателей, которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов. Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности. Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат: затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением; затраты на формирование и хранение запасов; транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции с производственных складов на региональные распределительные склады. С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятия. Внедрение процессного подхода к планированию и управлению распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным в отрасли за счет: - качественно нового уровня планирования; - повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов; - повышения качества выполнения заявок клиентов; - организации системы доставки; - сокращения логистических затрат по предприятию; - снижения себестоимости продукции. Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%. Список использованных источников 1. Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение логистики : учеб. пособие/ А. С. Балалаев, А. В. Кочемасова, С. Н. Третьяк. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. - 140 с. 2. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. - М.: Изд. ЗАО "ОЛИМП-БИЗНЕС", 2008.- 640с. . Бланк И.А. Управление торговым предприятием: Учеб. - м.: Тандем, 2008. - 456 с . Горячко В.И. Оптимизация товарных запасов в кооперативной торговле . - М. : Инфра- м, 2009. - 567 с. . Дашков В.А., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: Учеб. - 4 изд., переаб., доп. - М.: Маркетинг, 2007. - 400 с . Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2009. - 720с. . Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. - М.: Эксмо, 2008. - 944с. (Полный курс МВА). . Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2005. 798с. . Логистика: Учеб. / Под ред. Б.А. Аникина. - 2 изд., переаб., доп. - М.: Инфра- м, 2008. - 352с. . Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.- СПб.:СПбгИЭУ, 2009.-139с. . Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: "ГроссМедиа", 2008г . Памбухчиянц О.В. организация и технология коммерческой деятельности: Учебник/ О.В. Памбухчиянц. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и К"2011. . Практикум по логистике: Учеб. пособ / Под ред. Б.А. Аникина. - М.: Инфра- м, 2009. - 270 с. . Раицкий К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг, 2011. . Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и управленческого анализа. - М.: Экспертное бюро, 2011. . Родионов, Р.А. Логистический менеджмент: нормирование и управление товарными запасами и оборотными средствами в коммерческом предприятии / Р.А. Родионов. - М.: А-Приор - 2012. . Рузавин Г.М. Основы рыночной экономики. М., 2011. . Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - Мн.: Экоперспектива, 2010. . Сергеев В. И. Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC)// Генеральный директор. - 2008.- №4.- С. 15-22. . Синоцкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 456 с. . Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. - М.: Рид Групп, 2011. - 416 с. - (Национальное экономическое образование). . Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Промышленный маркетинг. - Учебное пособие. Ростов-на-Дону: РГСУ, 2012. . Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 430с. - (Высшее образование). . Слепов В.А., Голанов В.А., Быкова Е.В., Хоминич И.П. Финансы и цены - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2009. - 196 с. . Толмачев, К.С. Управление товарными запасами /К.С. Толмачёв // Логистика: проблемы и решения. - 2011. . Секерин В.Д. Проблемы функционирования маркетинговых служб на российских предприятиях // Маркетинг. 2012. № 2.- С. 42-46 . Федосеев Б.В. Логистика 1.2 - система управления материальными запасами. // Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2012. №3. . Фомин В.А., Хохлов В.В. Оценка эффективности использования запасов предприятия в условиях рыночной экономики: монография. - М.: ЗАО "КИС", 2011. . Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие/ Под ред. В.И. Хабарова / - М.: "Маркет ДС", 2008г. . Харрисон Алан, Ван Хоук Ремко. Управление логистикой: разработка стратегий логисти-ческих операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е. Михейцева. - Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2008. - 368с. . Шевченко Н.С., Черных А.Ю., Тиньков С.А., Кузьбожев Э.Н. Управление затратами, оборотными средствами и производственными запасами. Учебное пособие - Курск: ГТУ, 2012. . Шрайбфедер, Джон. Эффективное управление запасами 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. . Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред.Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2012. . Экономика общественного питания: учебник / Т.В. Емельянова, В.П. Кравченко. - Мн.: Выш. шк., 2012. . Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2011.-601с. . Экономика торгового предприятия / Под ред. Жукова А.С. - М.: Дашков и К, 2012 . Эльяшевич И. П. Модель Дюпона и ее применение для оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики// Логистика и управление цепями поставок.- 2012.- №4.- С. 34-40. Приложение А | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||