1 глава (2). менеджмент качества проекта. Предмет исследования

• Название: менеджмент качества проекта. Предмет исследования
• Дата: 16.08.2018
• Размер: 221.64 Kb.
• Имя файла: 1 глава (2).docx
• Тип: Реферат; #49208

Введение

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Выбор организационной структуры управления проектом является одним из факторов, влияющих на производительность труда и успех проекта, в целом. Какая модель окажется оптимальной, зависит от индивидуальных особенностей компании, квалификации управленцев. Неудачное решение может стать одним из мощнейших уловителей времени, будет мешать работе и демотивировать сотрудников.

Объект исследования – менеджмент качества проекта.

Предмет исследования - организационная структура менеджмента качества проекта.

Цель исследования – изучение организационной структуры менеджмента качества проекта.

Задачи исследования:

1. 
   Изучить сущность и содержание понятия «организационной структуры управления проектом».
   
2. 
   Рассмотреть принципы построения организационных структур управления проектами.
   
3. 
   Изучить особенности функционирования проектов в рамках функциональной структуры.
   
4. 
   Рассмотреть проектную организационную структуру.
   
5. 
   Изучить матричную структуру управления проектом.
   

Методы исследования: анализ, сравнение, обобщение и др.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Теоретическая основа: для написания работы были использованы труды таких авторов, как: Афонин А.М., Гонтарева И.В., Зуб А.Т., Ивасенко А.Г., Лапыгин Ю.Н., Попов Ю.И., и других.

Глава 1. Общая характеристика организационной структуры управления проектом

1.1. Сущность и содержание понятия «организационной структуры управления проектом»

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов в работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту¹. Это приложение знаний требует результативного управления процессами управления проектом.

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

• 
  окружение;
  
• 
  заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
  
• 
  типы проектов;
  
• 
  принципы управления;
  
• 
  процессы управления проектами;
  
• 
  функции управления проектами;
  
• 
  модели управления проектами;
  
• 
  организационная структура;
  
• 
  организационная культура;
  
• 
  ресурсная платформа;
  
• 
  экономическая эффективность инвестиций;
  
• 
  комплексное управление проектами².
  

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проктами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Важную роль в управлении проектами играет организационная структура проекта, которая используется для того, чтобы определить конечный результат, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними³. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

Структура позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.

Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия⁴.

Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.

Организационная структура управления проектом может быть и двойственного типа. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй – за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.

Некоторые проекты требуют для своей реализации создание сложной организационной структуры. Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны, которые, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. При этом основа компании представляет собой несколько блоков или отделов. Остальные задачи выполняют сторонние организации, а конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.

1.2. Принципы построения организационных структур управления проектами

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила, принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов:

1. 
   Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
   
2. 
   Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
   
3. 
   Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
   
4. 
   Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности⁵.
   
5. 
   Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
   
6. 
   Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
   
7. 
   Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников⁶.
   

Таковы общие принципы управления проектом. Теперь необходимо рассмотреть принципы построения организационных структур управления проектом.

К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести:

• 
  соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
  
• 
  соответствие организационной структуры содержанию проекта;
  
• 
  соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения⁷.
  

 Принцип 1. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Система взаимоотношений участников проекта предъявляется определенные требования к возможной организационной структуре проекта. Можно привести следующую классификацию схем организационных структур:

1) выделенная организационная структура (создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются обратно);



Рисунок 1 – Выделенная организационная структура⁸
2) управление по проектам (если предприятию приходится регулярно осуществлять один или несколько проектов, то требуется глубокая интеграция «материнской» и проектной структур);



Рисунок 2 – Управление по проектам
3) всеобщее управление проектами (в том случае, когда деятельность «материнской» организации полностью посвящена управлению проектами, возникает организационная структура всеобщего управления проектами);



Рисунок 3 – Всеобщее управление проектами⁹
4) двойственная организационная структура (если в проекте участвуют две равнозначные с точки зрения управления проектом организации, возникает «двойственная» организационная структура управления проектом);



Рисунок 4 – Двойственная система управления проектами
5) сложные организационные структуры (в случае участия в проекте более двух различных организаций, имеющих различные значимые функции, возможно реализовать «сложные» организационные структуры управления проектами).



Рисунок 5 - Сложные организационные структуры¹⁰
Принцип 2. Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по оптимальной организационной структуре проекта с точки зрения внутреннего организационного устройства, т.е., с точки зрения разделения труда. Под «вертикальным» разделением труда понимается не традиционное рассмотрение организации по уровням иерархии, а разделение труда в зависимости от участия в процессах принятия решений и в процессах управления. Под «горизонтальным» разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

В зависимости от содержания проекта его организационная структура может быть отнесена к одному из следующих типов:

- вертикальная (функционально-административная, дивизиональная);

- горизонтальная (проектно-целевая);

- матричная (смешанная)¹¹.

Принцип 3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации.

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т.е., количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности.

Выводы по главе: организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

Принципами построения организационных структур управления проектами являются: соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; соответствие организационной структуры содержанию проекта; соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

1^ Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2011. - №15. - С. 50.

2^ Мазур И. И. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. – М. Омега-Л , 2012. – С. 55.

3^ Кузнецов А. А. Процессное управление проектами на предприятии // Менеджмент сегодня. - 2012. - №4. - С. 206.

4^ Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Пер. с англ. А. Кириченко. - М.: Альпина Пабл., 2013. – С. 112.

5^ Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - №1. - Ч. 2. - С. 645.

6^ Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - №1. - Ч. 2. - С. 646.

7^ Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2012. - №7. - С. 64.

8^ Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2013. – С. 88.

9^ Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2013. – С. 90.

10^ Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2013. – С. 91.

11^ Афонин, А.М. Управление проектами: учебное пособие. - М.: Форум, 2014. – С. 99.