Менеджмента и инженерного бизнеса кафедра управления отчёт о научноисследовательской работе
 Скачать 298.73 Kb.
|
1.3 Зарубежный опыт мотивации сотрудников образовательной сферыИсследования связанные с изучением проблематики по трудовой мотивации выделяются среди всех других исследований, которые связаны с трудовой деятельностью человека. Данная тематика изучается как учеными России, так и всего мира. Однако стоит заметить, что начало изучение данного вопроса началось с зарубежных ученых, именно они стали изучать проблемы мотивации труда и мотивов, которые определяют процесс мотивации. Первые ученые, которые столкнулись с необходимостью изучения данного вопроса, который был особенно актуален в обществах с развитой рыночной экономикой, заложили крепкий фундамент и дали основы для дальнейшего изучения данного вопроса. Так, например, особо большой вклад внесли следующие ученые: Ф. Тейлор, Э. Мейо, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, К. Альфред, Д. Мак- Клелланд, Ф. Херцберг и многие другие выдающиеся ученые. Вышеупомянутые ученые посвятили часть жизни своим работам, в которых разрабатывали различные теории мотивации и разрабатывали рекомендации, по их применению, на практике. В ХХ веке американский инженер Ф. Тейлор представил принципы эффективной организации труда. Сформулированные им принципы были адаптированные под социальные и технологические условия тех времен, главной целью на тот момент являлось рост производительности труда. Таким образом, Тейлор дал начало серии исследований, которое в последствии получило масштабное развитие. В области труда им двигала идея, что один и тот же вид работы может быть выполнен различными подходами, однако целью было найти путь наименьшего сопротивления по достижению цели. Суть всего тейлоризма представлена в принципе простого труда. Согласно данному принципу просто труд, состоящий из одной или нескольких простых операций, считается более продуктивным, в то время как сложный менее. Внедрение данного принципа дало начало организации труда, как сборочная линия. Хоть этот тип и использовался на различных производствах, однако преобразован в завершенную форму на автомобильных заводах. В результате использования данного типа организации труда была повышена эффективность труда, однако, в связи с этим, появились и негативные моменты. Осуществление простых операций сопровождается монотонностью трудовых обязанностей, что естественно отразилось на творческой составляющей. Также не крайне редким бывает и такое, что сотрудник, выполняя свою часть процесса по производству того или иного продукта, не понимает, какой конечный продукт выходит в результате. Тейлор писал: «Трудность нахождения человека, который соединял бы разнообразные познавательные и различные умственные и душевные качества, необходимые для исполнения всех обязанностей, возлагаемых на этих людей, явствует из списка девяти качеств, требующихся для идеального человека: образование, специальные или технические познания, физическая сила или ловкость, такт, энергия, решительность или здравый смысл, крепкое здоровье». Все это приводит к осознанию того, что «... в связи с появлением существенных различий в специфике управленческого и исполнительского труда в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы – совершенно другой». Исходя из этого, появляется необходимость в создании структуры функционала персонала. Ф. Тейлора считают человеком, который положил начало развитию содержательной теории мотивации. По его словам, человек движется благодаря желанию удовлетворять свои потребности, которые также развиваются и возрастают, а для удовлетворения данных потребностей, индивиду необходимо все больше денег в зависимости от роста его потребностей. К. Маркс и Ф. Энгельс также считали, что «... процесс удовлетворения потребностей есть в сущности процесс присвоения человеком той или иной формы деятельности, определяемой общественным развитием» [15]. Стоит упомянуть, что проведенные исследования показали, что принцип простого труда не единственный способ, чтобы достичь высокой эффективности, если нет полной автоматизации. Как и говорилось ранее, данный принцип был действенным при тех условиях, при развивающейся капиталистической индустрии первой половины ХХ века, и применен в широком масштабе в США. Благодаря широким исследованиям в области мотивации, возникла теоретическая основа таких школ, как «человеческие отношения» и «человеческие ресурсы». Благодаря эксперименту профессора Гарвардского университета Элтона Мейо, который был проведен в 1930-х годах в Хоторне, удалось выявить, что желание у людей, а также их высокие стремления, при командно-административном стиле управления, не становятся меньше, а наоборот развиваются вместе с ними. По словам Д. Мак-Грегора, большое влияние на процессы планирования трудовой деятельности в 1950-х и начале 60-х годов оказали работы А. Маслоу. Исследования Д. Мак-Грегора и А. Маслоу показали, что причиной отсутствия у работников этики трудовой деятельности является низкий моральный дух и плохое поведение, а никак не плохая организация труда. Теория А. Маслоу построена на иерархии потребностей, эти потребности выстроены по структуре, которая определяет для человека важность и первоочередность их удовлетворения, то есть, человек не изменит модель поведения для достижения высших потребностей, не начнет удовлетворять потребности более высшего уровня, пока не удовлетворит низшие, более важные потребности. Д. Мак-Грегор в 1960 году в своей работе «Человеческая сторона предприятия» предложил два подхода к управлению персоналом, которые со временем стали общепризнанными теориями мотивации – теория X и теория Y [10]. Согласно теории X, среднестатистический работник на подсознательном уровне всячески старается избежать трудового процесса. Теория X основана на следующих предпосылках: - по причине отсутствия желания работать, многие работники могут осуществлять рабочие процессы только путем принуждения, благодаря такому методу они начинают затрачивать усилия, чтобы достичь поставленной цели; - среднестатистический работник предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя лишнюю ответственность, имеет относительно низкие амбиции, а также не проявляет желания для выхода из его зоны комфорты, предпочитая оставаться в безопасной ситуации; - исключительно благодаря строгому контролю со стороны, качество работы придерживается на определенном уровне. Теория X с легкостью сочетает черты плохого российского и азиатского работника с задатками рабской психологии. Именно по этой причине, основным подходом является принуждение, а материальное поощрение в качестве вознаграждения – вспомогательным. Отсталые люди есть в любом обществе, разница заключается лишь в соотношении такого типа людей ко всему населению [5]. Д. Мак-Грегор считал, что теория X превосходно подходит для массового производства, в котором существует четкая система и выстроенная структура. В данной системе работнику необходимо было всего лишь следовать инструкциям, которые задавали уровень производительности труда. По его мнению, такие работники трудились не только из-за контроля со стороны руководства, но также и из-за боязни потерять место работы [25]. Теория Y является же полной противоположностью теории X, она рассчитана на совершенно другую группу людей. В основе данной теории лежат следующие предпосылки: - в мотивах людей существуют предустановки удовлетворения социальных потребностей и качественно выполнять свои трудовые обязанности; - физические и эмоциональные усилия при выполнении своих трудовых обязанностей также естественны, как при игре или отдыхе; - отсутствует наследственное нежелание работать. Человек может воспринимать свою трудовую деятельность как наказание, и как источник удовлетворения, выбор человека зависит от условий, в которых он трудится; - так как человек изначально сам настроен на качественное выполнение своих обязанностей, угроза со стороны руководства, а также контроль не являются необходимой составляющей; - обязанности и ответственность возложенная на сотрудника, по отношению к целям, которые ставит перед собой организация, зависят от получаемого сотрудников вознаграждения за его приложенные усилия. Наиболее важным вознаграждением является то, что может повлиять на его потребность в самовыражении; - обычный среднестатистический работник готов выходить из своей зоны комфорты и брать на себя ответственность; - многие работники готовы использовать в своих трудовых обязанностях свои навыки и опыт, однако индустриальное общество слабо и редко использует творческий и интеллектуальный потенциал человека [5]. Теория Y, в первую очередь, направлена на творческую часть общества, которые не ленятся и не избегают своих обязанностей, а наоборот. Стимулы побуждения, которые к труду в данной теории располагаются в следующем порядке: - самоутверждение; - моральное поощрение; - материальное поощрение; - принуждение. Очевидно, что группа людей, которая описывается в данной теории не велика, по многочисленным исследованиям ученых, эта группа работников составляет 15-20% от всего коллектива. Также стоит отметить, что эта группа людей, как правило, индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой потенциал и таланты в социальной группе [5]. Д. Мак-Грегор считал, что необходимо поощрять такие кадры, которые проявляют инициативу, их следует считать ценным активом и ресурсом организации, который может быть элементом конкурентоспособности. Если связать две вышеописанные теории с понятиями «лидерство» и «власть», то можно прийти к выводу, что теория X ориентирована на авторитарный стиль управления, в котором функционирует жесткий контроль со стороны руководства в отношении всех составляющих организации, а теория Y следует рассматривать как демократический стиль управления [6]. Уильям Дж. Оучи и Р. Джонсон предприняли попытки ответить на следующие вопросы: - почему японские менеджеры могли обойти американских как в Японии, так и в США?; - как японские менеджеры смогли это сделать, и на что стоит американским менеджерам обратить внимание на работу своих азиатских коллег, а также что перенять? Благодаря многочисленным исследованиям, на тему различий подходов управления на западе и востоке, ученым удалость развеять миф, что японский стиль управления эффективен лишь из-за того, что он связан с японской культурой, и именно по этой причине он не действовал в Соединенных Штатах. Ученые смогли выявить 5 отличительных черт, которые можно использовать и применить в любой стране, а именно: - следует сделать акцент на то, чтобы инициатива и информация двигалась вертикально снизу-вверх; - необходимо высший орган (топ-менеджмент) реорганизовать в орган, способствующий принятия решений, из органа, издающего приказы; - среднее управленческое звено следует использовать в качестве инициатора и движущей силы по решению вопросов и проблем; - принятие решений на основе всеобщего согласия; - повышенное внимание к благополучию сотрудников. Основные характеристики, выступающие результатом системы пожизненного найма, характерные для крупных японских компаний можно представить в следующем виде: - сотрудника можно будет включить почти в полное производство организации, при условии, что руководство будет проявлять внимание к личной и семейной жизни своего сотрудника; - следует избирать коллективистский подход к ответственности и работе, а не индивидуальный; - необходимо чтобы работник прошел процесс отождествления себя с организацией [6]. В 1978 году У. Дж. Оучи совместно с А. Йегером издают работу под названием «Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности», которая публикуется в журнале Academy of Management Review. В данной работе они пишут: «Идеальный тип Z сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности. Занятость фактически пожизненная (несмотря на то, что это не установлено официально), текучесть кадров низка. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, причем часто попытки, направленные на поддержание этой “консенсусной” моды, выглядят весьма неуклюже». А в 1981 году У. Дж. Оучи публикует свою работу, которая становится бестселлером, о японском менеджменте, под названием «Теория Z: чем должен ответить американский бизнес на японский вызов» [13]. Во второй половине 50-х годов Ф. Герцберг совместно с сотрудниками разработал модель мотивации, которая была основана на потребностях человека. Группа исследователей провела опрос среди 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы с просьбой ответить на вопрос, могут ли они подробно описать, когда чувствовали себя особенно хорошо и особенно плохо после выполнения трудовых обязанностей. В таблице 4 представлены результаты ответов работников. Им было необходимо самим ранжировать характеристики работы, которые могут повлиять на увеличение их эффективности и привлекательности труда [7]. Таблица 4 – Оценка характеристик труда работниками
Согласно ответам, которые он смог получить в ходе исследования, он разделил на две большие группы, которые назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией». Гигиенические факторы подразумевают под собой окружающую среду, условия при которых происходит весь рабочий процесс, а под мотивацией понимается связь с характером работы. Герцберг считал, что гигиенические факторы играют большую роль, при их отсутствии или недостаточной степени у работника возникает чувство неудовлетворенности. Однако при достаточном количестве этих факторов они также не вызывают удовлетворение у работника или мотивацию для трудовой деятельности. В отличие от гигиенических факторов, при отсутствии или неадекватности мотивации неудовлетворенность не возникает, но их наличие может вызывать удовлетворение, а также мотивировать работников на повышение эффективности труда. Таким образом, можно прийти к выводу, что положительные гигиенические факторы не являются причиной для повышения эффективности труда, данные факторы являются причиной лояльности сотрудников организации, к таким факторам можно отнести: - заработная плата; - премия; - административная политика руководства; - организация труда; - отношение внутри коллектива; - контроль; - статус; - условия работы и т.д. А мотивационные факторы выражались в следующем: - достижения; - признание; - ответственность, возлагаемая на сотрудника; - карьерный рост. Вот эти мотивационные факторы не могут влиять на лояльность сотрудника, но эти факторы повышают трудовую активность и побуждают сотрудников достигать более высоких целей [7]. Распространенным методом мотивации учителей является программа оздоровления учителей. Американские менеджеры разработали программу похудения и оздоровления для учителей. Учителя из "группы здоровья" считают эту программу чрезвычайно приятной и полезной, мотивирующей их к совершенствованию своей основной деятельности. Система поощрения учителей в Германии имеет в основном нематериальную направленность. Работники образовательных учреждений обычно мотивированы тем, что им предоставляется возможность продвинуться в преподавании, администрировании или исследованиях [5]. В Германии учителя получают материальное поощрение за стаж работы, квалификацию, семейное положение, выполнение других обязанностей и почетные звания "советник", "старший советник" и "директор департамента образования", которые находятся на 14-16-й ступени шкалы заработной платы. Трудовая мотивация китайских учителей основана на выраженных материальных мотивах и мотивах ответственности, ориентированных на ценности счастливой семейной жизни и семейной безопасности [5]. Основным мотивом преподавателей в китайских образовательных организациях является счастливая семейная жизнь и семейная безопасность. В Китае учителя, показавшие хорошие результаты, предоставляют своим детям бесплатные места в детском саду, репетиторство и посещение различных кружков. Подводя итог анализу опыта мотивации работников образования за рубежом, следует отметить, что зарубежная мотивация многогранна и учитывает большое количество мотивов работников образования. Помимо материальной мотивации, за рубежом на высоком уровне находится нематериальная мотивация, содержание которой отражается в том, что сотрудникам, демонстрирующим высокие качественные и количественные показатели своей деятельности, предоставляются бонусы, связанные с их духовными ценностями, семьей и безопасностью. Список использованных источников1. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (дата обращения 18.12.2021) 2. Федеральный закон от 19.06.2000 No 82-ФЗ «О минимальном размере оплаты труда» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_27572/ (дата обращения 18.12.2021) 3. Федеральный закон от 22.08.1996 No 125-ФЗ «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_11446/ (дата обращения 18.12.2021) 4. Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент: управление вознаграждением работников: / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. – Москва : Прометей, 2018. – 584 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=483180 (дата обращения: 18.12.2021) 5. Байдаков А.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. - Москва: СтГАУ - "Агрус", 2017. - 116 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/975961 (дата обращения: 18.12.2021) 6. Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 439 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/1028563 (дата обращения: 18.12.2021). 7. Бычков В.П. Управление персоналом : учеб. пособие / под ред. В.П. Бычкова. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 237 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/935371 (дата обращения: 18.12.2021) 8. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 6-е изд., перераб. и доп. - Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2021. - 656 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/1192203 (дата обращения: 18.12.2021) 9. Воденко К.В. Управление персоналом : учебник / К. В. Воденко, С. И. Самыгин, К. Г. Абазиева [и др.] ; под. ред. К. В. Воденко. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К ; Ростов-на-Дону : Наука-Спектр, 2019. - 374 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/1232490 (дата обращения: 18.12.2021) 10. Гусаров Ю.В. Теория менеджмента : учебник / Ю.В. Гусаров, Л.Ф. Гусарова. - М. : ИНФРА-М, 2018. - 263 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/959957 (дата обращения: 18.12.2021) 11. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А. В. Дейнека. – Москва : Дашков и К°, 2020. – 288 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=573308 (дата обращения: 18.12.2021) 12. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 524 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/1013781 (дата обращения: 30.05.2021) 13. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В.Куприянчук, Ю.В.Щербакова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2018 - 255 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://znanium.com/catalog/product/920519 (дата обращения: 18.12.2021) 14. Курлыкова А.В. Экономические основы управления : учебное пособие : / А. В. Курлыкова. – Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2021. – 185 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=602439 (дата обращения: 18.12.2021) 15. Михалкина Е.В. Мотивация, стимулирование и оплата труда : учебник / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова, Е. П. Костенко и др. Южный федеральный университет. – Ростов-на-Дону: Южный федеральный университет, 2017. – 337 с. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=493245 (дата обращения: 18.12.2021) |