КМиВМ. Методы личного интервью и фокусгруппы в менеджменте
 Скачать 68.06 Kb.
|
|
Глава 2. Методы личного интервью и фокус-группы в менеджменте 2.1 Метод личного интервью в менеджменте Интервью - это метод получения первичной социологической информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера и респондента. Интервью обычно применяется, во-первых, на ранней стадии исследования для уточнения проблемы и составления программы; во-вторых, при опросе экспертов, специалистов, глубоко разбирающихся в том или ином вопросе; в-третьих, как наиболее гибкий метод, позволяющий учитывать особенности личности опрашиваемого. Специфика интервью состоит, прежде всего, в том, что при его использовании источником первичной социологической информации является человек (респондент) - непосредственный участник исследуемых социальных процессов и явлений. В социологии существует множество определений этого метода, причем каждое из них акцентирует внимание на чем-то особенном. Например, по мнению Ядова В. А., интервью - это проводимая по определенному плану беседа, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, причем запись ответов последнего производится либо интервьюером (его ассистентом), либо механически. Но это определение охватывает, пожалуй, лишь формализованные интервью, т. к. предполагается определенный заданный план. Более общим кажется определение, которое дает Добреньков В. И.: «Интервью - это метод получения необходимой информации путем непосредственной целенаправленной беседы интервьюера с респондентом». Из этого видно, что автор концентрирует внимание в первую очередь на беседе как основе интервью. Метод интервью и по сей день продолжает оставаться одним из основных способов сбора информации. Предметные области, для изучения которых он использовался и используется, преследуемые при этом цели, контингент опрашиваемых - чрезвычайно многообразны. Наряду с широкой практикой использования этого метода, усилия множества научных коллективов были направлены на разработку эффективной методологии интервью и совершенствования процедур, техники и приемов интервьюирования. О его методологической изощренности свидетельствует хотя бы тот факт, что еще в 1929г. американские социологи различали 17 процедур интервью и 64 разновидности технических приемов и средств, применяемых при его проведении. Интервью - специфический метод исследования, характерный для социального познания. М. Вебер назвал этот метод сбора информации «королевским». Он недоступен естественным наукам, ибо «скалы не разговаривают». Его преимущества перед письменным опросом заключаются в следующем: 1. При интервьюировании появляется возможность учесть уровень культуры, образования, степень компетентности респондента; 2. Этот метод дает возможность следить за реакцией интервьюируемого, его отношением к проблеме и поставленным вопросам; в случае необходимости социолог имеет возможность менять формулировки, ставить дополнительные, уточняющие вопросы 3. Опытный социолог может видеть, искренне или нет, отвечает респондент, в силу чего интервью считается наиболее точным методом сбора социологической информации. При проведении анкетирования общение полностью опосредовано анкетой: анкетер пассивен, содержание и смысл вопросов интерпретируются самим респондентом в соответствии с теми представлениями и убеждениями, которые сложились у него по существу обсуждаемой проблемы. Респондент самостоятельно формулирует свой ответ и фиксирует его в анкете. При этом очевидно, что для получения одного и того же объема информации в случае использования метода интервью будет затрачено гораздо больше времени, чем при использовании анкетного метода. Проблематичным становится обеспечение анонимности беседы. По степени формализации можно выделить несколько видов интервью: 1. Нестандартизированное интервью. Оно предполагает отсутствие жесткой детализации поведения социолога и респондента во время интервью. Социологом разрабатывается опросный лист для интервью и его план, предусматривающий определенную последовательность и формулировку вопросов в открытой форме. Здесь преобладает раскованная беседа в русле поставленной проблемы. Интервьюер задает вопросы строго в соответствии с опорным листом, а респондент дает ответ в свободной форме, который в точности фиксируется интервьюером. Если не требуется обстановки доверительности, такое интервью удобнее проводить вдвоем: один беседует, другой записывает ответы. Возможен и вариант без записи, с фиксацией основных положений беседы после разговора. Здесь сохраняется полная естественность общения, что предопределяет свободное высказывание респондента по большинству вопросов. Данный вид интервью сложен и для респондента, и для интервьюера. Сложна и последующая обработка и кодировка материалов. Это обуславливает нечастое использование этого вида интервью на практике. 2. Стандартизированное интервью. Оно предусматривает беседу по жестко фиксированному опроснику, где так же четко представлены и варианты ответов на поставленный вопрос. В стандартизированном интервью обычно преобладают закрытые вопросы. В данном случае интервьюер по памяти в строго определенной последовательности задает вопросы респонденту, а полученные от респондента ответы идентифицирует с одним из предложенных вариантов ответов на вопрос в опросном листе. Сложность заключается в невозможности задать респонденту большое количество вопросов. Эта разновидность интервью очень подробно отражена в отечественных учебниках, у таких авторов как Ядов В. А., Бутенко И. А., Воронкова О. А, Воронов Ю. П. и др. Оно предназначено для получения однотипной информации от каждого респондента. Ответы всех респондентов должны быть сравнимы и должны поддаваться классификации. Это означает, что различия и сходство в ответах должны отражать действительные различия и сходство между респондентами, а не различия, вызванные задаваемыми вопросами или тем, как эти вопросы были поняты. Стандартизованное интервью может использоваться для многих целей, включая определение общественного мнения по широкому кругу вопросов, выяснение потребительских предпочтений, стереотипов поведения, а также множества других целей, включающих получение количественной информации. Кроме этого, данный вид интервью очень удобен в случае, когда письменный опрос становится затруднительным вследствие разнородности аудитории, необходимости пояснить многие вопросы с учетом различий в образовании респондентов, особенностей физических условий проведения опроса (например, на улице, где респондент может торопиться, быть занят своими мыслям и т. п.). Как правило, для проведения такого рода интервью не пользуются услугами профессионалов. В качестве интервьюеров могут выступать совершенно разные по роду занятий люди, не связанные с социологией как таковой. Более того, на должность интервьюра в такого рода опросе не рекомендуется приглашать людей с социологическим образованием. Считается, что в этом случае интервьюер будет «подавлять» респондента обилием социологических терминов, волей-неволей будет давать оценку ответам респондента, что может негативно повлиять на обстановку проведения интервью и, как следствие, - на качество получаемых ответов. 3. Полустандартизированное интервью предполагает сочетание в себе особенностей стандартизированного и нестандартизированного интервью. В таких интервью предусматривается менее жесткая структура действий интервьюера. Он уже не обязан строго следовать порядку вопросов, а так же может несколько менять их конфигурацию по мере надобности. Часто в таких интервью предусмотрен лишь список основных вопросов, частично их порядок, а получаемая информация служит для формулировки гипотез, выявления социальных проблем, подлежащих далее более систематическому анализу. В этом случае прямое общение с респондентом и психологические отношения, возникающие в ходе проведения интервью, создают немало преимуществ для получения информации, что представляется малодоступным при использовании строго формализованного интервью. Правда, надо сказать, что эти же преимущества оборачиваются временами новыми трудностями. Одна из них заключается в том, что интервьюер так или иначе оказывает определенное влияние на респондента, а соответственно и на его ответы или рассуждения. Важный момент здесь играет эффект стереотипности, «по одежке встречают». Интервьюерам не чуждо ничто человеческое: это и не совсем тактично заданный вопрос, и первичная неприязнь к респонденту, и чрезмерная навязчивость. В силу этих обстоятельств респондент может вообще отказаться от интервью, или «замкнуться» в себе, что приведет к потере нужной информации. Но и самому интервьюеру не стоит «подстраиваться» под опрашиваемого. Руководствуясь своим личным опытом, могу сказать, что попадаются иногда слишком «активные» респонденты, которые сами начинают задавать ход беседы, не дают возможности вернуть разговор в нужное русло. Но есть и, наоборот, очень меланхоличные люди, которых надо уметь расшевелить, мотивировать их к беседе. Поэтому для сбора массовой информации привлекают возможно большее число интервьюеров, которые предварительно проходят специальное обучение и тренировки. Полуструктурированное интервью предполагает в каждом из тематических блоков перечень тех аспектов, по которым должна быть получена информация. Интервьюер должен уметь в ходе беседы задавать вопросы, которые интересуют его в данном исследовании, но делать это так, чтобы они не нарушали общего хода беседы, а органически, естественно вписывались в рассказ как уточнения. Если это не удается сделать, то прерывать ход беседы не нужно, а лучше вернуться к интересующему вопросу в конце интервью. 4. Фокусированное интервью предполагает сбор мнений и оценок по поводу конкретной проблемы, тех или иных явлений и процессов. Предполагается, что перед фокусированным интервью респонденты включаются в определенную ситуацию. Например, группа студентов посмотрела фильм, а затем была проинтервьюирована по поводу поднятых в нем вопросов. 5. Групповое и индивидуальное - в зависимости от того, кто выступает респондентом. Можно одновременно беседовать с небольшой группой учащихся, семьей, бригадой, причем интервью способно приобретать в таких ситуациях дискуссионный характер. Проведение интервью требует организационной подготовки, что предполагает выбор места и времени интервьюирования. Место проведения интервью определяется спецификой предмета исследования. В любом случае обстановка, в которой проводится интервью, должна быть спокойной и конфиденциальной, т. е. без присутствия посторонних лиц в удобное для респондента время. Согласно опросам руководителей российских компаний интервью как простой и недорогостоящий метод оценки персонала сегодня используют в 98% отечественных фирм. Однако простота использования этого метода и сравнительно небольшие издержки не означают, что интервью обладает низкой достоверностью. По данным зарубежных специалистов в области управления персоналом, при грамотном использовании этого метода его прогностическая валидность может доходить до 60%. Причем универсальной технологии проведения интервью не существует - каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные. По форме отбора сотрудников интервью чаще всего делят на биографическое, критериальное и ситуационное. Например, биографическое интервью строится на основе вопросов о биографических данных кандидата (фактов жизни, прошлого опыта и т.д.) и может быть полезным при первой встрече с кандидатом. Такой вид интервью активно используют в большинстве российских компаний. Однако, как считают специалисты в области управления персоналом, пройти биографическое интервью не так просто. У соискателя не оказывается заранее заготовленных ответов, а придумать "на ходу" правдоподобные детали из прошлой жизни достаточно трудно. Так, по словам Николая Бандурина, исполняющего обязанности директора по персоналу компании POLARIS (Федеральная сеть компьютерных центров), часто бывает, что в резюме человек очень красиво описывает свои личные качества и опыт работы, а при беседе "вживую" подать себя совсем не умеет. Поэтому предварительная устная беседа с менеджером по персоналу для нового кандидата является у нас обязательной процедурой, - говорит Николай Бандурин. - Но такое интервью длится обычно не более пяти - десяти минут. После этого кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем: своего рода "тест на совместимость". Для топ-менеджеров в POLARIS устраивают групповые интервью, когда на собеседовании с кандидатом присутствует несколько человек (генеральный директор, директор по персоналу, другие топ-менеджеры). Управленцу задают различные вопросы из биографии и прошлого опыта работы, причем, как отмечают в компании, непосредственный руководитель нередко выступает в роли "стороннего наблюдателя". Он не вмешивается в процесс беседы, а потом делает собственные выводы - принять ли на работу человека или нет. 2.2 Метод фокус-группы в менеджменте При внедрении процессного похода стандартной практикой является использование фокус-группы для моделирования бизнес-процессов. В контексте внедрения системы управления бизнес-процессами в компании — это группа специально отобранных сотрудников, которая разрабатывает бизнес-процесс, запускает пилотный проект, тестирует его и улучшает. Для каждого бизнес-процесса должна подбираться своя уникальная фокус-группа, состоящая из сотрудников и представителей отделов, задействованных в прорабатываемом процессе. То есть в идеале одна фокус-группа занимается внедрением одного бизнес-процесса, максимум группы из нескольких процессов, смежных по тематике. Зачем нужна фокус-группа? К сожалению, не все компании внедряют процессное управление успешно. Одной из других частых проблем наряду с пассивностью руководителя при внедрении является другая крайность: директивный спуск процессов сверху вниз. При таком подходе разработку всех бизнес-процессов берет на себя директор или собственник. Он разрабатывает схемы самостоятельно и доводит до персонала, что «это теперь будет работать так». Иногда это работает, когда собственник знает все «от и до». Но часто, не зная деталей на местах, процесс получается некорректным, не учитывает важных моментов и становится неэффективным. Такие процессы не приносят улучшения в работу компании, демотивируют персонал и вызывают саботаж внедрения. Фокус-группа — как раз из тех инструментов, которые позволяют внедрять системы управления бизнес-процессами эффективно: Сотрудники участвуют в принятии решений и это мотивирует их. Ведь их мнение ценят и принимают во внимание при разработке процессов. Специалисты делятся экспертизой и нюансами, которые руководители могут и не знать. Очень часто только во время обсуждения бизнес-процессов всплывают проблемы и неудобные моменты, которые годами мешали работать сотрудникам. Фокус-группа предотвращает саботаж внедрения. Доказано, что даже если сотрудник не был в фокус-группе, но там присутствовал представитель отдела — люди намного лучше воспринимают изменения. Иногда получается даже так, что представитель отдела в фокус-группе как «гонец» передает пожелания от всего отдела. Также одна из целей фокус-группы — тестирование пилотной реализации бизнес-процесса перед началом масштабного внедрения, которое поможет выявить и исправить ошибки на ранних стадиях. Кого собирать фокус-группу? Участниками должны стать ключевые участники бизнес-процесса, а также те, кто зависит от его результатов. Можно выделить 5 категорий сотрудников, наиболее важных для формирования фокус-группы. Давайте разберем их по порядку. Заказчик бизнес-процесса Заказчиками процессов считаются те люди, которые инициируют само создание процесса. Часто заказчиками выступают директор компании или руководитель направления. В английском языке заказчиков процесса еще называют стейкхолдерами, спонсорами процесса. Это те люди, которые имеют полномочия выделить на разработку процесса ресурсы или бюджет. Например, заказчик процесса может снять с сотрудника с текущей работы и отправить его в фокус-группу для внедрения процесса, соответственно, выделит ресурсы. Заказчики бизнес-процесса, как правило, смотрят на процесс стратегически, в контексте управления всей компанией. В тоже время для процессного управления является вполне обычной практикой, когда заказчик, будь он хоть гендиректором, выступает на каком-то этапе в роли исполнителя. Например, на этапе, где нужна его подпись. Владелец процесса Владелец и заказчик — это разные роли, не нужно их путать. Задача владельца процесса – обеспечить исправную работу по процессу, следить за “зависающими” задачами, искать точки для совершенствования процесса. Владелец процесса не обязательно должен быть начальником отдела или топ-менеджером. Чаще даже наоборот, эту «виртуальную» позицию занимает руководитель среднего звена или обычный сотрудник. Например, чтобы изготовить продукт, нужно участие многих отделов: технологов, дизайнеров, экономистов, топ-менеджеров (как минимум для согласования), маркетологов, юристов… и т.д. Работу всех этих исполнителей нужно координировать. Для этого нужен такой человек, который будет двигать задачу по выпуску нового продукта дальше, если она на ком-то застрянет или появятся вопросы. В случае с выпуском нового продукта таким человеком может стать продукт-менеджер. Именно он будет являться владельцем процесса. Исполнители Бизнес-процесс по одному из определений — это цепочка действий, задач, которые приводят к нужному, заранее запланированному результату. В схеме бизнес-процесса эти действия изображаются в виде последовательных этапов. Это может выглядеть так: За каждым этапом должен быть закреплен ответственный. Некоторые этапы могут выполняться одним и тем же ответственным, но, как правило, большинство процессов в компании сквозные. Это означает, что задача по процессу проходит через несколько сотрудников из разных подразделений. Притом ответственный на схеме прописывается для каждого этапа. Например, процесс согласования договора может идти так: менеджер по работе с клиентами подготавливает первичную версию договора, после договор попадает на согласование и доработку юристам, после его отправляют на согласование коммерческому директору… и так далее. Даже в таком простом процессе участвуют сотрудники из трех подразделений: отдела продаж, юридического отдела и административного отдела, к которому условно можно отнести коммерческого директора. Менеджеров по работе с клиентами, юристов и прочих специалистов в компании может быть много. Само собой, всех их в фокус-группу не позовешь — в компании останется некому работать. Поэтому к участию приглашают представителей отделов. Это 1-2 инициативных, компетентных сотрудника, которые хотят улучшить процессы компании не меньше собственников. В идеале среди представителей должен быть начальник отдела. Это пригодится при дальнейшем внедрении — участие начальника будет иметь вес для его подчиненных. Поставщики Под поставщиками в процессном подходе считаются те источники данных, которые дают информацию для старта задачи по процессу. Такую информацию могут давать люди: сотрудники, клиенты, подрядчики. А в некоторых случаях источниками данных для бизнес-процессов могут также выступать информационные системы, другие бизнес-процессы. Например, процесс продажи приводит к тому, что следом за ним запускается процесс производства заказа. Из продажи в этом случае передаются нужные данные: о клиенте, о параметрах заказа, личных пожеланиях клиента, дедлайнах и всем прочем, что может влиять на заказ. Но это в идеале. Часто при разборе процессов выясняется, что не все данные и не сразу могут поступать в процесс производства заказа. И тогда как процессы ни строй, выполнение заказов будет стопориться, будет ниже качество и выше возврат. В примере выше, мы рассмотрели случай, когда данные передаются автоматически, в информационной системе. Но тот же принцип работает и с людьми. Например, если вернуться на процесс выше, в ходе продаж менеджеры по продажам получают информацию от клиентов. Анализ процессов может показать, что данных для продажи приходит недостаточно. Это может означать, что менеджерам нужно составить обновленный список для сбора информации или же ввести бриф для клиентов — заставить клиентов заполнять основную информацию самостоятельно. Вне зависимости от того являются ли поставщиками информации люди или информационные системы, в фокус-группу должен входить человек, который отвечает за «поставщика» информации для процесса. Это может быть программист, если речь идет о каком-то IT-продукте или начальник отдела продаж, если, как в нашем примере, информация для выполнения заказов поступает из продаж. Клиенты В контексте процессного подхода клиентом является человек, бизнес-процесс или система, которые получают результат бизнес-процесса. Для уже рассмотренного примера связки процессов «продажа – заказ», если говорить про фокус группу для описания процесса продажи, клиентом будут являться представители процесса, которые получают информацию из отдела продаж. То есть это будет владелец процесса по обработке заказов. Кроме этого в фокус группу могут/должны войти. |