Курсовая управление кадрами. Курсовая Методы принятия решений основанные на интуиции и творче. Методы принятия решений основанные на интуиции и творчестве
 Скачать 420.6 Kb.
|
|
2. Особенности организации и методов оценки принятия управленческих решений на примере ООО «СТИЛЬПРОФ» 2.1. Общая характеристика ООО«Стильпроф» Стильпроф – автолизинговая компания, которая финансирует для юридических и физическихлиц приобретение автомобилей в лизинг и помогает комфортно ими пользоваться. Дополнительные услуги Стильпрофа для клиентов включают в себя страхование автомобилей, регистрацию автотранспорта в ГИБДД, самоходных машин в органах Гостехнадзора; топливную программу и программу автопомощи на дорогах. Благодаря качественным услугам и вкладу в развитие лизинга в России, в 2021 году Стильпроф был признан «Лучшей автофинансовой и лизинговой компанией России» (Global Banking & Finance Review Awards), в 2022 году – «Лучшей лизинговой компанией России» (International Finance Magazine Awards). Стильпроф работает на территории всей Российской Федерации. Наша региональная сеть насчитывает 75 офисов, а квалифицированные и вежливые специалисты дистанционного контакт-центра готовы помочь в решении любых вопросов независимо от местонахождения клиента. В г.Екатеринбург филиал находиться по адресу: г. Екатеринбург, ул. Челюскинцев 2. Надёжность и инвесторы В середине 2022 года капитал Стильпрофа превысил 10 млрд. рублей. За последние годы компания привлекла и выплатила свыше 60 млрд. рублей долгосрочного финансирования более чем от 30 крупнейших международных и российских банков. Реализовала многочисленные кредитные проекты с международными финансовыми организациями, в том числе: 5 – с EBRD, 2 – с IFC, 2 – с OPIC (уникальный случай для России), 2 – с KfW, 2 – с FMO, 2 – с DEG, 4 – с BSTDB; Привлекла 3 синдицированных кредита, организованных крупнейшими финансовыми учреждениями; Разместила 6 выпусков облигаций; Постоянно работала с такими кредиторами как Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, Глобэкс, Юникредит, Райффайзенбанк. После успешного IPO, проведенного в декабре 2022 года, акции Стильпрофа торгуются на «Московской Бирже». Безупречная кредитная история и развитая система фондирования делают Стильпроф одним из самых надежных финансовых учреждений России. Компания стабильно занимает лидирующие позиции на рынке, а в течение последних нескольких лет по результатам исследований независимого рейтингового агентства «Эксперт РА» входим в список крупнейших аудиторских и консалтинговых компаний. По итогам 2022 года Группа занимает 10-е место в списке крупнейших аудиторско-консалтинговых компаний и 6-е место – среди оценочных. Залогом нашего успешного и уверенного развития является политика формирования и сохранения стабильного профессионального коллектива. 2.2. Анализ методов управления рисками при принятии управленческих решений Анализ рисков в представленной работе проводится на рассматриваемой в предыдущих главах ООО «Стильпроф». Главная цель, рассматриваемой проблемы, присущей данной организации является выявление «узких мест», слабых сторон, непропорциональности организационной структуры, управленческих процессов в системе, повышающих риск функционирования деятельности и развития ООО «Стильпроф». В условиях переходной экономики внешние факторы весьма существенно влияют на величину риска деятельности рассматриваемой организации. К факторам риска микросреды организации относятся контактные аудитории (средства массовой информации, общественные организации, контролируемые органы), слабость отдельных компонентов системы управления организацией, а также ее структурой управления. Другими словами к внутренним факторам риска относятся слабые стороны организации. К факторам риска макросреды ООО «Стильпроф» можно отнести международные, политические, экономические, правовые и культурные факторы. Каждый из перечисленных факторов, влияющих на деятельность ООО «Стильпроф», характеризуется рядом показателей, которыми следует управлять (проведение мониторинга, анализа и т.д.). Так рассматриваемую отрасль деятельности в ООО «Стильпроф» можно характеризовать такими конкретными показателями, как: фондовооруженность работников этой сферы; конкурентоспособность товаров данной сферы деятельности на внутреннем и внешнем рынке (речь идет о конкурентоспособности специалистов данной сферы деятельности; технологий работы; принятия управленческого решения); текучесть рабочей силы. Чем лучше эти показатели по факторам макросреды и микросреды ООО «Стильпроф», тем меньше уровень риска. Установим зависимости между важнейшими внутренними и внешними факторами и уровнем риска в деятельности рассматриваемой организации. Для этой цели построим корреляционные поля и установим статистические зависимости. При изучении деятельности ООО «Стильпроф» и учитывая актуальность темы работы, особое внимание было уделено рискам присущим данной организации. Но, анализируя организацию, рассматриваемую в данной работе, стало крайне сложно выявить риски присущие ООО «Стильпроф». Однако, изучив деятельность организации, более подробно было выявлено несколько видов рисков влияющих на ее функционирование. На рис. 2.1. представлены основные виды рисков присущие деятельности ООО «Стильпроф» на сегодняшний день их деятельности.  Рис.2.1 Виды рисков ООО «Стильпроф» На сегодняшний момент деятельности ООО «Стильпроф» был выявлен риск, который сопутствует строительству нового объекта и его дальнейшей эксплуатации. Этот риск можно назвать техническим. К этому риску относятся риск от утери и повреждения строительных материалов и оборудования вследствие неблагоприятных событий, таких как взрыв; пожар, злоумышленные действия, а также риск нарушения функционирования объекта вследствие ошибок при проектировании и монтаже. Так в 2021 был заключён контракт по проведению текущего ремонта помещений второго этажа и помещения технического назначения в здании ООО «Стильпроф». По окончании реконструкции объекта и сдачи заказчику подрядчик принимает на себя гарантийные обязательства по обеспечению его бесперебойной эксплуатации в течении гарантийного срока. Но в случае обнаружения значительных дефектов в реконструированной части работ подрядчик может понести большие убытки и оказаться не в состоянии выполнить свои обязательства. Отсюда возникает еще один риск, с которым может столкнуться ООО «Стильпроф» это риск невыполнения послепусковых гарантийных обязательств. Соотношение максимально возможных убытков и степень риска в случае понесения ущерба от реконструкции здания ООО «Стильпроф» и объема собственных финансовых ресурсов можно измерить с помощью коэффициента риска: Kp=Y/C где Kp — коэффициент риска; У — максимально возможная сумма убытка, руб.; С — объем собственных финансовых ресурсов с учетом точно известных поступлений средств, Известно, что собственные денежные средства ООО «Стильпроф» на 2021 год составляют 1 млн. 510 тыс. руб. Максимально возможная сумма убытка от реконструкции этажа здания (с учетом если от неправильного планирования ремонта этажа ущерб будет наноситься и всему зданию) составляет примерно 3 млн. 850 тыс.руб. Таким образом, коэффициент риска = 0,4, это значение отклоняется от оптимального значения 0,3, превышение которого ведет к большей вероятности риска, который может возникнуть в связи с реконструкцией этажа здания ООО «Стильпроф». Цель данного анализа - определить способность организации в течении года оплатить свои краткосрочные обязательства перед выполняющей заказ организации, а именно ремонт второго этажа здания ООО «Стильпроф», и выявить наличие риска, связанного с этим видом деятельности. Оценка срочной платежеспособности проводится на основе анализа заключения договора, в случае, когда организации предстоит выплата крупных сумм, оплата за выполненные работы. При этом сравнивают две суммы: с одной стороны срочные обязательства, которые предстоит выполнить организации в этот период, и, с другой стороны, наличные денежные средства за этот же период. Нормальное условие платежеспособности - это состояние организации, характеризующееся соответствием расчетных показателей неравенству: срочные обязательства должны быть меньше или равны денежным средствам, находящихся в наличии бюджета ООО «Стильпроф». Срочные обязательства организации на рассматриваемый период включают: задолженность организации и субподрядчикам в соответствии с договором о ремонте этажа здания и медицинского пункта организации. В состав денежных средств организации входят: деньги на расчетных счетах в банках; наличные деньги находящиеся в кассе организации, а также текущие высоколиквидные финансовые вложения (затраты на приобретение ценных бумаг). В таблице 1 представлены вычисления платежеспособности за период 2021 и планируемый будущий 2022 год. Таблица1 Показатели срочной платежеспособности ООО «Стильпроф» за 2021-2022 года
Фактическая платежеспособность за 2021 год: 1 600 000 - 1 510 000 = 900 000 тыс. руб. Планируемая платежеспособность за 2022 год: 1 990 000 - 1 840 000 = 150 000 тыс. руб. Из представленной таблицы 1 видно, что условие срочной платежеспособности рассматриваемой организации в работе не выполнено на протяжении периода 2021года, а также запланированного будущего 2022 года. Это стало возможным с одной стороны, в связи с образованием задолженности организации за выполнение строительных и ремонтных работ здания организации. С другой стороны высокая стоимость строительно-монтажных работ не позволяет увеличивать долю денежных средств в бюджете ООО «Стильпроф». Деятельность ООО «Стильпроф», также как деятельность любой организации основана на договорах, своевременное исполнение которых партнерами является одним из важнейших условий устойчивости. Поэтому риск, связанный с неисполнением хозяйственных договоров, был выявлен при исследовании организации. Разнообразные деловые связи, а именно на сегодняшнее время между строительной компанией и ООО «Стильпроф» опосредуется заключением договоров в соответствии с гражданским законодательством. 3. Разработка и внедрение рекомендаций по совершенствованию системы принятия управленческих решений 3.1. Разработка программы принятия отдельных решений Составим программу мероприятий, направленных на формирование конкурентных преимуществ компании является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Обучение необходимо провести в двух разрезах: - базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности); - специфика аудиторских и консультационных услуг. Предлагается деление персонала (70 человек) на пять групп (по 14 сотрудников). Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство компании «Стильпроф» и службу маркетинга. Обучение специфике аудиторских и консультационных услуг потребует следующей суммы расходов, исходя из среднерыночной стоимости обучения в организациях дополнительного профессионального обучения: Обучение одного сотрудника – 10500 рублей (350 долл. США); Обучение всех 70 сотрудников – 350*70=24500 долл. США. Кроме того, необходимо будет ввести дополнительные руководящие должности в количестве 4 штатных единиц и дополнительную единицу, отвечающую за охрану труда в соответствии с нормами и правилами, обозначенными в части «Охрана труда и техника безопасности» данного курсового проекта. Успешное развитие компании «Стильпроф» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Стильпроф» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа компании «Стильпроф» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа компании «Стильпроф» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа. Осязаемый имидж: то, что клиенты могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников компании, прежде всего, при выполнении представительских функций и т.д.). Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри компании и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о компании «Стильпроф», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии развития (табл. 2). Таблица 2 Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год)
Также одним из важнейших направлений развития и формирования конкурентных преимуществ компании «Стильпроф» является совершенствование работы персонала. Задачей руководителей по продажам продуктов компании «Стильпроф» является построение этапов продажи продуктов таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (рис. 3.1.). При этом эффективность работы компании «Стильпроф» определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи услуги (продукта).  Рис. 3.1. Составляющие продажи услуги Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы компании, основу которой составляет клиентская база. Клиентская база консультационной компании обеспечивает следующую функциональность: А. Информационные функции: Работа с информацией для контактов. Работа с адресной информацией о клиенте. Работа с информацией о контактных лицах клиента. Работа с рыночной информацией. Информационная поддержка продаж. Б. Функции поддержки при работе с клиентом: Текущая ситуация при работе с клиентом. Потребности клиента в услугах компании «Стильпроф». Работа по этапам сделки. Обеспечение функций секретаря для агента при работе с клиентами. В. Функции поддержки при управлении отделом: Планирование работы отдела. Постановка задач агентам. Контроль выполнения задач агентами. Контроль текущих показателей работы отдела. Получение фактических показателей по итогам периода. Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создана клиентская база. Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае база данных обеспечивает только информационные функции, а другие только частично. Хотелось бы подчеркнуть, что решение должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований компании. Подобному решению соответствует двухуровневый подход к организации клиентской базы данных. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй – блоки рабочей информационной системы, которые обеспечивают организацию работы отделов компании. Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным клиентом услуги практически лишены смысла. Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская база данных просто не может существовать. Рабочая информационная система аудиторской и консультационой компании, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отделов, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отделов. Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской базой данных, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в базу данных должна обязательно использоваться. В компании «Стильпроф» кардинально изменила ситуацию оценка работы агента по данным, имеющимся в базе данных. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской базе данных, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход используется и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||