эссе кожевиной-2. Методы прогнозирования рисковых ситуаций

• Название: Методы прогнозирования рисковых ситуаций
• Дата: 18.12.2021
• Размер: 0.62 Mb.
• Имя файла: эссе кожевиной-2.docx
• Тип: Реферат; #308453

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана»

(МГТУ им. Н.Э. Баумана)

Факультет

«ИНЖЕНЕРНЫЙ БИЗНЕС И МЕНЕДЖМЕНТ»



ЭССЕ по дисциплине

«Система предупреждения рисков»

на тему:

«Методы прогнозирования рисковых ситуаций»

Выполнили студентки группы ИБМ4-74Б:

Баскакова Ю.Д

Клепова А.Ю

Проверила: Кожевина О.В.

Москва, 2021г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Риск как неотъемлемый элемент экономической, политической и социальной жизни общества неизбежно сопровождает все направления и сферы деятельности любой организации, функционирующей в рыночных условиях.

Роль прогнозирования рисковых ситуаций в управлении страной, отраслью, регионом, предприятием очевидна. Нестабильность уровня спроса и предложения, постоянно ужесточающаяся конкуренция, темпы развития техники и технологий, резкие изменения валютных курсов, неконтролируемая инфляция, непостоянство законодательной базы, а также многие другие негативные факторы (социальные, технологические, экономические, экологические, политические факторы, факторы конкурентного окружения и научно-технического прогресса, а также прогнозирование расходов и доходов предприятий, населения и общества в целом), характерные для текущего состояния российской экономики, создают условия, при которых ни одна (даже самым тщательным образом спланированная) коммерческая операция не может быть осуществлена с заведомо гарантированным успехом. Вследствие этого основным и непременным условием нормального функционирования и развития любой современной организации является умение ее высшего руководства на строго научной основе осуществлять прогнозирование, профилактику и управление рисками.

Вышеизложенное обусловливает необходимость использования направления, изучающего вопросы управления рисками. Указанное направление научного менеджмента большинство исследователей обозначает термином "риск-менеджмент".

Последствия решений менеджера, экономиста, инженера проявятся в будущем. А будущее неизвестно. Люди вынуждены принимать решения в условиях неопределенности, и всегда рискуют, поскольку нельзя исключить возможность нежелательных событий. Но можно сократить вероятность их появления и возможный ущерб. Для этого необходимо спрогнозировать дальнейшее развитие событий, в частности, последствия принимаемых решений, выявить риски, оценить их, а затем управлять рисками. Это и есть основные задачи риск-менеджмента.

Проблемы внедрения и практического использования прогнозирования для управления рисками и принятия решений связаны прежде всего с отсутствием в нашей стране достаточно обширного опыта подобных исследований. Поэтому так важно изучать методы прогнозирования рисковых ситуаций.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Прогнозирование - это метод, который использует исторические данные в качестве входных данных для составления обоснованных оценок, которые являются прогнозными при определении направления будущих тенденций. Предприятия используют прогнозирование для определения того, как распределить свои бюджеты или планировать ожидаемые расходы на предстоящий период времени. Обычно это основано на прогнозируемом спросе на предлагаемые товары и услуги.

Так для чего же нужно прогнозирование рисковых ситуаций? Инвесторы используют прогнозирование, чтобы определять рост и падения акций в будущем. Компании используют прогнозирование, чтобы определить долгосрочную перспективу развития. Аналитики используют прогнозирование для предвидения того, как изменятся такие тенденции, как ВВП или безработица, в следующем квартале или году.

Чем дальше прогноз, тем выше вероятность того, что оценка будет неточной.

Прогнозирование решает проблему или набор данных. Данные анализируются, и прогноз определяется. Период проверки наступает, когда прогноз сравнивается с фактическими результатами, чтобы установить более точную модель прогнозирования в будущем.

Прогнозирование в риск-менеджменте представляет собой разработку на перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и его различных частей. Прогнозирование - это предвидение определенного события. Оно не ставит задачу непосредственно осуществить на практике разработанные прогнозы.

Особенностью прогнозирования является также альтернативность в построении финансовых показателей и параметров, определяющая разные варианты развития финансового состояния объекта управления на основе наметившихся тенденций. В динамике риска прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертной оценки тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Эти изменения могут возникнуть неожиданно. Управление на основе предвидения этих изменений требует выработки у менеджера определенного чутья рыночного механизма и интуиции, а также применения гибких экстренных решений.

МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Выбор метода зависит от многих факторов—контекста прогноза, актуальности и доступности исторических данных, желаемой степени точности, периода времени, подлежащего прогнозированию, затрат/ выгод (или ценности) прогноза для компании и времени, доступного для проведения анализа.

Кроме того, когда компания хочет прогнозировать со ссылкой на конкретный продукт, она должна учитывать этап жизненного цикла продукта, для которого она делает прогноз. Наличие данных и возможность установления связей между факторами напрямую зависят от зрелости продукта, и, следовательно, этап жизненного цикла является основным определяющим фактором используемого метода прогнозирования. Например, прогноз продаж может основываться на конкретном периоде (прохождение следующих 12 месяцев) или наступлении события (покупка бизнеса конкурента).

Для решения все более разнообразных и сложных задач управленческого прогнозирования в последние годы было разработано множество методов прогнозирования. Каждый из них имеет свое особое применение, и необходимо позаботиться о том, чтобы выбрать правильную технику для конкретного применения.

Менеджер, а также прогнозист должны играть определенную роль в выборе техники; и чем лучше они понимают диапазон возможностей прогнозирования, тем больше вероятность того, что усилия компании по прогнозированию принесут плоды.

Выбор метода зависит от многих факторов—контекста прогноза, актуальности и доступности исторических данных, желаемой степени точности, периода времени, подлежащего прогнозированию, затрат/ выгод (или ценности) прогноза для компании и времени, доступного для проведения анализа.

Эти факторы должны взвешивать постоянно и на различных уровнях. В целом, например, синоптик должен выбрать метод, который наилучшим образом использует имеющиеся данные. Если прогнозист может легко применить один метод приемлемой точности, он или она не должны пытаться «золотую пластину», используя более совершенный метод, который предлагает потенциально большую точность, но требует недостающей информации или информации, которая является дорогостоящей для получения. Такой компромисс относительно прост в изготовлении, но другие, как мы увидим, требуют значительно большего внимания.

Успешное прогнозирование начинается с сотрудничества между менеджером и прогнозистом, в котором они вырабатывают ответы на следующие вопросы.

Какова цель прогноза - как его использовать? Это определяет точность и мощность, необходимые для техник, и, следовательно, определяет выбор. Принятие решения о том, следует ли вступать в бизнес, может потребовать только довольно валовой оценки размера рынка, в то время как прогноз, сделанный для целей бюджетирования, должен быть довольно точным. Соответствующая техника соответственно отличается.

Опять же, если прогноз заключается в том, чтобы установить «стандарт», на основе которого можно оценивать эффективность, метод прогнозирования не должен учитывать специальные действия, такие как продвижение по службе и другие маркетинговые устройства, поскольку они предназначены для изменения исторических моделей и отношений и, следовательно, являются частью «производительности», подлежащего оценке.

Прогнозы, которые просто намечают, каким будет будущее, если компания не внесет существенных изменений в тактику и стратегию, обычно недостаточно хороши для целей планирования. С другой стороны, если руководство хочет получить прогноз влияния, которое обсуждается определенная маркетинговая стратегия на рост продаж, то эта методика должна быть достаточно сложной, чтобы четко учитывать специальные действия и события, связанные с стратегией.

Методы различаются по своим затратам, а также по объему и точности. Менеджер должен установить уровень неточности, с которым он может терпеть - другими словами, решить, как его или ее решение будет варьироваться, в зависимости от диапазона точности прогноза. Это позволяет прогнозисту коммеровать стоимость со значением точности при выборе метода.

Например, в производственных и инвентарных условиях повышение точности, вероятно, приведет к снижению запасов безопасности. Здесь менеджер и прогнозист должны сопоставить стоимость более сложной и дорогостоящей техники с потенциальной экономией затрат на инвентаризацию.

Насколько важно прошлое для оценки будущего? Значительные изменения в системе - новые продукты, новые конкурентные стратегии и так далее - уменьшают сходство прошлого и будущего. В краткосрочной перспективе недавние изменения вряд ли вызовут изменения общих моделей, но в долгосрочной перспективе их последствия, вероятно, возрастут. Исполнительный директор и прогнозист должны обсудить это в полном объеме.

Как только менеджер и прогнозист сформулируют свою проблему, прогнозист сможет выбрать метод.

Существует три основных типа - качественные методы, анализ и прогнозирование временных рядов и причинно-следственные модели. Первый использует качественные данные (например, мнение эксперта) и информацию о уже упомянутых событиях и может учитывать или не учитывать прошлое.

Второй, с другой стороны, полностью фокусируется на моделях и изменениях моделей и, таким образом, полностью опирается на исторические данные.

Третий использует высокодоработанные и конкретную информацию о взаимосвязях между элементами системы и достаточно мощный, чтобы формально учитывать специальные мероприятия. Как и в случае с анализом временных рядов и методами проекции, прошлое важно для причинно-следственных моделей.

Эти различия подразумевают (довольно правильно), что один и тот же тип метода прогнозирования не подходит для прогнозирования продаж, скажем, на всех этапах жизненного цикла продукта - например, метод, который опирается на исторические данные, не был бы полезен для прогнозирования будущего совершенно нового продукта, который не имеет истории.

Существует несколько методов анализа и прогнозирования рисков:

1. Самым простым и самым ненадежным методом является метод, основанный на опыте самого предпринимателя. Этот метод основан на аналогиях. В этом и его слабость - нет полных аналогий и идентичных условий.

2. Метод пошагового планирования будущих событий на основе бесспорных законов и логических построений, выявлению причинно-следственных связей и цепочек. Недостаток метода заключается в том, что ошибка в одном шаге может привести совершенно к неверному результату, ошибочному прогнозу. Чем длиннее цепочка логических построений - тем ниже надежность прогноза!

3. Методы математического прогнозирования, казалось бы, самые точные, сегодня хоть и применяются, но требуют большой аккуратности применения. Скорее они должны подтверждать те версии и предположения и прогнозы, что сделаны другими методами. Математические методы прогнозирования надо применять в системах моделирования Проекта и системах управления Проектом. Когда информации много и она достаточно надежна, можно применять статистические методы, хорошо развитые на сегодня. Математические методы, как ни странно, применимы более к большим проектам. В маленьких проектах они не оправданы.

4. На практике, самым продуктивным методом оказывается экспертный метод. Вот только вся проблема его применения заключена в том, где найти таких экспертов. Эксперт силен своими знаниями, информацией, опытом и связями. Одного эксперта мало нужна команда, а это само по себе рискованно. Для сложных и уникальных ситуаций этот метод вообще не желателен, только в сочетании с другими.

5. Самым надежным методом считается метод моделирования будущих процессов в малых масштабах. Этот метод дорог, сложен в организации и отнимает много времени. И надо помнить, что многие риск - факторы начинают реализовываться именно с увеличением масштаба.

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ РИСКОВ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ПАО “АЭРОФЛОТ”

Политика Группы «Аэрофлот» в области управления рисками, включая коррупционные риски, направлена на развитие комплексной системы, позволяющей своевременно выявлять риски, воздействующие на Компанию, оценивать их существенность и принимать меры по минимизации как в части вероятности реализации рисков, так и в части ущерба от реализации рисков.

Управление рисками в Группе «Аэрофлот» регулируется Положением о системе управления рисками Группы Аэрофлот, утвержденным в 2015 году и актуализированным в 2017 году.

В документе определены основы единой методологии оценки и управления рисками: цели, задачи, принципы организации и функционирования корпоративной системы управления рисками (КСУР), подходы и принципы к распределению прав, обязанностей и ответственности участников системы управления рисками ПАО «Аэрофлот», а также его подконтрольных организаций.

Структурные подразделения Компании совместно с департаментом управления рисками проводят комплексную работу по выявлению и оценке рисков, составляют реестр и карту рисков, Советом директоров ПАО «Аэрофлот» рассматриваются и утверждаются реестр рисков, карта рисков, декларация риск-аппетита Группы «Аэрофлот».

Карта наиболее значимых рисков включает риски, связанные с невыполнением бюджетных показателей, в том числе с колебанием рыночных риск-факторов, а также операционные риски, имеющие непосредственное отношение к доступности/исправности воздушных судов и качеству обслуживания клиентов и их безопасности.

Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью в ПАО «Аэрофлот» осуществляется Комитетом по аудиту Совета директоров, Ревизионной комиссией, департаментом внутреннего аудита, департаментом управления рисками. Привлекается независимая аудиторская организация для проведения аудита бухгалтерской отчетности ПАО «Аэрофлот», подготовленной по российским стандартам бухгалтерского учета, а также по международным стандартам финансовой отчетности.

В рамках развития комплексного управления рисками в 2019 году в Группе «Аэрофлот» реализован ряд мероприятий, в том числе:

• 
  актуализация реестра рисков Группы «Аэрофлот» с учетом анализа информации о реализовавшихся рисках;
  
• 
  разработка декларации риск-аппетита Группы «Аэрофлот» на 2020 год;
  
• 
  обучение работников компаний Группы «Аэрофлот»;
  
• 
  внедрение в корпоративную систему управления рисками отдельных моделей денежной оценки операционных рисков;
  
• 
  внутренний аудит эффективности организации корпоративной системы управления рисками.
  

Схема управления рисками в ПАО “Аэрофлот”

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сказать, что ни на один из методов нельзя положиться целиком, надо сочетать их, сравнивая свои результаты с теми, что получаются при проведении предпроектных и проектных работ обычными методами.

Необходимость оценить и сравнить эффективность указанных методов, а также проанализировать их воздействие в комплексе, объясняется тесной взаимосвязью рисков между собой, то есть воздействие на один риск может повлиять на другие риски в сторону их увеличения. В тоже время одновременное применение нескольких методов может оказаться оптимальным по характеру воздействия риска. Это позволит снизить затраты на управление рисками.

Цель, которую в первую очередь следует поставить, это максимально уменьшить длительность обнаружения возможных рисков, улучшить прогнозирование рисковых ситуаций, а также увеличить скорость реагирования на них. Это будет способствовать стабильной деятельности предприятия и его развития в целом.

ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

1. 
   Антонов В.Г. Управление рисками приоритетных инвестиционных проектов. концепция и методология / В.Г. Антонов, В.В. Масленников, Л.Г. Скамай. - М.: Русайнс, 2018. - 35 c.
   
2. 
   Антонов Г.Д. Управление рисками организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В. М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 48 c.
   
3. 
   Батьковский М.А. Методы воздействия на риски при создании продукции военного назначения. Финансы и учет: современная теория, методология и практика: сборник научных трудов по материалам I международной научно практической конференции 30 июня 2016 г. – Москва: НОО «Профессиональная наука» – 2016. –238 с.
   
4. 
   Бутакова М.М. Методы экономического прогнозирования / М.М. Бутакова. - М.: Русайнс, 2019. - 176 c.
   
5. 
   Емельянов С.В. Труды ИСА РАН: Алгоритмы. Решения. Математическое моделирование. Управление рисками и безопасностью / С.В. Емельянов. - М.: Ленанд, 2016. - 102 c.
   
6. 
   Стафиевская М.В., Сосков В.О. УДК 657.36:336 Прогнозирование рисков - Vestnik of the mari state university. Chapter “agriculture. Economics”. 2017, vol. 3, no. 3 (11)
   
7. 
   Управление рисками ПАО “Аэрофлот”
   

http://ar2019.aeroflot.ru/aeroflot/annual/2019/gb/Russian/pdf/chapter_2-2.pdf

8. 
   John Stretch. How to Manage Forecasting Risk? MD at Stretch Business Training. March 4, 2018.
   
9. 
   Christopher D. Ittner, Jeremy Michels (The Wharton School University of Pennsylvania). Risk-Based Forecasting and Planning and Management Earnings Forecasts. April 2016