Методическая работа(КЛАССИКА). Методическая работа как средство развития образовательного учреждения
 Скачать 141.35 Kb.
|
|
ПДС – постоянно действующий семинар ШПО – школа педагогического опыта ТГ – творческая группа ИГ – инициативная группа. Системы управления методической работой в образовательном учреждении В настоящее время сложились три глобальные системы управления образовательным учреждением в целом, и методической работой в нем, в частности: административное, проектное и ресурсное. В реальной работе образовательного учреждения эти системы управления прихотливо сочетаются. Административное управление Детальная научная разработка системы административного управления началась в 20-е годы XX столетия, когда было сформулировано понятие организационной структуры как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом организация рассматривалась как система, замкнутая для внешнего мира, но открытая для вышестоящей иерархической структуры. Уже Анри Файоль (французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления) в 1916 году выделил пять основных функций административного управления: Планирование. Организация. Мотивация. Контроль. Координация. Им же были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Именно эти принципы сегодня лежат в основе управления всех государственных учреждений. Рассмотрим их подробнее в применении к образовательным учреждениям. Разделение труда предполагает выделение отдельных составляющих единого образовательного процесса, что позволяет работникам сосредоточиться только на своем участке деятельности, что, несомненно, экономит усилия. Однако разделение труда рано или поздно приводит к крайностям специализации, которые очень трудно преодолеваются (например, при стремлении к интеграции образовательного процесса). В методической работе специализация играет двоякую роль. С одной стороны, педагогу необходимо методическое общение с таким же специалистом. Но с другой стороны, наиболее интересные методические идеи учитель получает от коллег другой специальности. Нельзя забывать, что специализация учителей осуществляется на уровне содержания образования, а формы образовательного процесса, непосредственно связанные с ученическим контингентом, являются общими для всех предметов. Именно поэтому нельзя замыкать методическое общение только в рамки одного предмета, либо смежных предметов. Полномочия и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. В современном образовательном учреждении с его четкой иерархической структурой этот принцип часто понимается однобоко: полномочия направлены только вниз (к подчиненным), а ответственность — только вверх (к вышестоящим иерархическим ступеням). Для методической работы данная ситуация губительна, так как здесь практически неприменимы императивные указания. Всякая методика только тогда «работает», когда доведена до автоматизма и осуществляется добровольно. Никакие приказы не могут превратить методические рекомендации в продуктивную учебную деятельность. Именно поэтому в методической работе полномочия и ответственность должны распределяться в коллективе равномерно. Каждый педагог имеет право применять в своей работе любую методику, но вместе с правом он берет на себя и ответственность за ее применение. Нужно помнить, что нет «хороших» или «плохих» методик, педагогических приемов. Есть неумелое их применение, за которое полностью несет ответственность педагог. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка. В управленческой структуре методической работы крайне редко встречается делегирование полномочий. Так председатель методического объединения не обладает практически никакими административными механизмами активизации деятельности педагогов. Заместитель директора по воспитательной работе не может ни поощрить, ни наказать классных руководителей, которыми он руководит. Все такого рода номинальные руководители должны обращаться к руководителю образовательного учреждения с просьбами о поощрениях и наказаниях. Все, что они могут — это повышать мотивацию к методической деятельности неадминистративными способами. Это, может быть и неплохо, но часто сильно вредит общей системе административного управления образовательным учреждением. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. Если бы система управления образовательным учреждением была строго административной, то этот принцип соблюдался бы в полной мере. Однако система управления даже небольшим образовательным учреждением гораздо сложнее, и потому любой член педагогического коллектива подчиняется сразу нескольким другим. Так учитель-предметник подчиняется директору образовательного учреждения, заместителю директора по УВР, председателю методического объединения (кафедры), заместителю директора по воспитательной работе (как классный руководитель), разным окружным методистам. И это только учебно-воспитательная сфера его работы. Но нередко получается еще сложнее. Например, определенный член педагогического коллектива является начальником для председателя методического объединения как заместитель директора по УВР и, одновременно, его подчиненным как учитель. И такого взаимоподчинения в реальном образовательном учреждении немало. Немудрено, что в такой сложной системе взаимных подчинений все предпочитают ориентироваться на руководителя образовательного учреждения как на единственного начальника, обладающего всей полнотой власти. В реальной методической работе неформальные отношения часто оказываются важнее формального подчинения. Так советы опытного уважаемого педагога воспринимаются как естественные и необходимые указания, которым охотнее следуют, чем формальным приказам «начальников». Поэтому иерархию управления методической работой следует выстраивать с точки зрения возможности реальной помощи участникам образовательного процесса. Единство действий — группа работников должна осуществлять деятельность только по единому плану, направленному на достижение одной цели. В современном образовательном учреждении это общая образовательная программа, объединяющая усилия коллектива в течение учебного года, и программа развития, показывающая перспективу в работе. На основе этих программ создаются годовой и долгосрочный планы, работа по которым обязательна для всех. В методической деятельности этот принцип выражается в работе всего образовательного учреждения по единой методической теме. Единство методического пространства — необычайно важный фактор в успешном развитии образовательного учреждения. И особой заботой руководителей методических служб должно стать формирование, структурирование и поддержание в рабочем состоянии этого пространства. Ведь нередко заместители директоров по НМР даже не знают, какими методиками пользуются в работе педагоги, как эти методики соотносятся между собой, нет ли между ними конфликтов, как они сливаются в общей методической системе всего образовательного учреждения. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. Данный принцип предполагает, что администрация воспринимает педагогического работника, прежде всего, как некую функциональную единицу, встроенную в систему образовательного учреждения. Личные особенности педагога важны лишь постольку, поскольку проявляются в его учебной работе. Однако известный принцип «хороший человек — не профессия» в системе образования действует плохо. Дело в том, что любой педагог обучает и воспитывает, прежде всего, своей личностью, своим неповторимым отношением к жизни. И чем ярче его личность, тем более успешно проходит учебно-воспитательный процесс. Поэтому в образовательном учреждении должен соблюдаться строгий баланс между общими интересами организации и особенными интересами ее работников. В методической работе влияние личности еще сильнее. Ведь для успешной реализации той или иной методики индивидуальные особенности педагога должны хорошо в нее вписываться. Так, например, императивная личность педагога будет явно доминировать и при проведении диспутов, и в игровой деятельности, часто перечеркивая все достоинства данных методов обучения. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников. Это один из самых сложных вопросов управления современным образовательным учреждением, функционирующим в рамках бюджетного финансирования. Механизмы денежного вознаграждения пока еще слабо отработаны. Однако нельзя забывать, что существуют и нематериальные формы вознаграждения, которые в условиях образовательного учреждения подчас оказываются более действенными. Прежде всего, это внимание руководителей и коллектива к работе конкретного педагога. Часто встречающееся «я делаю то, что никому в коллективе не нужно» — оценка не педагога, но руководителя. В управлении методической работой нередко встречается еще один недостаток. Руководители образовательного учреждения почему-то считают, что освоение новых педагогических технологий, передача и получение педагогического опыта, особенно если оно идет постоянно и вроде бы незаметно, не нуждается в стимулировании и, соответственно, в вознаграждении. А ведь именно эта работа часто составляет самую суть развития образовательного учреждения и требует немалых сил от педагога. Подсчитано, что введение новой педагогической технологии в образовательный процесс неминуемо приводит к увеличению рабочего времени педагога чуть ли не вдвое. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая. Велика ли степень централизации управления в современном образовательном учреждении? Практика показывает, что лучшие руководители всегда старались децентрализовать управление. Они мудро оставляли за собой несколько ключевых функций (распределение кадров, отслеживание результатов работы отдельных педагогов, отслеживание традиционных мероприятий, финансовые потоки и пр.), распределяя остальные управленческие функции среди коллектива. Централизация в методической работе нужна на уровне работы над единой методической темой. Хорошо, когда руководитель образовательного учреждения знает о методических предпочтениях своих педагогов, но непосредственно руководить их методической работой ему не стоит. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда. Необходимо сказать, что данный принцип во многом противоположен предыдущему. Строгая иерархия предполагает делегирование полномочий сверху вниз, а централизация требует единоначалия. К тому же четкая иерархичность в образовательном учреждении встречается редко. Выше уже говорилось о том, что система образовательного учреждения с множеством взаимных подчинений гораздо сложнее. Но именно поэтому в хорошо работающем образовательном учреждении стараются поддерживать иерархичность управления, не боясь делегировать полномочия. В данном случае иерархичность составляет необходимую основу административной системы управления. В методической работе иерархичность устанавливается очень непросто, ведь основой и результатом такой работы является деятельность конкретного педагога. Иерархичность здесь проявляется в уровнях методической работы: методика проведения конкретного урока — методическая работа учителя — методика преподавания конкретного предмета — методические принципы преподавания предметов образовательной области — работа над методической темой всего образовательного учреждения. Вот эта иерархия чаще всего и отражена в структуре управления методической работой: руководитель — заместитель руководителя — председатель методического объединения (заведующий кафедрой) — учитель-предметник. Хочется только напомнить, что делегирование полномочий, являющееся сутью иерархической системы администрирования, предполагает оценку труда нижестоящего работника по результатам, а не по процессу. Другими словами, при административной системе управления заместитель руководителя, например, не должен интересоваться как тому или иному учителю удалось добиться результатов, ему важны только сами результаты. Однако на практике такую ситуацию даже трудно представить, что еще раз говорит о формальности иерархической структуры в образовательном учреждении. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте. Как правило, в образовательных учреждениях данный принцип выполняется, и почти каждый педагог создает в своем рабочем кабинете особую атмосферу. Создание и поддержание ее является важной методической задачей, ведь рабочий кабинет — это не только учебное, но и методическое пространство педагога. Подчас достаточно просто войти в учебный кабинет, чтобы увидеть методические предпочтения учителя. Не случайно многие образовательные учреждения проводят смотры, конкурсы учебных кабинетов, справедливо считая данные мероприятия методической работой. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия. Здесь мы попадаем в область моральных норм, бытующих в том или ином образовательном коллективе. В рамках административной системы управления моральная атмосфера коллектива чаще всего зависит от его руководителя. В этом отношении принцип централизации проявляется во всей полноте. Однако следует учитывать, что руководитель (руководители всех уровней) нередко являются лишь формальными лидерами. В конкретном коллективе неформальное лидерство, которое не менее императивно устанавливает моральные нормы и правила, часто бывает сильнее формального руководства. В методической работе это сказывается на предпочтении всем коллективом вслед за лидером определенных методик, форм работы, педагогических технологий. Только пристальное внимание к работе каждого члена педагогического коллектива может изменить подобную ситуацию. Стабильность персонала. Текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. В образовательных учреждениях данный принцип считается одним из самых показательных для оценивания успешности управления. К сожалению, встречаются еще образовательные учреждения, в которых годовая текучесть кадров достигает 30 человек. Никакие долгосрочные программы с таким нестабильным контингентом не могут быть выполнены. Однако принцип стабильности персонала не сводится только к текучести кадров. Должностная стабильность, а вместе с ней и постоянство функциональных обязанностей тоже играют здесь не последнюю роль. Частое изменение «функционала» дезориентирует работника не менее, чем смена места работы. Для методической работы этот принцип еще более важен. Дело в том, что полноценное освоение методики (педагогической технологии) у педагога занимает 2-3 года. Только после нескольких лет работы над определенной методикой можно говорить о ее результативности у данного педагога. При постоянных изменениях (методической темы образовательного учреждения, мнений и предпочтений руководителей разных уровней, смены «функционала» и пр.) конкретный носитель методического опыта не может ни накапливать его, ни работать с ним на должном уровне. |